{"id":10333,"date":"2020-07-06T07:01:39","date_gmt":"2020-07-06T05:01:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=10333"},"modified":"2021-02-10T07:07:35","modified_gmt":"2021-02-10T06:07:35","slug":"schluessel-zu-agilen-geschaeftsprozessen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/schluessel-zu-agilen-geschaeftsprozessen\/","title":{"rendered":"Schl\u00fcssel zu agilen Gesch\u00e4ftsprozessen"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-10334\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/03-3.jpg\" alt=\"\" width=\"816\" height=\"505\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/03-3.jpg 428w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/03-3-16x10.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/03-3-283x175.jpg 283w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/03-3-300x186.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 816px) 100vw, 816px\" \/><\/p>\n<p>Agilit\u00e4t kann nicht durch die Anwendung einer Methode und mit etwas Umorganisation erreicht werden. Sie ist neben der Kundenorientierung ein entscheidender Teil der Firmenkultur. Agilit\u00e4t wird in erster Linie bestimmt durch:<\/p>\n<ul>\n<li>F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis vom Chef als Moderator und Enabler<\/li>\n<li>dezentrale Entscheidungsfreiheit; Auftrag Kompetenz Verantwortung (AKV)<\/li>\n<li>Selbstorganisation durch wechselnde Rollen je nach Aufgabe<\/li>\n<li>kollaborative und interdisziplin\u00e4re Arbeitsprozesse mit netzf\u00f6rmigem Kompetenzenmix statt funktionaler und sequenzieller \u00abG\u00e4rtchen\u00bb<\/li>\n<li>klar definierte Kunden-Servicelevels und eine bewirtschaftete Flexibilit\u00e4t<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Umsetzung greift tief ins Denken sowie Handeln ein. Als Voraussetzung sind auch die i.d.R. f\u00fcnf Gesch\u00e4ftsprozesse entsprechend anzupassen (vgl. Abb. 1).<\/p>\n<p><strong>Definition der Agilit\u00e4t <\/strong><\/p>\n<p>Ein allgemein g\u00fcltiges Verst\u00e4ndnis von Agilit\u00e4t gibt es, trotz mehrj\u00e4hriger Verwendung des Begriffs, noch nicht. H\u00e4ufig assoziierte Inhalte sind Beweglichkeit, Schlagkr\u00e4ftigkeit, Entkrustung, Verlassen von Gewohntem sowie resiliente Prozesse (robust im positiven Sinn). F\u00fcr mich bedeutet Agilit\u00e4t bewirtschaftete Flexibilit\u00e4t, um stufengerecht optimal zu handeln. Agilit\u00e4t ist nicht Aktionismus oder Improvisation mit unklaren Arbeitsprozessen, sondern ein Agieren mit definierten Handlungsoptionen. Ein Risiko bei der Einf\u00fchrung gelebter Agilit\u00e4t ist das Trennen von alten, lieb gewonnenen Gewohnheiten und die Dezentralisierung von Verantwortung. Besonders dem mittleren und h\u00f6heren Kader sowie den Patrons f\u00e4llt das Loslassen oft schwer. Agilit\u00e4t kann nicht verordnet werden \u2013 Ver\u00e4nderung der Firmenkultur braucht Zeit.<\/p>\n<p><strong>Bewirtschaftete Flexibilit\u00e4t<\/strong><\/p>\n<p>Jedes Unternehmen hat \u00fcber die Jahre viele aufgeschobene Probleml\u00f6sungen als Kompromisse sowie auch verdeckte Reserven angesammelt. Es handelt sich dabei einerseits um ein menschliches Bed\u00fcrfnis, um im Zweifelsfall nicht schlecht \u00abdazustehen\u00bb, oder andererseits um Ersatzprozesse. Ersatzprozesse entstehen h\u00e4ufig durch partielle und\/oder vor\u00fcbergehende Probleme. Beispiele daf\u00fcr sind Zusatzkontrollen mit und ohne Unterschrift; KPI-Auswertungen ohne Konsequenzen; Information an zus\u00e4tzliche Mitarbeitende, um nicht allein schuld zu sein. Diese Aufw\u00e4nde k\u00f6nnen in definierte Flexibilit\u00e4t umgewandelt werden. Verdeckte Reserven, wie operativer Komfort sowie Sicherheiten, werden offengelegt und dann bewusst als Flexibilit\u00e4t eingesetzt. Diese aus den Reserven gewonnene Flexibilit\u00e4t wird durch weitere M\u00f6glichkeiten er g\u00e4nzt, wie z.B. Arbeitszeitmodelle, tempor\u00e4re Mitarbeitende, Outsourcen, Verschieben von allgemeinen T\u00e4tigkeiten, Priorisieren von Produkten oder Kunden. Zur Festlegung der Flexibilit\u00e4tsoptionen werden die bestehenden Reserven sowie die weiteren M\u00f6glichkeiten gesammelt, auf Konsequenzen, notwendigen Vorlauf, Kosten etc. bewertet und priorisiert, um sie bei Bedarf gezielt schnell sowie stufenweise anzuwenden. Erfahrungen aus anderen Firmen, externe Impulse und Unterst\u00fctzung sowie ein methodisches Repertoire helfen beim Offenlegen, Loslassen und Erg\u00e4nzen.<\/p>\n<p><strong>Beispiel Produktentwicklung<\/strong><\/p>\n<p>Grosse Produktinnovationen werden immer von \u00c4nderungen in Gesch\u00e4ftsmodellen und Prozessen begleitet. Am Beispiel Produktentwicklung l\u00e4sst sich diese Herausforderung gut aufzeigen. Ein genereller Trend ist die Entmaterialisierung der physischen Produkte. Daraus folgt auch eine Verschiebung der Erl\u00f6se von den physischen Produkten hin zu begleitenden Services. Diese Services sind der neue Kern des Produkts und lassen sich oft, auch nach dem Erwerb des Produkts, durch zus\u00e4tzliche Funktionen k\u00e4uflich erweitern.<\/p>\n<p>90 % aller Industriefirmen bieten in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren Produkte an, die im Internet of Things (IoT) gem\u00e4ss 4.0 vernetzt sind. Kaum eine Organisationseinheit ist heute so massiven Ver\u00e4nderungen ausgesetzt wie die Entwicklungsabteilungen. W\u00e4hrend fr\u00fcher die Entwicklungsarbeit beim Start der Produktion abgeschlossen war, werden smarte Produkte nach dem Verkauf durch Updates laufend verbessert und erweitert. Die Vernetzung von Hard- und Software dient der Produkterweiterung (smarte Produkte), ist eine wichtige Grundlage f\u00fcr added Services (smarte Services) und damit Teil der Marktdifferenzierung. Die Massst\u00e4be zur Beurteilung von Entwicklungsarbeit sind dabei recht unterschiedlich: In der Softwareentwicklung gilt Marktn\u00e4he durch Schnelligkeit und in der Hardwareentwicklung gilt Fehlerfreiheit aus Angst vor Haftung. Dadurch ist die parallele Produktentwicklung mit Abstimmung von Soft- und Hardware mit recht unterschiedlichen Zyklen sowie Arbeitsweisen und Kulturen eine grosse Herausforderung. Dem muss mit Agilit\u00e4t in der Denkhaltung begegnet werden. Voraussetzungen daf\u00fcr sind Demokratisierung von F\u00fchrung, gemischte Teams, angepasstes Projektmanagement etc.<\/p>\n<p><strong>Beispiel Auftragszentrum<\/strong><\/p>\n<p>Die \u00fcbliche Planung und Steuerung der Auftragserf\u00fcllung erfolgten sehr funktional. Damit entstehen Schnittstellen, Verantwortungs\u00fcberg\u00e4nge und lange Entscheidungswege. Der neue Ansatz ist, dass ein Team mit 6\u20138 Mitarbeitenden alle diese T\u00e4tigkeiten integral \u00fcbernimmt. Dazu geh\u00f6ren Produktionsplanung (PP), Materialwirtschaft (MW) inkl. operativen Einkaufs, Produktionssteuerung (PS), Steuerung der internen und externen Logistik sowie, je nach Ausgestaltung der Schnittstelle zum Verkauf, Teile des Verkaufsinnendienstes. Dabei wird die gesamte Verantwortung und Kompetenz an einem Ort zusammengefasst (vgl. Abb. 2). Das Ergebnis sind klare und in einem definierten Team zusammengefasste AKVs. Dabei sinkt der Koordinationsaufwand, Entscheide erfolgen agiler und weniger Ressourcen werden ben\u00f6tigt. Die Erfahrung zeigt, es entsteht nach einer kurzen Zeit aus heterogenen, voneinander lernenden Teammitgliedern eine schlagkr\u00e4ftige Einheit.<\/p>\n<p><strong> Prozesse unter Industrie 4.0 <\/strong><\/p>\n<p>Arbeitsprozesse sollten aus den \u00fcbergeordneten Gesch\u00e4ftsprozessen abgeleitet werden. Die Kern- und Hilfsprozesse sind unter Beachtung der zu bewirtschafteten Flexibilit\u00e4t zu entwickeln. In der 4.0-Transformation existieren bereits viele Bausteine. Sie helfen u. a. der Transparenz, z.B. durch integrierte Datensammlung und -analyse. Oder durch einen digitalen Zwilling mit unterst\u00fctzender, k\u00fcnstlicher Intelligenz (KI) zur zeitnahen Auswahl von Handlungsoptionen. Werkzeuge zur Datenanalyse bestehen und werden zunehmend benutzerfreundlicher. K\u00fcnstliche Intelligenz liefert erste, noch nicht immer nachvollziehbare Ergebnisse. Trotzdem geht es mit der digitalen Transformation nicht so schnell und integral vorw\u00e4rts wie angek\u00fcndigt. Gesellschaftliche Br\u00fcche wie aktuell durch die Corona-Pandemie beschleunigen die 4.0-Umsetzung.<\/p>\n<p><strong>Fazit <\/strong><\/p>\n<p>Ver\u00e4nderung braucht eine Zielrichtung und beinhaltet Unsicherheiten. In der Schweiz haben wir den Hang, lange zu warten, aber dann, wenn der Druck gross ist, sind wir recht gut im Meistern von Herausforderungen. Erfolgreiche Firmen m\u00fcssen sich im Vorfeld agil auf Risiken und Chancen vorbereiten, evtl. auch mit Hilfe von aussen. Jeder muss mit jeglicher Art von Ver\u00e4nderungen leben. Je st\u00e4rker die Zukunft von der heutigen Situation abweicht, desto weniger dienen bisherige Erfahrungen als Orientierung. Wenn dies auch noch schnell passiert, wird es sehr herausfordernd. Agilit\u00e4t als Teil der Firmenkultur ist ein Muss. Es gilt, die Zukunft bewusst zu gestalten und eine bewirtschaftete Flexibilit\u00e4t zu etablieren. Prozessanpassungen werden durch das Umfeld erzwungen; Change ist heute die Regel. Die Frage ist nur, proaktiv, reaktiv oder passiv \u2013 und wer bestimmt: der VR oder die Bank? Es liegt an Ihnen!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Agilit\u00e4t kann nicht durch die Anwendung einer Methode und mit etwas Umorganisation erreicht werden. Sie ist neben der Kundenorientierung ein entscheidender Teil der Firmenkultur. 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