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Im Toyota-Konzern nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs in Japan erstmals eingef\u00fchrt, befruchtet Kaizen seither weltweit die Unternehmensf\u00fchrung und hat sich in vielen Branchen durchgesetzt. Gem\u00e4ss Roland St\u00e4heli, Bildungsmanager der Swissmem Academy, ist Kaizen auch in der Schweizer Mem-Industrie weit verbreitet: \u00ab\u00dcber 50 % f\u00fchren nach dieser Philosophie, oft als Kern des umfassenderen Lean Managements. Wer heute dieser Richtung noch nicht folgt, wird es in Zukunft schwer haben.\u00bb<\/p>\n
Thomas Germann, CEO von werk14, best\u00e4tigt diese Einsch\u00e4tzung: \u00abOhne Kaizen w\u00e4ren wir nicht da, wo wir heute sind.\u00bb Germann hat Kaizen vor 16 Jahren initiiert, auf den Betrieb massgeschneidert und Schritt f\u00fcr Schritt mit allen Mitarbeitenden umgesetzt. Und er sagt: \u00abEs war sozusagen ein Lehrst\u00fcck mit Langzeitwirkung. Wir profitieren jeden Tag davon. Einerseits wurde die Performance stark verbessert, andererseits ergaben sich aus dieser Denkweise auch neue Wegmarken f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsentwicklung.\u00bb Was meint der erfahrene Kaizen-Profi damit? Unser Interview in Gr\u00fcnen-Sumiswald gab Aufschluss.<\/p>\n
Herr Germann, Sie sehen Kaizen im werk14 als Teil eines \u00abintegralen F\u00fchrungskonzeptes\u00bb. Was heisst das konkret? <\/strong><\/p>\n Thomas Germann<\/strong>: Wir reden von integralen Konzepten, weil alle Aspekte beim Entstehen des fertigen Produktes in unsere \u00dcberlegungen einfliessen. Unser Leistungsspektrum ist sehr breit. Es reicht vom Design \u00fcber die Produkt- und Fertigungsoptimierung bis zur Produktion, Montage und Logistik. Der Kunde erh\u00e4lt das optimale Produkt zum optimalen Preis. So begleiten und entlasten wir Kunden. Wir verkaufen nicht Einzelleistungen, sondern m\u00f6glichst Baugruppen, fertige Produkte. Wir stanzen zwar, sind aber keine reine Stanzerei. Wir drehen zwar, sind aber keine reine CNC-Dreherei. Nein, werk14 agiert als Generalunternehmung, welche die Kundenbed\u00fcrfnisse umfassend abdeckt, angefangen bei der Produktidee. Ideal ist, wenn Kunden zu uns kommen, bevor Design, Material, Fertigungstoleranzen u.a.m. definiert sind. Dann k\u00f6nnen wir unser Know-how auf der Wertsch\u00f6pfungskette zum Tragen bringen. Das gelingt mit einer partnerschaftlichen Denk- und Vorgehensweise. Und es entsteht Mehrwert f\u00fcr alle Beteiligten \u2013 werk14, Kunden, Lieferanten, Partner u.a.m. Solche Entwicklungspartnerschaften bauen wir weiter aus. Bei Bedarf werden auch neue Technologien ins Haus geholt.<\/p>\n Operiert wird zunehmend in \u00abWertsch\u00f6pfungspartnerschaften\u00bb<\/strong><\/p>\n \u2026 Ja, ich kann zwei Beispiele zur Veranschaulichung nennen. Beispiel 1: Vor rund 18 Monaten haben wir die Wertsch\u00f6pfungspartnerschaft mit einem Kunden vertieft. Gemeinsam wird ein Produkt entwickelt \u2212 vom Design an. Das kommt dem Produkt zugute und spart Kosten. Eben diesen Approach wollen wir in firmen\u00fcbergreifenden Teams (Kunden, Lieferanten, werk14) generell verst\u00e4rken, um Ideen zu validieren und L\u00f6sungen zu entwickeln. Beispiel 2: F\u00fcr ein anderes Unternehmen haben wir ein Team zusammengestellt (Kunde, Kaizen-Berater und werk14), das gewisse Produkte unter die Lupe nimmt, damit wertsch\u00f6pfende und nicht wertsch\u00f6pfende Elemente erkannt und unn\u00f6tige Kostenelemente eliminiert werden. Nicht wertsch\u00f6pfende Elemente sind etwa Logistik, Transport, das R\u00fcsten von Werkzeugen usw. Ihr Anteil am Produkt macht etwa zwei Drittel aus. Der Clou: Wenn es gelingt, die nicht wertsch\u00f6pfenden Aufgaben zu eliminieren oder zu beschleunigen, ist der Spareffekt umso gr\u00f6sser. Kommt hinzu: Der Kapitaleinsatz in dieser Kategorie f\u00fcr die Verbesserung ist gering. Also: Weniger Papier, IT b\u00fcndeln, Software harmonisieren, Mail-Pingpong vermeiden, direkte Wege anstreben usw. Derzeit sind wir bestrebt, mit unseren besten Kunden solche Wertsch\u00f6pfungspartnerschaften anzubahnen, um kooperativ Optimierungen im Sinne von \u00abwin-win\u00bb zu realisieren. Wir checken folglich den Gesamtprozess auf Reduktionspotenzial. In der Gr\u00fcndung firmen\u00fcbergreifender Teams erkennen wir grosse Chancen.<\/p>\n \u00dcbrigens, was brachte Sie zu Kaizen?<\/strong><\/p>\n Ganz einfach: Vor 16 Jahren, an einem Lieferantentag, pr\u00e4sentierte die Firma Griesser ihr Kaizen-Konzept. Die Denkweise dahinter hat mich sofort gepackt.<\/p>\n Welche H\u00fcrden mussten bei der Einf\u00fchrung \u00fcberwunden werden? <\/strong><\/p>\n Der Entscheid f\u00fcr Kaizen fiel bei uns binnen weniger Wochen, die Einf\u00fchrung dagegen brauchte zwei bis drei Jahre. Da uns die Erfahrung fehlte, waren die H\u00fcrden h\u00f6her als vermutet. Und weil Kaizen alle angeht, muss der Chef vorangehen. Ordnung, Qualit\u00e4t und Prozesse sind dabei tragende Elemente. Stets fragen wir: Was macht Sinn, was nicht? Mit gesundem Menschenverstand und der passenden Einstellung gelingt die Implementation der entsprechenden Entscheidungen einwandfrei. Aber die Sache muss zu unserer Kultur passen. Hier im bodenst\u00e4ndigen Emmental verwenden wir deshalb die japanischen Kaizen-Begriffe nicht.<\/p>\n Wie fahren die Mitarbeitenden damit?<\/strong><\/p>\n Wir kommunizierten zu Beginn allen, dass wir mit Kaizen den Erfolg suchen, keineswegs aber auf Kosten der Belegschaft. Nach der Einf\u00fchrungsphase festigte sich dieses Versprechen bei den Mitarbeitenden, weil man erkannte, dass alle mitziehen. Heute ist Kaizen im werk14 voll akzeptiert. Wir k\u00f6nnen uns nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten, weil hier etwas bewegt werden kann. Das ist oft auch der entscheidende \u00abKick\u00bb f\u00fcr Stellensuchende, die uns kontaktieren. Dank Kaizen k\u00f6nnen wir bessere und motiviertere Mitarbeitende einstellen.<\/p>\n Welches Gewicht haben die SQS-Zertifizierung nach ISO 9001 und das Managementsystem in diesem Rahmen? <\/strong><\/p>\n Zertifiziert ist unser Unternehmen seit vielen Jahren. Der SQS-Auditor schaut bewusst darauf, dass wir unser Ziel normengerecht und schlank erreichen. Die ISO-Normen stehen mit Kaizen in Harmonie. Kaizen \u00fcberdacht ja das ganze Unternehmen. Und das Managementsystem unterst\u00fctzt die richtige Steuerung der Prozesse. Das Konzept macht Sinn.<\/p>\n Wie reagieren Markt und Umfeld?<\/strong><\/p>\n Unsere Gesch\u00e4ftspolitik findet zunehmend \u00abFollowers\u00bb. Meine Aufgabe als CEO ist es, Kunden in direkten Gespr\u00e4chen davon zu \u00fcberzeugen. Tats\u00e4chlich ist es faszinierend, mit einfachen \u00dcberlegungen und Massnahmen stetig besser zu werden. Kaizen ist der Schl\u00fcssel dazu. Wir profitieren ausserordentlich von der eingeschlagenen Marschrichtung. Kaizen wirkt wie ein Magnet. Interessenten und potenzielle Kunden kommen zu uns, schauen sich das an, um Kaizen in ihren Betrieben eventuell ebenfalls in Betracht zu ziehen. Es kommen aber auch F\u00fchrungskr\u00e4fte aus anderen Branchen. K\u00fcrzlich waren Kader einer psychiatrischen Klinik zu Besuch. Kurz: Kaizen erm\u00f6glicht Win-win-Situationen. Die Mitarbeitenden verdienen mehr, die Kunden profitieren vom Leistungsb\u00fcndel (Qualit\u00e4t, Preis, Termintreue), und die Lieferanten sind eingebunden. Der Nutzen liegt auf der ganzen Wertsch\u00f6pfungskette.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Im Toyota-Konzern nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs in Japan erstmals eingef\u00fchrt, befruchtet Kaizen seither weltweit die Unternehmensf\u00fchrung und hat sich in vielen Branchen durchgesetzt. Gem\u00e4ss Roland St\u00e4heli, Bildungsmanager der Swissmem Academy, ist Kaizen auch in der Schweizer Mem-Industrie weit verbreitet: \u00ab\u00dcber 50 % f\u00fchren nach dieser Philosophie, oft als Kern des umfassenderen Lean Managements. 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