L<\/strong>atency: Aufrechterhaltung von grundle-genden Strukturen und Werten<\/li>\n<\/ul>\n <\/p>\n
Betrachtet man die Bestrebungen hinter diesem Modell, ist leicht zu erkennen, dass Qualit\u00e4tsmanagement-Prinzipien und Me-thoden auf einem \u00e4hnlichen Fundament auf-bauen. Doch bereits hier beginnen auch die ersten Inkonsequenzen, was die Anwendung in der Praxis betrifft. Bevor diese Themen un-ter Kapitel \u00abVer\u00e4ndertes F\u00fchrungsverst\u00e4nd-nis\/Wertorientierung\u00bb vertieft durchleuchtet werden, ist es wichtig, zu verstehen, was Digi-talisierung bedeutet, warum sie Auswirkun-gen auf Managementsysteme hat und womit es verwechselt wird.<\/p>\n
Empirische Prozesse und Agilit\u00e4t <\/strong>
\nIn der Produktion sind die Ans\u00e4tze von Lean zur Reduktion von Durchlaufzeiten oder gebundenem Kapital in Lagern seit Langem als Mittel zur Steigerung der Agilit\u00e4t bekannt, verstanden und im Einsatz. Die Bewegung der agilen Software-Entwicklung aus den 90erJahren hat eine neue Begeisterung f\u00fcr die Gestaltung von empirischen Prozessen hervorgerufen. Empirische1 oder eben nicht-deterministische2 Prozesse zeichnen sich durch offenen Resultatausgang aus. Kreative Prozesse oder Entwicklungsprozesse sind typische Vertreter empirischer Prozesse. Im Qualit\u00e4tsmanagement ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ein gutes Beispiel f\u00fcr einen empirischen Prozess. Resultat-offener Ausgang heisst, dass f\u00fcr eine bestimmte Absicht das Resultat \u2013 die L\u00f6sung nicht vorhersehbar ist. Eine Werbeagentur kann verl\u00e4sslich einen neuen Markenauftritt entwickeln. Das konkrete Resultat, das dabei entsteht – die konkrete Marke \u2013, ist jedoch nicht vorherseh-bar. Auch ergibt der gleiche Kreativprozess bei jeder Ausf\u00fchrung ein potenziell anderes Re-sultat. Im Gegensatz dazu sind die Resultate eines deterministischen Prozesses wie zum Beispiel ein Produktionsvorgang identisch oder zumindest vorhersehbar. Qualit\u00e4tsma-nagement setzt unter anderem auf Kontrolle der Erstellungsprozesse, um die Qualit\u00e4t der Resultate, der erstellten Produkte, sicherzu-stellen. Liegt der Erstellung ein empirischer Prozess, zum Beispiel ein kreativer Prozess, zugrunde, kann die Qualit\u00e4t der Resultate nicht durch Kontrolle der Prozessausf\u00fchrung alleine sichergestellt werden.<\/p>\n <\/p>\n
Die Beschreibung und bewusste Gestal-tung empirischer Prozesse reicht weiter zur\u00fcck als die 90er-Jahre. Design Thinking \u2013 ein empi-rischer Prozess zur Produktentwicklung \u2013 zum<\/p>\n
<\/p>\n
\u00abEin Merkmal agiler Methoden ist fach\u00fcbergreifendes Arbeiten in selbstorganisierten Teams.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
Beispiel wurde vor \u00fcber f\u00fcnfzig Jahren entwi-ckelt und beschrieben. Ein typisches Merkmal empirischer Prozesse ist das schrittweise oder iterative Vorgehen analog dem stetigen Durch-laufen des KVP-Prozesses. Im Vergleich zu etab-lierten, empirischen Prozessen zeichnen sich die neun agilen Prozesse durch eine hohe Ka-denz dieser Iterationen aus. Von Iterationen im 15-Minuten-Takt in Lean Startup hinzu ein oder zwei Wochen in Scrum in der Software-Entwicklung. Ernsthaft betriebenes Qualit\u00e4ts-management muss eine solche hohe Kadenz von Iterationen absorbieren k\u00f6nnen.<\/p>\n
<\/p>\n
Ein weiteres typisches Merkmal der agilen Methoden ist fach\u00fcbergreifendes Ar-beiten in selbstorganisierten Teams. Dies ba-siert auf der \u00dcberzeugung, dass die kollektive Intelligenz im Team jeder Einzelleistung von Experten \u00fcberlegen ist. Selbstorganisierte Teams brauchen eine andere Form von F\u00fch-rung. So geht die Einf\u00fchrung agiler Metho-den mit einer Verlagerung von Management hin zu Leadership einher und versteht sich ganz im Sinne des ISO-Modells mit F\u00fchrung als zentrale Drehscheibe. Eine agile Transfor-mation schliesslich ist die aktive, Neu- und Umgestaltung einer Organisation auf agile Arbeitsweisen. Mit der Transformation ein-her geht ein Wandel des entsprechenden F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses.<\/p>\n
Strategie und gemeinsame Grundlagen<\/strong>
\nUm ein Managementsystem auszurichten, setzt das Qualit\u00e4tsmanagement ein hohes Mass an Effektivit\u00e4t voraus. Effektivit\u00e4t be-ginnt mit der Frage, welche zukunftstr\u00e4chti-gen Unternehmungsziele das Unternehmen nachhaltig zum Erfolg f\u00fchren und der Hand-lungsbedarf, der daraus werden soll. Diese werden aus den Gesch\u00e4ftsprozessen und stra-tegischen Projekten abgeleitet und im Tages-gesch\u00e4ft verfolgt. Gemeinsame, handlungs-leitende Planken stellen dabei die strategi-schen Grundlagen wie Vision, Mission und Leitbild dar.<\/p>\n <\/p>\n
F\u00fcr die Entwicklung einer Strategie z\u00e4hlt also das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach, und zwischen allen m\u00f6gli-chen Szenarien, ambiti\u00f6s und trotzdem reali-sierbar ist. Die Gegenwart verl\u00e4uft jedoch nicht in einer geraden Linie weiter in die Zu-kunft. Auch Finanzkennzahlen alleine bli-cken nicht nach vorn; erst die intelligente Verbindung von harten mit den weichen Fak-toren \u2013 zum Beispiel Lernkraft einer Organi-sation etc. \u2013, erm\u00f6glicht eine starke Prognose-kraft sowie die Entwicklung einer robusten Unternehmensstrategie.<\/p>\n
<\/p>\n
Bleiben wir zun\u00e4chst beim Strategie-entwicklungsprozess, wodurch Unterneh-mungsziele entstehen. In der Strategiearbeit geht es in erster Linie darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen dar\u00fcber, wo und wie man gegen\u00fcber dem Wettbewerb langfristig erfolgreich agieren und bestehen kann. Dies setzt ein Verst\u00e4nd-nis \u00fcber sich \u00e4ndernde Markterfordernisse wie Digitalisierung (Kapitel 4.1, Verstehen der Organisation und ihres Kontextes) vor-aus. Die Arbeit erfolgt schrittweise mit manu-eller Analyse- und Planungsarbeit und wird danach im Managementsystem weitestge-hend mit starren Methoden erarbeitet und implementiert.<\/p>\n
<\/p>\n
In agilen Vorgehensweisen wird das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Kontext\/Trends und Er-kenntnisse aus vorangegangenen Iterationen deutlich st\u00e4rker beachtet. Der Unterschied liegt demnach darin, dass agile Ans\u00e4tze die Anwendung der Methodik l\u00f6sungsneutraler und den Fortschritt in sich erst m\u00f6glich ma-chen. Sie beruhen auf einfachen, leichtge-wichtigen Methoden, die im Gegensatz zu den schwergewichtigen Strategieentwick-lungsprozessen (mit Instrumenten wie der Strategy Map) ebenfalls ein klares Fernziel (Vision) in kleinen Schritten iterativ umset-zen. Das bedeutet, ein quantifiziertes Fern-ziel erlaubt einzelnen Teams, Teile der Strate-gie autonom und selbstorganisiert zu verfol-gen. Die so erzielte Skalierung \u00fcber die Orga-nisation kann die kollektive Intelligenz aller aktivieren und Schwarm-Intelligenz zunutze machen.<\/p>\n
<\/p>\n
Das klingt f\u00fcr manche Unterneh-mungsf\u00fchrung bereits so, als wenn die ge-samte Entwicklungsarbeit mit der j\u00fcngeren Herangehensweise chaotisch verl\u00e4uft. Es kann als eine Denk- und Vorgehensweise ge-<\/p>\n
<\/p>\n
\u00abMut alleine gen\u00fcgt nicht.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
deutet werden, die bisher als \u00abVerz\u00f6gerung durch Abweichungen\u00bb verstanden wurde. Doch in der schrittweisen Herangehensweise mit R\u00fcckkoppelung \u2013 in der agilen Welt als Iteration bezeichnet \u2013 wird der Erfolg ver-sprochen. Statt mit starren Prozessen auf Kurs zu fahren, arbeitet man lediglich bis auf Sichtweite und mit den bereits bis dahin ge-sammelten Erkenntnissen. Es geht darum, mit den richtigen Leuten zur richtigen Zeit zu sprechen und in kleinen Schritten nach dem Richtigen (Effektivit\u00e4t) zu sch\u00f6pfen. Die klei-nen Schritte mit den Feedback- und Lern-schlaufen und den damit verbundenen (kur-zen) Irrwegen m\u00f6gen im Vergleich zu einem linear abgearbeiteten Plan als aufwendiger und dadurch kostspieliger wirken. Doch fr\u00fchzeitig zu akzeptieren, wenn etwas nicht<\/p>\n
<\/p>\n
\u00abAgile Vorgehensweisen richten sich nach dem zu erf\u00fcllenden Zweck.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
funktioniert, bedeutet auch, Ressourcen f\u00fcr die richtigen und wichtigen Projekte zu ge-winnen. Iteration hilft also, kontinuierlich die richtigen Dinge richtig zu tun \u2013 analog dem KVP-Gedanken aus dem Qualit\u00e4tsma-nagement.<\/p>\n
Scoping<\/strong>
\nEin weiterer Vorteil aus agilen Vorgehenswei-sen ist das Scoping. Anders als die ISO 9001:2015, das nicht mit der Bezeichnung von Branchenzuordnungen (EAC-Branchen-schl\u00fcssel, Ausmass\/Bereich eines gegebenen Audits) bei der Zertifizierung zu verwechseln ist, versteht man in agilen Projektteams unter Scoping die F\u00e4higkeit, die Aufgabe als geziel- tes Lernen in kleinen Schritten zu verstehen. Ziel ist, ein gemeinsames und pr\u00e4zises Verst\u00e4ndnis \u00fcber das eigentliche Problem zu erhalten, um dann die Zielsetzung (f\u00fcr Produkte oder Dienstleistungen) m\u00f6g-lichst korrekt zu formulieren und anzustreben. Und wie auch das drit-te Qualit\u00e4tsmanagement-Prinzip die \u00abEinbeziehung von Beteiligten\u00bb fordert, verspricht man sich mit der sogenannten Co-creation bessere Produkte und L\u00f6sungen. Dabei werden ebenfalls Anspruchsgruppen, potenzielle Nutzer, Partner oder weitere Bef\u00e4higer\/Betroffene in den Entstehungsprozess von der Minute null an involviert. Um schnell ein Gef\u00fchl f\u00fcr die G\u00fcte und Belastbarkeit einer Idee zu bekommen und Ergebnisse in k\u00fcrzester Zeit greifbar zu machen, werden nutzenstif-tende Prototypen erstellt. Dabei wird eine erste Version der Leistungs-erbringung vorgestellt, anschliessend\u00ad sofort hinterfragt und auf Basis des Feedbacks weiterentwickelt und verbessert, bis ein gew\u00fcnschtes Ergebnis erreicht ist. Was anf\u00e4nglich unverf\u00e4nglich klingt, erfordert aufgrund der vorausgesetzten Geschwindigkeit, Komplexit\u00e4t und Er-gebnisoffenheit einen besonders systematischen und ernsthaften Pro-zess. Sie spielen sozusagen ihre St\u00e4rke zu herk\u00f6mmlichen Vorgehens-weisen dort aus, wo aufgrund von Unsicherheiten oder Unbekanntem ein Plan nicht erstellt oder mit zu vielen Risiken behaftet ist.<\/p>\n <\/p>\n
Und wie im noch folgenden Kapitel \u00abKultur\u00bb erl\u00e4utert, sind Trei-ber f\u00fcr agile Vorgehensweisen Softfaktoren, die mit bisherigen Me-thoden weniger integriert Anwendung fanden. Es bedeutet ein gewis-ses Mass an Mut in der F\u00fchrungsstufe, Erzieltes sowie den Change immer wieder kritisch zu hinterfragen, einen Schritt zur\u00fcckzugehen, um mit den gesammelten Erkenntnissen erst weiterzukommen. Und auch Mut alleine gen\u00fcgt nicht, wenn das daf\u00fcr notwendige Mindset und die Kultur im Unternehmen durch die F\u00fchrung nicht geschaffen werden. Ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung sowie der Normanforderung ist es dann auch wichtig, diese neueren Strategie-ziele im Managementreview-Bericht aufzunehmen und in h\u00f6heren Zyklen als nur einmal (oder kurz vor Zertifizierungsaudits) auf ihre Wirksamkeit und Erf\u00fcllungsgrad zu reviewen bzw. Korrekturmass-nahmen einzuleiten.<\/p>\n
Empirische Prozesse und Vereinbarkeit mit der Norm<\/strong>
\nBewertet man diese Vorgehensweisen mit der Vereinbarkeit von Quali-t\u00e4tsmanagement, ist zu erkennen, dass das Vorgehen prinzipiell dem klassischen Verst\u00e4ndnis entspricht und zahlreichen Normanforderun-gen nachkommt. Generell zutreffend sind der Anspruch auf systemati-sches Vorgehen, die in folgenden Kapiteln erf\u00fcllt werden: Kapitel 6.1 \u00abMassnahmen zur Behandlung von Risiken und Chancen\u00bb; in Kapitel 8.2.2, Ermittlung von Anforderungen in Bezug auf Produkte\/Dienstleis-tungen und auch das sechste Prinzip \u00abSachbezogener Ansatz zur Ent-scheidungsfindung\u00bb.<\/p>\n <\/p>\n
Herausfordernd d\u00fcrfte die Vereinbarkeit von iterativem Vorge-hen und der Anforderung aus Kapitel 8.2.2 sein. Darin wird grund-s\u00e4tzlich gefordert, dass die Anforderungen an ein\/e Produkt\/Dienst-leistung vor der Entstehung bekannt sein sollen. Agile Vorgehenswei-sen richten sich nach dem zu erf\u00fcllenden Zweck und nicht prim\u00e4r auf das vom Kunden ge\u00e4usserte Bed\u00fcrfnis und lassen somit eine umfas-sendere L\u00f6sung offen. Die Kundenbed\u00fcrfnisse werden durchaus er-f\u00fcllt, aber m\u00f6glicherweise auch \u00fcbertroffen (siehe dazu Kapitel \u00abSt\u00e4r-kere Unterscheidung von Kundenbed\u00fcrfnissen-\/-Anforderungen\u00bb). Und bei dieser Form der Entwicklung d\u00fcrfte dann auch der Nachweis f\u00fcr diese Normanforderung deutlich einfacher ausfallen, wie Kun-denorientierung und Versprechungen ber\u00fccksichtigt werden. Durch dieses Vorgehen wird auch das Kapitel 8.2.3, Bewertung der Anforde-rungen in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen, den endg\u00fcl-tigen Nachweis f\u00fcr die Vereinbarkeit von Agilit\u00e4t und ISO 9001:2015 zum Ausdruck bringen. In diesem Kapitel wird gefordert, dass die Or-ganisation nicht nur sicherstellen muss, dass sie die F\u00e4higkeit besitzt, Anforderungen an die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu erf\u00fcllen. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Produkte und Dienstleistungen, bevor sie angeboten werden, diverse Punkte erf\u00fcllen, wovon einer von Kunden genannte festgelegte Anforderungen sowie von Kunden nicht genannte Anforderungen, die aber soweit bekannt f\u00fcr den Gebrauch notwendig und vorteilhaft sind.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Die Konsequenzen der VUCA-Welt sind wei-ter steigende Dynamik und Komplexit\u00e4t in Unternehmen. Eine Rahmenbedingung, die einsch\u00e4tzen l\u00e4sst, dass k\u00fcnftige Management-systeme die Organisationen zum \u00dcberleben in komplexem Umfeld auch in dieser Hinsicht bef\u00e4higen werden m\u00fcssen. Dies zieht selbst-redend mit sich, dass neue Vorgehensweisen und Methoden herangezogen werden m\u00fcs-sen. Eine Form, diesen Herausforderungen der VUCA-Welt […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":10653,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4752],"class_list":["post-10650","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2018"],"acf":[],"yoast_head":"\n
Standards st\u00e4rken die agile Transformation - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Die rasante Entwicklung in der Informatik ist Treiber des zunehmend beschleunigten Wandels der Gesellschaft, der M\u00e4rkte, der globalen Wirtschaftsordnung. Unsere Arbeitswelt ist VUCA geworden. VUCA steht f\u00fcr Volatilit\u00e4t (Volatility), Ungewissheit (Uncertainty), Komplexit\u00e4t (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity). Um als Unternehmen bestehen zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Organisationen, ihre Unternehmenskul-turen und F\u00fchrung sich der Arbeitswelt 4.0 stellen. 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