![\"Humanfaktoren](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Humanfaktoren-im-Risikomanagement.jpg\")
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Die deutliche Relevanz der Humanfaktoren f\u00fcr das Risikomanagement wird unter den internationalen Experten nicht infrage ge-stellt. Die ISO 31000 stellt einen \u00fcbergreifen-den Risikomanagement-Leitfaden f\u00fcr Orga-nisationen bereit, auf den weitere Normen der ISO-Familie im Kontext \u00abRisiko\u00bb referen-zieren. An Schl\u00fcsselstellen sind die Human-faktoren verankert; vertiefende Pr\u00e4zisierun-gen sind generischen Ans\u00e4tzen gewichen. Von der Theorie in die Praxis scheint es aber immer noch ein weiter Weg zu sein, obwohl durchaus vielf\u00e4ltige Ans\u00e4tze im Organisati-onskontext existieren.<\/p>\n
Vision von Menschen in widerstandsf\u00e4higen Systemen<\/strong> <\/p>\n Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlich-keit und Sicherheitsanforderungen f\u00fchren immer wieder, entgegen der Risikobewer-tung oder sogar regulatorischen und norma-tiven Anforderungen, zu einer reduzierten Massnahmenumsetzung. Typisch ist bei-spielsweise das ALARP-Konzept \u00abAs low as reasonable possible\u00bb, bei dem die F\u00fchrung nur allzu gerne kritische Risiken als akzep-tierbar beurteilt. Anzeichen von techni-schem, menschlichem oder auch Organisati-onsversagen werden nicht erkannt oder nicht zielf\u00fchrend behandelt.<\/p>\n <\/p>\n Kommen in Folge Menschen zu Schaden, mit m\u00f6glicherweise fatalen Folgen, oder wird die Umwelt massiv gesch\u00e4digt, wird kurzfristig der Ruf der Allgemeinheit nach neuen Vorschrif-ten lauter. Je nach Umst\u00e4nden ziehen Gerichte und Beh\u00f6rden Verantwortliche f\u00fcr Unterlassun-gen und Fahrl\u00e4ssigkeit zur Rechenschaft. Zu-meist erst in Krisensituationen herrscht akute Betroffenheit \u00fcber die fatalen Folgen.<\/p>\n Menschen beeinflussen Organisationen<\/strong> <\/p>\n Organisationen bilden sich in sozio-technischen Strukturen, haben einen speziel-len Zweck und grenzen sich zu ihrer Umwelt ab. Im dargestellten System werden vielf\u00e4lti-ge Quellen potenzieller Risiken menschli-chen Ursprungs sichtbar. Der auch kulturell gepr\u00e4gte Organisationskontext bildet den Handlungsrahmen, in dem verschiedenste Akteure der Teilbereiche interagieren.<\/p>\n <\/p>\n Durchdenkt man basierend auf den ge-nannten Aspekten ein konsequentes Risiko-management, wird die komplexe Variabilit\u00e4t und die damit verbundene Unsicherheit in der Beschreibung unserer Realit\u00e4t sehr deut-lich. Wenige nutzen heute das darin beinhal-tete Potenzial.<\/p>\n Menschen agieren unterschiedlich<\/strong> <\/p>\n Stehen die individuellen F\u00e4higkeiten und Einzelziele gr\u00f6sstenteils im Einklang mit den Organisationszielen, darf erwartet werden, dass alle Beteiligten das vorhandene Potenzial optimal zur Zielerreichung einsetzen. Stimmen zudem alle gew\u00e4hlten Handlungs-optionen mit der Zielrichtung der Organisation \u00fcberein, k\u00f6nnen stabile und voraussag-bare Entschei-dungen und Aktivit\u00e4ten erwartet werden.<\/p>\n <\/p>\n Insbesondere der Umgang mit uner-warteten Situationen stellt die Beteiligten immer wieder vor grosse Herausforderungen. Vor allem in diesen Situationen k\u00f6nnen spe-zifische Wahrnehmungen, Motivationen, Verhaltensweisen oder auch die F\u00e4higkeiten von Schl\u00fcsselpersonen und\/oder Teilgrup-pen die Zielerreichung durch fehllaufende Entscheidungen und Handlungen gef\u00e4hrden.<\/p>\n <\/p>\n Deshalb haben High Reliability Organi-zations (HRO\u2019s) Instrumentarien entwickelt, die sie als Organisation bef\u00e4higen, mit unvor-hergesehenen Ereignissen besser fertig zu wer-den. Sie handeln nach folgenden Prinzipien:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Das Zusammenwirken dieser Faktoren er-zeugt einen \u00abkollektiven Zustand der Acht-samkeit, der eine Organisation in die Lage versetzt, Krisen und St\u00f6rereignisse fr\u00fcher zu erkennen und ihnen zielgerichteter zu begeg-nen\u00bb (Weick & Sutcliffe, \u00abManaging the Unex-pected\u00bb, 2007).<\/p>\n Menschen lernen durch Fehler<\/strong> Menschen handeln nicht immer richtig<\/strong> <\/p>\n In lernwilligen Organisationen kommen Meldesysteme wie u.a. \u00abCritical Incidents Re-porting Systems\u00bb (CIRS) f\u00fcr erfolgte Zwischen-f\u00e4lle\/Unf\u00e4lle, Beinahe-Zwischenf\u00e4lle und Ab-weichungen sowie erkannte Verbesserungspo-tenziale zum Einsatz. Der Erkenntnisgewinn \u00fcber spezifische Ursache-Wirkung-Zusammen-h\u00e4nge erleichtert diesen Organisationen die Einleitung von systematischen Verbesserungen und geeigneten Humanfaktor-Trainings.<\/p>\n Menschen bewerten Risiken<\/strong> <\/p>\n Sprechen wir landl\u00e4ufig \u00fcber Risiken, so schwingen im Hinterkopf zumeist Signal-bilder von Gefahren, Not, Schaden oder Ver-lusten mit. Bestehende Voreingenommen-heit und \u00c4ngste dr\u00e4ngen sich in qualitative Risiko-Einsch\u00e4tzungen und k\u00f6nnen diese \u00abohne saubere Grundlagen\u00bb verw\u00e4ssern. Lei-der wird die zweite Seite des Risikos mit pro-<\/p>\n <\/p>\n \u00abHumanfaktoren wurden in der Luftfahrt in mehr als 70\u2009% der F\u00e4lle als Unfallursache genannt, in der Raumfahrt 66\u2009% und im Bereich der Kernkraft 52\u2009%\u00bb (Giesa & Timpe, 2000).\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n aktiver Nutzung potenzieller Chancen in den Einsch\u00e4tzungen der Zukunftsentwicklung in den Risiko-Assessments h\u00e4ufig nicht gleich-wertig erfasst und behandelt. Es bleibt so viel Wissen der Organisation unbeachtet.<\/p>\n <\/p>\n Abhilfe schafft ein strukturiert ange-wendeter Risikomanagement-Prozess. Ist einmal grunds\u00e4tzlich gekl\u00e4rt, dass Risiko der Effekt von Unsicherheit auf gesetzte Ziele ist, k\u00f6nnen die damit verbundenen Aktivit\u00e4ten, T\u00e4tigkeiten und Randbedingungen gezielt einbezogen werden. In den einzelnen analy-tischen Teilschritten werden die Einflussfak-toren f\u00fcr die Zielerreichung mit Blick auf Ge-fahren und Chancen zusammengetragen und im Zusammenhang bewertet.<\/p>\n <\/p>\n Zugegeben eine herausfordernde Auf-gabe, die umfassendes Wissen und Erfahrung aller Akteure nutzt und geeignete Instrumen-te voraussetzt. Das sollte uns nicht davon ab-halten, einen grundlegenden Schritt zur Be-schreibung der Risikolage unserer Organisa-tion zu vollziehen, indem wir:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Verantwortungsvolles Management analysiert die systemischen Bedingungen und steuert die Organisation mit Blick auf Gefahrenmin-derung und Chancensteigerung. Die Ziele und Rahmenbedingungen werden in der Strategie und der Corporate Governance festgehalten. Die Umsetzung der Aktivit\u00e4ten zur Zielerrei-chung obliegt deren oberster Leitung und den hierarchischen F\u00fchrungsebenen. Zu be-r\u00fccksichtigen ist, dass Handlungsaktivit\u00e4ten von allen beteiligten Menschen durchgef\u00fchrt werden. Darum sind Humanfaktoren stets im strategischen und operativen Risikomanagement zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die deutliche Relevanz der Humanfaktoren f\u00fcr das Risikomanagement wird unter den internationalen Experten nicht infrage ge-stellt. Die ISO 31000 stellt einen \u00fcbergreifen-den Risikomanagement-Leitfaden f\u00fcr Orga-nisationen bereit, auf den weitere Normen der ISO-Familie im Kontext \u00abRisiko\u00bb referen-zieren. An Schl\u00fcsselstellen sind die Human-faktoren verankert; vertiefende Pr\u00e4zisierun-gen sind generischen Ans\u00e4tzen gewichen. 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\nDas Streben nach widerstandsf\u00e4higen, \u00abresili-enten\u00bb Organisationen ist heutzutage in aller Munde und doch sind wir im Unternehmens\u00ad alltag noch weit entfernt von einer idealen Umsetzung. Organisationen und Systeme sol-len so gestaltet sein, dass sie in der Lage sind, mit bestehenden menschlichen Schw\u00e4chen und allf\u00e4lligen menschlichen Fehlhandlungen umzugehen und diese geeignet abzufangen.<\/p>\n
\nEine Organisation entsteht als arbeitsteiliges System mit formalen und informellen Regeln. Menschen wirken planm\u00e4ssig und zielorien-tiert zusammen. In Prozesse gegliederte Koordi-nationsformen entwickeln sich laufend weiter.<\/p>\n
\nMenschen interagieren bei der Aufgabenerle-digung individuell motiviert, nach den Re-geln einer f\u00fcr sie relevanten Gruppe und bes-tenfalls nach den Vorstellungen ihrer Organi-sation. Menschen nutzen Chancen und ver-meiden Gefahren, genauso wie sie eine Quel-le dieser Risikopotenziale darstellen.<\/p>\n\n
\nMenschen, die F\u00fchrungst\u00e4tigkeiten oder an-dere Aktivit\u00e4ten ausf\u00fchren, machen Fehler und handeln unsicher. Es ist nun Aufgabe der nach Resilienz strebenden Organisation, die-ses m\u00f6gliche Fehlverhalten zu ber\u00fccksichti-gen und in der Identifikation, Analyse und Bewertung von Chancen und Gefahren ein-fliessen zu lassen. Nur wer variables mensch-liches Verhalten systematisch ber\u00fccksichtigt, kann im Risikomanagement eine Umsetzung in wirksame Massnahmen erreichen.<\/p>\n
\nBei strukturierter Reflexion bieten Hand-lungsfehler einzelner Personen oder Teams sowie etwaige Abweichungen von den gesetz-ten Zielen der Organisation grosse Lernchan-cen, deren Nutzen sich in einem Kulturumfeld von Angstfreiheit, offener Kommunikation und Ver\u00e4nderungsbereitschaft entfalten kann.<\/p>\n
\nDer Mensch nimmt eine Schl\u00fcsselrolle im Risi-komanagement ein, denn nur er ist in der Lage, Gefahren und Chancen einzuordnen, und so potenzielle Risiken zu benennen und ad\u00e4quate Massnahmen umzusetzen, doch er neigt auch dazu, komplexe Sachverhalte und Zusammen-h\u00e4nge auf vereinfachte Modelle zu reduzieren.<\/p>\n\n