![\"Steter](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Steter-Tropfen-hoehlt-den-Stein.jpg\")
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Das erste Ziel des Programms war es, den aktuel-len Reifegrad der Organisation nach dem EFQM-Modell zu bestimmen, also eine interne Stand-ortbestimmung hinsichtlich der St\u00e4rken und der Verbesserungspotenziale durchzuf\u00fchren. Des-halb wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte zun\u00e4chst darin geschult, Assessments nach dem EFQM-Modell durchzuf\u00fchren. Die ersten Ergebnisse zeigten, dass die Anwendung des Instruments \u2013 und da-mit der technische Aspekt \u2013 grunds\u00e4tzlich ver-standen war. Auf Basis des EFQM-Kriterien\u00ad modells f\u00fchrte der Gesch\u00e4ftsbereich \u00fcber drei Jahre Selbstbewertungen durch, die unter ande-rem zu Verbesserungen im Prozess- und Projekt-management sowie zum Aufbau eines ersten Stakeholdermanagements f\u00fchrten. Ansporn war der ESPRIX Swiss Award for Excellence. Ein Fina-listenplatz sollte das Projekt kr\u00f6nen. Dieses Ziel wurde erreicht \u2013 trotzdem war das Ergebnis die-ser ersten \u00abFremdbewertung\u00bb eher ern\u00fcchternd: Die ESPRIX-Assessoren w\u00fcrdigten zwar den ak-tuellen Stand der Verbesserungen und Errun-genschaften, wiesen jedoch auch auf die ungen\u00fc-gende Management-Attention sowie eine fehlen-de Ursachen-Wirkungs-Beziehung hin. Deshalb wurde aus dem zeitlich begrenzten Projekt \u00abBusiness Excellence\u00bb nach dem Erreichen des Projektziels (Finalistenplatz beim ESPRIX Swiss Award for Excellence) das in den strate-gischen Handlungsfeldern von OP integrierte Programm Business Excellence (BEx).<\/p>\n
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Nach wie vor finden j\u00e4hrlich Self-Assess-ments statt. Die Assessorenteams setzen sich aus internen F\u00fchrungskr\u00e4ften und externen EFQM-Assessoren zusammen. Das erm\u00f6g-licht eine ausgewogene Sicht auf die Dinge. Die Leitung des Gesch\u00e4ftsbereichs entschei-det nach der Analyse des Feedbackberichts\u00ad jeweils, welche Massnahmen f\u00fcr den Ge-sch\u00e4ftsbereich umgesetzt werden. In einem\u00ad der ersten Assessments wurde zum Beispiel kritisiert, dass im Umgang mit den Interes-sensgruppen kein einheitliches Vorgehen vor-handen sei. Daraus resultierte ein OP-weites Stakeholdermanagement nach dem St.\u2009Galler Managementmodell, das die sieben Interes-sengruppen Kunden, Mitarbeitende, Staat\/ Beh\u00f6rden, Lieferanten, Kapitalgeber, \u00d6ffent- lichkeit\/Verb\u00e4nde, Mitbewerber umfasst und einen Betreuungsplan enth\u00e4lt.<\/p>\n
Modulschulungen<\/strong> <\/p>\n -Modul 1:<\/strong><\/em> In dieser halbt\u00e4gigen Schulung werden den Kadermitarbeitern\/F\u00fchrungskr\u00e4ften durch einen externen Spezialisten die Grundkonzepte der Excellence n\u00e4her gebracht. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Philosophie, der Grundhaltung und dem Erfolgsfaktor \u00abF\u00fchrung\u00bb. Als Instrument zur Kl\u00e4rung der Ursache-Wirkungsbeziehung dient das EFQM-Kriterium-Modell. Am Ende des Kurses haben die Teilnehmenden eine Vorstellung davon, wie diese Gedanken und Instrumente sie bei ihrer Arbeit unterst\u00fctzen und wie sie mit ihrer T\u00e4tigkeit einen Beitrag zur Zielerreichung von OP leisten k\u00f6nnen. Zum Beispiel werden die Bedeutung der F\u00fchrungsarbeit (Wertsch\u00e4tzung, klare Ziele, Vorbildfunktion, Information, Einbezug der Mitarbeitenden usw.), die Notwendigkeit der stetigen Verbesserung und der Kundenorientierung im Alltag hervorgehoben. An einer Modulschulung k\u00f6nnen max. 12 Personen teilnehmen.<\/p>\n <\/p>\n -Modul 2:<\/strong><\/em> An zwei Halbtagen besch\u00e4ftigen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte (Zielgruppe = mittleres Kader) mit der Ergebnisorientierung. Zwischen den beiden halben Kurstagen liegen ungef\u00e4hr zwei Wochen, um die Transferaufgabe erledigen zu k\u00f6nnen. Im Fokus dieser Ausbildung stehen die aus der Vision und der Strategie abgeleiteten Ziele, die mit den Mitarbeitenden entsprechend ihrer Handlungsspielr\u00e4ume vereinbart werden. Die Vision von OP: Als modernster Bahnbetreiber Europas machen wir Bahn f\u00fcr unsere Kunden: sicher, p\u00fcnktlich, sauber und zu marktf\u00e4higen Konditionen. Der Leiter Zugvorbereitung hat also das Ziel, gem\u00e4ss den Vereinbarungen mit dem Kunden (Service Level Agreement) einen bestimmten Sauberkeitsgrad in den Z\u00fcgen der SBB zu gew\u00e4hrleisten. Er wird nun seinerseits Messkriterien mit den Teamleitenden an den Standorten vereinbaren, um die gew\u00fcnschte Sauberkeit zu garantieren. Die Teilnehmenden identifizieren die relevanten Indikatoren f\u00fcr ihre Organisation und bilden diese in einem sogenannten F\u00fchrungscockpit, ein Steuerungsinstrument zur Abbildung der Kennzahlen, ab. Auf Basis der Grundkonzepte und eines einfachen F\u00fchrungsmodells entwickeln sie Optimierungspotenziale f\u00fcr die eigene Organisation. Sie verstehen, wie sie die Wirkung von umgesetzten Massnahmen messen und bewerten k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n -Modul 3:<\/strong> <\/em>Diese dritte Modulschulung wurde gleichzeitig mit dem Change-Programm \u00abOP 2016\u00bb ins Leben gerufen. Dieses Angebot legte den Fokus auf die Kundenorientierung und die kontinuierliche Entwicklung der Organisation. Das Modul 3 (Dauer: zwei halbe Tage) wurde mit dem Schwerpunkt \u00abAusrichtung auf die Bed\u00fcrfnisse der Kunden\u00bb und \u00abdie F\u00fchrungskraft im Spannungsfeld zwischen Mitarbeitenden, Kunden und Umfeld\u00bb sowie die Methoden der Unternehmensentwicklung konzipiert. Das Modul 1 ist f\u00fcr Fach-, Basis- und Mittlere Kader gedacht und die Voraussetzung zur Teilnahme am Modul 2 und 3, wobei diese beiden unabh\u00e4ngig voneinander sind, das heisst 3 kann vor 2 besucht werden.<\/p>\n <\/p>\n Die beiden halben Tage der Modulschulungen 2 und 3 liegen etwa zehn Arbeitstage auseinander und beinhalten Vorbereitungsund Transferaufgaben, denn die Ziele der Schulungen k\u00f6nnen nur erreicht werden, wenn die Teilnehmer das Gelernte mit den konkreten Erfahrungen ihres Arbeitsalltages verkn\u00fcpfen. Um eine aktive Mitarbeit zu gew\u00e4hrleisten, sind die Kurse vor allem als Workshops konzipiert. Die Diskussion \u00fcber das Verstandene und der Austausch der eigenen konkreten Praxisbeispiele verst\u00e4rken nicht nur das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Konzepte, sondern erm\u00f6glichen den Teilnehmern, weitere F\u00fchrungsmethoden und \u00abbest practices\u00bb kennenzulernen. Die Zufriedenheit der Teilnehmer mit den Inhalten und mit der Methodik der Kurse ist generell sehr hoch. Sie sch\u00e4tzen insbesondere den Austausch mit den anderen Kollegen und den Praxisbezug.<\/p>\n <\/p>\n Weiterentwicklung der Module<\/strong> Lessons learned <\/strong> <\/p>\n Auch wenn die Mitarbeiter generell von den Kursen begeistert sind und bei Kursende viele neue Ideen in den K\u00f6pfen stecken, holt sie der Alltag mit seinen operativen Problemen h\u00e4ufig schnell wieder ein. Daher erkundigt sich die Programmleitung nach drei bis sechs Monaten, ob die im Kurs geplanten Massnahmen tats\u00e4chlich erfolgreich umgesetzt werden konnten. Ebenso ist es f\u00fcr die Programmleitung wichtig zu erfahren, wo Schwierigkeiten in der Umsetzung aufgetreten sind und wo die Kader weitere Unterst\u00fctzung ben\u00f6tigen.<\/p>\n Die Erfolgsfaktoren <\/strong> <\/p>\n <\/p>\n Der wichtigste Erfolgsfaktor ist jedoch, dass die Leitung einer Organisation ein klares Ver- st\u00e4ndnis f\u00fcr Business Excellence entwickelt und entsprechende zeitliche und finanzielle Ressourcen zur Verf\u00fcgung stellt. Dadurch entsteht die M\u00f6glichkeit, das Gelernte in der Praxis umzusetzen und sich nicht in der ope- rativen Hektik des Alltags zu verlieren.<\/p>\n Ausblick: Die n\u00e4chsten Schritte <\/strong> Das erste Ziel des Programms war es, den aktuel-len Reifegrad der Organisation nach dem EFQM-Modell zu bestimmen, also eine interne Stand-ortbestimmung hinsichtlich der St\u00e4rken und der Verbesserungspotenziale durchzuf\u00fchren. Des-halb wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte zun\u00e4chst darin geschult, Assessments nach dem EFQM-Modell durchzuf\u00fchren. Die ersten Ergebnisse zeigten, dass die Anwendung des Instruments \u2013 und da-mit der […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11215,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4772],"class_list":["post-11204","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nGleichzeitig wurde die Ausbildungskonzep\u00ad tion komplett \u00fcberarbeitet, denn eine Orga-nisation, die exzellent werden will, braucht keine \u00abBewerter\u00bb, sondern \u00abUmsetzer\u00bb. Wie bei der \u00abklassischen\u00bb EFQM-Assessoren-Aus-bildung wurden die Kenntnisse \u00fcber das Mo-dell in seinen drei Dimensionen Grundkon-zepte, Kriterienmodell und RADAR-Logik geschult. Allerdings wurde weniger Wert auf die Bewertung eines Unternehmens als viel-mehr auf die Interpretation und Bedeutung der dem Modell und den Konzepten zugrun-de liegenden Ideen gelegt. Aus diesem Grund wurden zun\u00e4chst zwei Schulungen konzi-piert:<\/p>\n
\nDie Kurse wurden seit 2011 angeboten und stets den aktuellen Bed\u00fcrfnissen der Organi-sation angepasst. Das Modul 2 konzentrierte sich zun\u00e4chst auf die Entwicklung von F\u00fch-rungsinstrumenten, wie z.B. F\u00fchrungscock-pit und One Pager (\u00dcbersicht \u00fcber alle Di-mensionen der Organisation: Interessens-gruppe, Herausforderungen, Produkte…) und F\u00fchrungscockpit (relevante Kennzahlen). Es ging vor allem darum, den Fokus auf eine effi-ziente und effektive Zielerreichung zu legen. Daher standen im Mittelpunkt des Kurses die Fragen zum eigenen Cockpit: Messe ich die richtigen Dinge? Was sind relevante Ergeb-nisse? Die letztj\u00e4hrige Weiterentwicklung dieses Kursmoduls ber\u00fccksichtigte einerseits die Grunds\u00e4tze der \u00abtransformationalen\u00bb F\u00fchrung (siehe Kasten), anderseits das zent-rale Prinzip der ergebnis- und zielorientier-ten F\u00fchrung.<\/p>\n
\nUm die Nachhaltigkeit des Erlernten sicherzustellen, ist die Management-Attention nicht nur zu Beginn der Projektphase, sondern auch dar\u00fcber hinaus wichtig. Daher ist auch nach mehreren Jahren der Besch\u00e4ftigung mit dem EFQM-Modell eine klare Positionierung erforderlich. Denn gerade bei einem fortgeschrittenen Reifegrad sind \u00abQuick-Wins\u00bb nicht mehr leicht zu realisieren. Dadurch werden die Optimierungen als eher zeit- und kraftraubend empfunden. Des Weiteren ist es wichtig, neu eintretenden Mitarbeitern die erworbenen Kenntnisse und die Grundhaltung zu vermitteln.<\/p>\n
\nAufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen der Organisation und dem Dozenten konnten die Modulschulungen genau auf den Bedarf der SBB angepasst werden. Die Beispiele, \u00fcber die in den Schulungen gesprochen wird, sind sehr praxisorientiert, zum Beispiel<\/p>\n\n
\nAlle Kurse werden nach wie vor f\u00fcr neu eintre- tende Mitarbeiter angeboten. Durch Anpas- sungen in der Organisation und in der Strategie des Gesch\u00e4ftsbereichs ver\u00e4ndern sich auch die Inhalte der Schulungen. Dadurch sollten Mitarbeiter etwa alle drei bis vier Jahre eine Modulschulung wiederholen. Der Gesch\u00e4fts- bereich nutzt die Grundkonzepte als Leitthe- ma: Jeweils f\u00fcr ein bis zwei Jahre steht ein Grundkonzept im Fokus. F\u00fcr 2016 war das \u00abHerausragende Ergebnisse erzielen\u00bb. Die stra- tegischen Herausforderungen des Gesch\u00e4fts- bereichs hinsichtlich der Beherrschung des Rollmaterials und der Ausrichtung auf einen liberalisierten Markt lassen \u00abKreativit\u00e4t und Innovation f\u00f6rdern\u00bb als das Gebot der Stunde erscheinen. Die Entwicklung eines weiteren Moduls mit diesen Inhalten erscheint daher sinnvoll. Auch haben sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte gew\u00fcnscht, die Assessmentmethode auf ihren Bereich bzw. Standort anzuwenden. Dadurch wird ein interner Wettbewerb, zum Beispiel zwischen Standorten einer Organisationsein- heit, m\u00f6glich.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"