![\"Risikokultur](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Risikokultur-in-KMU-foerdern.jpg\")
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Die Esstisch AG, ein Schweizer M\u00f6belherstel- ler mit 120 Mitarbeitenden, f\u00fchrt ein moder- nes Risikomanagement. Eine Risikopolitik mit klar zugewiesenen Verantwortlichkeiten wur- de vom Verwaltungsrat diskutiert und verab- schiedet. Risiken aus dem internen und exter- nen Umfeld wurden identifiziert, analysiert und unter Ber\u00fccksichtigung von Abh\u00e4ngigkei- ten bewertet. Die f\u00fcr das Unternehmen trag- baren Risiken \u00fcberwacht der Risikomanager in Zusammenarbeit mit den Strategie- und Prozessverantwortlichen. Zus\u00e4tzlich werden Massnahmen zur Reduzierung der Risiken de- finiert und der Gesch\u00e4ftsleitung berichtet.<\/p>\n
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Gleichwohl wird die Esstisch AG von un- vorhergesehenen Ereignissen auf dem fla- schen Fuss erwischt: Erst fiel die Finanzleite- rin aufgrund eines Unfalls f\u00fcr l\u00e4ngere Zeit aus, dann k\u00fcndigte einer der wichtigsten Kunden seine Zahlungsunf\u00e4higkeit an. Dar\u00fcber hinaus konnte trotz intensiver Verhandlungen die Kooperation mit einem Onlineh\u00e4ndler nicht vertieft werden. In der Folge standen der Risi- komanagementverantwortliche sowie die ein- gesetzten Methoden und Instrumente in der Kritik, weil die aus den Vorf\u00e4llen erfolgten Konsequenzen nicht antizipiert werden konn- ten.<\/p>\n
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Bis zu diesem Zeitpunkt wurde faktisch nur auf der obersten F\u00fchrungsebene der Esstisch AG \u00fcber Risiken (und Chancen) gesprochen. Aufgrund der starken Auslastung wurden auf operativer Ebene auch kaum Lehren aus fr\u00fcheren Vorf\u00e4llen oder Beinahe-Vorf\u00e4llen gezogen. So verz\u00f6gerten sich die Zahlungen des Grosskunden bereits in der Vergangenheit. Zudem gingen die F\u00fchrungspersonen nicht als Vorbild voraus, denn die angesprochene Kooperation scheiterte aufgrund eines Konflikts innerhalb der Gesch\u00e4ftsleitung. Letztlich wurden die empfohlenen Massnahmen des Risikomanagers nur als kostenverursachend angesehen, weshalb das Unternehmen auf umfassende Stellvertretungsregelungen verzichtete.<\/p>\n
Was macht eine gute Risikokultur aus? <\/strong> <\/p>\n Risikokultur kann als das hierarchie\u00fcbergreifende, beobachtbare Verhalten einer ganzen Organisation in Bezug auf den Umgang mit Chancen und Risiken bezeichnet werden. Die formale Grundlage stellt die Risikopolitik dar, die sich mit den Grunds\u00e4tzen des Risikomanagements auseinandersetzt. Als Teil der Unternehmenskultur wiederum umfasst die Risikokultur das gemeinsame Normen- und Werteger\u00fcst der Mitarbeitenden. Darauf basiert deren Bereitschaft, Risiken zu erkennen, einzugehen und im Unternehmen zu kommunizieren. Weiter k\u00f6nnen folgende Faktoren als Voraussetzungen f\u00fcr eine gute Risikokultur genannt werden (vgl. Boutellier, Gabriel, Barodte & Montagne, 2007):<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Dadurch l\u00e4sst sich ein intensiver Informati- onsaustausch innerhalb der Organisation, ak- tives Lernen aus Fehlern oder das laufende Hinterfragen bestehender Vorg\u00e4nge f\u00f6rdern. Mit dieser Grundlage werden schliesslich auch die umfassende Identifikation und das bewusste Eingehen von Risiken beg\u00fcnstigt.<\/p>\n KMU mit erheblichem Aufholbedarf <\/strong> <\/p>\n Eine Branchenanalyse legt nahe, dass vor allem Finanzdienstleister und das Gesundheits- und Sozialwesen der Risikokultur eine erh\u00f6hte Aufmerksamkeit zukommen lassen. Werden die Ergebnisse \u00fcberdies nach Gr\u00f6ssenkategorien betrachtet, so bem\u00fchen sich kleinere und mittlere Unternehmen weniger um eine positive Risikokultur als grosse Unternehmen. Dementsprechend wird positive Risikokultur wohl auch nur am Rande als Grundlage f\u00fcr die Aktivit\u00e4ten im Risikomanagement dienen.<\/p>\n Risikokultur als \u00abGrundger\u00fcst\u00bb <\/strong> Kommunikation <\/strong> F\u00fchrung & Strategie <\/strong> <\/p>\n Daher sollen bereits bei der Festsetzung der Strategie die Chancen von Risiken adressiert werden. Mit diesem Vorgehen erkennen die Mitarbeitenden resp. die jeweilige Abteilung auch den wertsch\u00f6pfenden Prozess von Risikomanagement, indem sich neue Opportunit\u00e4ten er\u00f6ffnen k\u00f6nnen. Zudem soll das Anreizsystem in einer Art und Weise ausgestaltet sein, dass sich die Verg\u00fctung am risikoangepassten Ergebnis orientiert. Hingegen muss das Eingehen von unerw\u00fcnschten oder inakzeptablen Risiken, auch wenn daraus keine negativen Folgen f\u00fcr das Unternehmen entstehen, sanktioniert werden.<\/p>\n Motivation <\/strong> Fazit<\/strong> <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Esstisch AG, ein Schweizer M\u00f6belherstel- ler mit 120 Mitarbeitenden, f\u00fchrt ein moder- nes Risikomanagement. Eine Risikopolitik mit klar zugewiesenen Verantwortlichkeiten wur- de vom Verwaltungsrat diskutiert und verab- schiedet. Risiken aus dem internen und exter- nen Umfeld wurden identifiziert, analysiert und unter Ber\u00fccksichtigung von Abh\u00e4ngigkei- ten bewertet. Die f\u00fcr das Unternehmen trag- […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11312,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[4773],"class_list":["post-11274","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-risikomanagement","tag-05-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nDas vorliegende fiktive, aber auf \u00e4hnlichen Praxisf\u00e4llen beruhende Beispiel ist ein immer wieder zu beobachtendes Ph\u00e4nomen: Trotz systematischem Vorgehen im Risikomanagement treten Risiken ein, die das Unternehmen nicht im Blickfeld hat. In der Konsequenz wird der Nutzen des Risikomanagements angezweifelt und Ressourcen m\u00fcssen k\u00fcnftig noch st\u00e4rker gerechtfertigt werden. Oftmals liegt die Ursache daf\u00fcr in einer mangelhaften Risikokultur.<\/p>\n\n
\nIm Rahmen einer Studie der Hochschule Luzern wurde die Risikokultur bei Schweizer Unternehmen vertieft untersucht. Es stellte sich heraus, dass nur eines von vier Unternehmen eine positive Risikokultur bewusst f\u00f6rdert. F\u00fcr zwei Drittel steht die Risikokultur nur teilweise im Fokus, w\u00e4hrend zehn Prozent der Befragten der Risikokultur wenig oder gar keine Beachtung schenken (siehe Abb.).<\/p>\n
\nEine positive Risikokultur, in der alle Mitarbeitenden einbezogen werden, verk\u00f6rpert das Grundger\u00fcst f\u00fcr ein nachhaltig funktionierendes Risikomanagement. Es stellt sich die Frage, welche Massnahmen KMU treffen k\u00f6nnen, um die Risikokultur und das -bewusstsein im Unternehmen zu st\u00e4rken. Daf\u00fcr bieten sich die drei Handlungsfelder Kommunikation, F\u00fchrung & Strategie sowie Motivation an (vgl. Korte & Romeike, 2011).<\/p>\n
\nWeil Risikokultur keinen einmaligen Prozess darstellt, ist der permanente Informationsaustausch \u00fcber alle Abteilungen und Hierarchiestufen hinweg zentral. Dabei muss den Mitarbeitenden immer wieder die Wichtigkeit des Risikomanagements, insbesondere die Sensitivit\u00e4t gegen\u00fcber Risiken, vermittelt werden. Gleichzeitig gilt es aber auch die Gewissheit zu vermitteln, dass Risiken mit Unsicherheit behaftet sind und sich trotz moderner Methoden nicht alle Szenarien genau antizipieren lassen. Es eignen sich verschiedene Mittel zur Kommunikation, wie z. B. Intranet- Mitteilungen, Vorschlagswesen, Mitarbeitenden- Zeitschrift oder das regelm\u00e4ssige Traktandieren an Informationsanl\u00e4ssen f\u00fcr die Mitarbeitenden.<\/p>\n
\nDie F\u00fchrungskultur ist ein zentrales Handlungsfeld f\u00fcr die Ausgestaltung der Risikokultur. Dabei kommt der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung beim Vorleben einer positiven Risikokultur (\u00abTone at the top\u00bb) eine wichtige Funktion zu, was sich im F\u00fchrungsstil widerspiegeln sollte. Da alle Mitarbeitenden einen Teil des unternehmensweiten Risikomanagements verk\u00f6rpern, muss das einer positiven Risikokultur entsprechende Handeln in einer Organisation verinnerlicht werden (vgl. Hunziker & Meissner, 2017).<\/p>\n
\nDas dritte Handlungsfeld zur Integration einer ad\u00e4quaten Risikokultur betrifft die Motivation der Mitarbeitenden. Es muss das Ziel jedes Unternehmens sein, ein internes Umfeld zu schaffen, in welchem sinnvolle und pragmatische Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen. Wenn zus\u00e4tzlich ein aktiver Einbezug in Bezug auf Chancen und Risiken sichergestellt wird, kann die Motivation der Mitarbeitenden erheblich gesteigert werden. Eine andere M\u00f6glichkeit bietet der Einbezug von risikorelevanten Aspekten in die Leistungsbeurteilung. Des Weiteren hilft es, Verantwortlichkeiten eindeutig festzulegen und angemessene Ausbildungs- und Trainingsprogramme zur F\u00f6rderung der F\u00e4higkeiten zu ganzheitlichem, interdisziplin\u00e4ren Denken und Handeln zu pr\u00fcfen.<\/p>\n
\nMit einer positiven Risikokultur im Unternehmen kann das Risikomanagement zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden, indem bewusst Risiken eingegangen werden, um Chancenpotenziale auszusch\u00f6pfen. Auf diese Weise wird es zugleich m\u00f6glich, das Image von Risikomanagement als reinen Kostenverursacher ohne entsprechenden Nutzen zu widerlegen. Die erw\u00e4hnten Studienergebnisse belegen allerdings, dass vor allem bei KMU noch ein erheblicher Aufholbedarf in der F\u00f6rderung der Risikokultur besteht. Anhand der drei Handlungsfelder Kommunikation, F\u00fchrung & Strategie sowie Motivation er\u00f6ffnet sich aber die Gelegenheit, eine positive Risikokultur besser in der Organisation zu verankern und damit einem ganzheitlichen Risikomanagement gerecht zu werden. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, Risiken im Rahmen der definierten Bandbreiten wahrzunehmen und im Unternehmen zu kommunizieren, ist dabei entscheidend.<\/p>\n