![\"H\u00f6chste](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Hoechste-Qualitaet-auf-allen-Ebenen.jpg\")
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Startschuss f\u00fcr das heutige Qualit\u00e4tsmanage-ment von BST eltromat International war letztlich der Zusammenschluss der Unterneh-men BST International mit Sitz in Bielefeld und eltromat mit Sitz in Leopoldsh\u00f6he. In bei-den Unternehmen waren bereits Qualit\u00e4tsma-nagementsysteme und Zertifizierungen nach ISO 9001:2008 vorhanden. eltromat verf\u00fcgte f\u00fcr bestimmte Produkte zus\u00e4tzlich \u00fcber eine ATEX-Zertifizierung. Dar\u00fcber hinaus hatten beide Unternehmen Massnahmen f\u00fcr den Ar-beits- und Gesundheitsschutz ihrer Mitarbei-ter im Managementsystem implementiert.<\/p>\n
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Nun galt es, die Systeme zusammenzu-f\u00fchren und dabei die vorhandenen Zertifi-zierungen zu erhalten. Zudem sollte das ge-meinsame Qualit\u00e4tsmanagement in den Be-reichen Arbeits- und Gesundheitsschutz so-wie Umwelt verst\u00e4rkt werden. Angesichts der mit dem Zusammenschluss erreichten Un-ternehmensgr\u00f6sse war zudem die Zertifizie-rung nach ISO 50001 (Energiemanagement) aus rechtlicher Sicht obligatorisch. Alles in allem hat das Qualit\u00e4tsmanagement des neu-en Unternehmens BST eltromat nach der Zu-sammenf\u00fchrung eine grosse Aufgabe zu be-w\u00e4ltigen.<\/p>\n
Mit Standard-Zertifizierungen erreicht man keine Excellence<\/strong> <\/p>\n Es lag auf der Hand: Dieses Ziel war nur mit einem umfassenden integrierten Manage-mentsystem erreichbar, einer \u00abExcellence-Strategie\u00bb, die ganzheitlich auf die Unterneh-mensorganisation blickt und sich eine konti-nuierliche Optimierung der Qualit\u00e4t aller Prozesse zum Ziel setzt. So sollte die Effizienz des Unternehmens prozess\u00fcbergreifend ge-steigert werden. Gleichzeitig wollte man von weltweit besten Praktiken lernen, diese im ei-genen Unternehmen umsetzen und weiter-entwickeln \u2013 um letztlich selbst das Vorbild f\u00fcr andere Unternehmen der Branche zu werden. Getreu dem Motto: Wer nur nachahmt, bleibt maximal Zweiter. \u00abWer qualit\u00e4tssichernde Systeme entwickelt, fertigt und vertreibt, muss an sein eigenes Qualit\u00e4tsmanagement-system hohe Anforderungen stellen\u00bb, bringt Dr.-Ing. Johann-Carsten Kipp, Gesch\u00e4ftsf\u00fch-rer f\u00fcr den Bereich Technik, den Denkansatz auf den Punkt, auf den das Qualit\u00e4tsmanage-ment bei BST eltromat baut.<\/p>\n Ein wegweisender integrierter Ansatz<\/strong> <\/p>\n Aus Sicht von BST eltromat legt auch die Definition des Begriffs Qualit\u00e4t einen integra-tiven Managementansatz nahe \u2013 sofern man Qualit\u00e4t als Grad der \u00dcbereinstimmung zwi-schen den Anspr\u00fcchen und Erwartungen an Unternehmen (Anforderungen) sowie den Wirkungen und Ergebnissen (Leistungen) versteht. Egal, ob Qualit\u00e4tsmanagement, Um-weltschutz, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Energiemanagement, Datenschutz, Compli-ance (Rechtskonformit\u00e4t) oder andere Berei-che: Letztlich geht es doch in allen Manage-mentsystem-Disziplinen darum, die Anfor-derungen von unter anderem Kunden, Ge-sch\u00e4ftspartnern, Mitarbeitern und Gesetzge-bern mit den Leistungen von Unternehmen in Einklang zu bringen. Somit kann dieser Qualit\u00e4tsbegriff vollumf\u00e4nglich als Basis ei-nes integrierten Managementsystems dienen\u00a0 \u2013 wobei ein vernetztes System zudem den Vorteil bietet, dass es die Auswirkungen von Ver\u00e4nderungen in einem Bereich auf die an-deren Bereiche in idealer Weise ber\u00fccksichti-gen kann. Nat\u00fcrlich lassen sich komplexe, be-reichs\u00fcbergreifende Zusammenh\u00e4nge und Wechselwirkungen in einem integrierten System besser koordinieren als in mehreren, separat implementierten Systemen.<\/p>\n Managementsystem baut auf integrierte Regelkreise <\/strong> <\/p>\n Alle Prozesse werden gemeinsam von den Verantwortlichen mit Hilfe des Manage-mentsystems in regelm\u00e4ssigen Abst\u00e4nden ana-lysiert. Im Rahmen von Workshops werden der Ist-Zustand ermittelt, neue Ziele festge-legt und\/oder Konzepte f\u00fcr die Zukunft ent-wickelt. Nach einem festgelegten Zeitraum wird gemeinsam gepr\u00fcft, ob die gesteckten Ziele und die angestrebte Wirkung erreicht werden konnten. Die Ergebnisse dieser Ana-lysen wiederum bilden die Basis f\u00fcr das Erar-beiten weiterer Verbesserungen. Damit sind letztlich f\u00fcr alle Unternehmensprozesse inte-grierte Regelkreise entstanden, die sich \u2013 bild-lich gesprochen \u2013 permanent wiederholen und alle Unternehmensprozesse auf ein stetig h\u00f6-heres Qualit\u00e4tsniveau heben bzw. dort halten.<\/p>\n <\/p>\n Mit Hilfe der Prozesslandkarte und den Regelkreisen ist es BST eltromat m\u00f6glich, nicht nur die enorme Komplexit\u00e4t der unter-nehmensweit greifenden Excellence-Strate-gie zu beherrschen, sondern auch die Prozess-optimierungen mit der gebotenen Geschwin-digkeit zu realisieren. Dabei spielt eine wich-tige Rolle, dass im integrierten Management-system den Prozessverantwortlichen die Ver-antwortung f\u00fcr das Umsetzen der gemeinsam festgelegten Optimierungen \u00fcbertragen wird.<\/p>\n Risikoorientierter Ansatz<\/strong> <\/p>\n Der Optimierungsprozess der Excel-lence-Strategie stellt also eine nie endende Aufgabe dar. Zumal Normen, Gesetze und M\u00e4rkte permanenten Ver\u00e4nderungen unter-liegen. Beispielsweise die ISO-Norm 9001 und die ISO-Norm 14001 wurden von den verant-wortlichen Gremien seit 2015 ver\u00e4ndert. Wei-tere Managementsystem-Normen befinden sich derzeit in der \u00dcberarbeitung. So werden diese Normen k\u00fcnftig alle einer einheitlichen Struktur mit in weiten Bereichen identischen Inhalten und disziplinabh\u00e4ngigen Zus\u00e4tzen unterliegen (High Level Structure). Das macht eine Anpassung der vorhandenen Manage-mentsysteme notwendig.<\/p>\n Kosten-Nutzen-Betrachtung<\/strong> <\/p>\n Eine erfolgreiche Excellence-Strategie wird im Unternehmen langfristig die grund-s\u00e4tzlichen Denk- und Verhaltensweisen ver\u00e4n-dern, also die Unternehmenskultur. Unter an-derem werden sich die Mitarbeiter st\u00e4rker mit ihren Arbeits- und Verantwortungsbereichen identifizieren. Sie wissen, dass sie Beratung, Produkte und Dienstleistungen von besonde-rer Qualit\u00e4t bieten, von denen ihre Kunden profitieren. Es entsteht eine Arbeitsatmo-sph\u00e4re, die Faszination und verst\u00e4rkte Eigenin-itiative ausl\u00f6st. Man k\u00f6nnte es auch so ausdr\u00fc-cken: Mit dem integrierten Managementsys-tem erreicht BST eltromat einen h\u00f6heren Rei-fegrad und wird zum \u00abBegeisterungsf\u00fchrer\u00bb.<\/p>\n <\/p>\n So profitieren die Kunden und das Unter-nehmen BST eltromat gleichermassen von der Excellence-Strategie. Die Kunden haben dank der hohen Qualit\u00e4t der L\u00f6sungen und Dienst-leistungen ihres Lieferanten Vorteile gegen\u00fcber ihren Wettbewerbern und k\u00f6nnen die Anfor-derungen ihrer Kunde\u00abn besser erf\u00fcllen als ihre Marktbegleiter.<\/p>\n <\/p>\n BST eltromat wiederum kann im interna-tionalen Wettbewerb als Marktf\u00fchrer auftreten. Die Vorreiterrolle wird entsprechend wahrge-nommen \u2013 mit allen M\u00f6glichkeiten, die sich da-raus ergeben. Aber auch mit der Herausforde-rung, mit Hilfe des integrierten Management-systems diese Marktposition langfristig abzusichern.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Startschuss f\u00fcr das heutige Qualit\u00e4tsmanage-ment von BST eltromat International war letztlich der Zusammenschluss der Unterneh-men BST International mit Sitz in Bielefeld und eltromat mit Sitz in Leopoldsh\u00f6he. 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\nBei all dem war man sich schnell einig: Mit Standard-Zertifizierungen kann sich BST eltromat im globalen Markt nicht wirklich von seinen Wettbewerbern differenzieren und seinen Kunden einen Mehrwert bieten. Standard-Zertifizierungen wie ISO 9001 im Bereich Qualit\u00e4tsmanagement oder ISO 14001 im Bereich Umweltmanagement werden ohne-hin von mehr und mehr Kunden gefordert, w\u00e4hrend ATEX-Zertifizierungen wie RL 2014\/\u00ad 34\/EU zusammen mit ISO\/IEC 80079-34 vom Gesetzgeber in bestimmten Bereichen vorgeschrieben sind. Will BST eltromat seine Position als ein marktf\u00fchrender Hersteller von Qualit\u00e4tssicherungssystemen weiter ausbau-en und langfristig absichern, muss das Unter-nehmen sein Qualit\u00e4tsmanagement strate-gisch ausrichten und es deutlich erkennbar zu einer tragenden S\u00e4ule der \u2013 traditionell lang-fristig angelegten \u2013 Partnerschaften mit seinen Kunden machen.<\/p>\n
\nOft bauen Unternehmen parallele Manage-mentsysteme f\u00fcr unter anderem die Bereiche\u00a0 Qualit\u00e4t, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz auf. Bei BST eltromat erkannte man dagegen in der Integration bzw. Vernetzung dieser Syste-me zu einem allumfassenden Managementsys-tem mit ganzheitlicher Sicht auf das Unterneh-men den richtigen Weg, um auf allen Ebenen die angestrebte Excellence, also ein \u00fcberdurch-schnittliches Leistungsniveau, zu erreichen.<\/p>\n
\nMit der ganzheitlichen Sicht auf die Organisation entwickelte das Qualit\u00e4tsmanagement von BST eltromat eine \u00abProzesslandkarte\u00bb, die alle Unternehmensprozesse ber\u00fccksichtigt. Dabei sind die einzelnen Prozesse drei Str\u00e4ngen zugeordnet: Einen Strang bilden die F\u00fchrungsprozesse, zu denen etwa Unternehmensstrategie, Personalentwicklung, Finanzen und das Managementsystem z\u00e4hlen. Der zweite Strang beinhaltet die Unterst\u00fctzungsprozesse wie unter anderem Personalwesen, Innovationsmanagement oder IT, die daf\u00fcr sorgen m\u00fcssen, dass die Kernprozesse (dritter Strang) bestm\u00f6glich funktionieren. In diesen gibt es wiederum drei Hauptstr\u00e4nge: Entstehung neuer Produkte, Verkauf und Herstellung von Produkten und Projekten sowie Bereitstellung von Dienstleistungen mit zentralen Unternehmensfunktionen wie beispielsweise Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service.<\/p>\n
\nDas integrierte Managementsystem basiert auf einem risikoorientierten Ansatz. Heutige Normen und Gesetze sowie das Marktumfeld fordern von Unternehmen mehr denn je, f\u00fcr sich zu bewerten, wo sie Risiken ausgesetzt sind. Wo k\u00f6nnen Fehlentwicklungen auftre-ten, die unsere Qualit\u00e4t bedrohen \u2013 angefan-gen bei unseren Produkten \u00fcber unsere Pro-zesse bis hin zu den M\u00e4rkten, in denen wir agieren? Wo sind diese Risiken eher gross? Wo sind sie geringer? Dort, wo das Manage-mentsystem gr\u00f6ssere Risiken identifiziert, auf die es Einfluss nehmen kann, implemen-tiert es geeignete Kontroll- und \u00dcberwa-chungsmechanismen. Wo es die Risiken eher als niedrig einstuft, geht es vereinfacht vor. Dieser Denkansatz zieht sich wie ein roter Fa-den durch das gesamte integrierte System.<\/p>\n
\nHohe Qualit\u00e4t k\u00f6nnen nur Unternehmen er-reichen, die zu entsprechenden Investitionen bereit sind. Und je h\u00f6her das angestrebte Qua-lit\u00e4tsniveau, desto h\u00f6here Investitionen sind erforderlich. Doch wird die Excellence-Strate-gie erfolgreich umgesetzt, zahlen sich diese Investitionen aus. Allein eine \u00dcberlegung ver-deutlicht den Zusammenhang: Wer in seinen Prozessen hohe Qualit\u00e4t erreicht, wird im Ge-genzug seine Fehlerkosten verringern. So wur-de bei BST eltromat im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Betrachtung das betriebswirtschaftli-che Optimum ermittelt \u2013 also der Punkt, an dem die Anforderungen an das Unternehmen und seine Leistungen ideal \u00fcbereinstimmen. Die im Zuge der Excellence-Strategie erreich-ten Prozessoptimierungen tragen nun dazu bei, die Kostenkurve zu dr\u00fccken und damit das wirtschaftliche Optimum sukzessive an den Punkt der maximalen Kundenbegeisterung zu bringen.<\/p>\n