![\"Pourquoi](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Pourquoi-les-SMQ-ne-fonctionnent-pas.jpg\")
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Il ne faut plus seulement ma\u00eetriser un process de fabrication ou des comp\u00e9tences, il faut ma\u00eetriser et am\u00e9liorer en continu l\u2019ensemble des facteurs impactant la qualit\u00e9, c\u2019est \u00e0 dire toutes les activit\u00e9s de l\u2019entreprise ainsi que leurs interactions! C\u2019est l\u2019objectif des Syst\u00e8mes de Management de la Qualit\u00e9 (SMQ). C\u2019est pour cela qu\u2019en Suisse, environ 12 000 entreprises ont un SMQ certifi\u00e9 selon la norme internationale ISO 9001 (source : ARIAQ newsletter de septembre 2015). Cependant, il existe plusieurs fa\u00e7ons de d\u00e9ployer et de faire vivre un SMQ. Si cela peut s\u2019av\u00e9rer un outil tr\u00e8s efficace quand il est bien construit, bien d\u00e9ploy\u00e9 et bien utilis\u00e9, il peut aussi s\u2019av\u00e9rer contre-productif quand trop d\u2019erreurs l\u2019emp\u00eachent de bien fonctionner. Ci-dessous un aper\u00e7u de 6 erreurs classiques :<\/p>\n
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1. Trop d\u2019\u00e9nergie pour d\u00e9crire les processus <\/strong><\/em> <\/p>\n Comment faire de la qualit\u00e9 \u00ab chaude \u00bb qui impacte la satisfaction des clients?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n ou internes) ou un enjeu critique pour l\u2019entreprise. Bien s\u00fbr qu\u2019\u00e0 terme, tout sera d\u00e9crit mais il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 d\u00e9crire au minimum quand cela est possible.<\/p>\n <\/p>\n 2. Trop de standards et trop d\u00e9taill\u00e9s <\/strong><\/em> <\/p>\n Dans ce contexte, comment assurer une bonne application des standards de travail ? Au moins 5 r\u00e8gles simples de base :<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n 3. Des audits pour satisfaire le processus<\/strong><\/em> <\/p>\n 4. De \u00ab faux \u00bb indicateurs <\/strong><\/em> <\/p>\n Ce qui entra\u00eene forc\u00e9ment le m\u00e9lange et la confusion dans l\u2019utilisation des indicateurs entre indicateur de pilotage de l\u2019activit\u00e9 (\u00e0 combien de km\/h je roule par exemple) et indicateur d\u2019efficacit\u00e9 (combien je consomme de litre au 100 km pour un m\u00eame parcours r\u00e9alis\u00e9 dans les m\u00eames conditions par exemple).<\/p>\n <\/p>\n Combien de temps et d\u2019\u00e9nergie pass\u00e9s pour des indicateurs peu utiles? Pour avoir un indicateur, d\u2019abord il faut avoir un objectif, \u00e0 minima la satisfaction des clients dans une certaine proportion par exemple ! Trop souvent, les SMQ g\u00e9n\u00e8rent trop d\u2019indicateurs qui n\u2019int\u00e9ressent personne et qui ne contribuent m\u00eame pas \u00e0 expliquer l\u2019\u00e9volution des indicateurs cl\u00e9s li\u00e9s \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise.<\/p>\n <\/p>\n 5. Des dispositifs d\u2019am\u00e9lioration parall\u00e8les <\/strong><\/em> <\/p>\n Trop souvent, les SMQ g\u00e9n\u00e8rent trop d\u2019indicateurs qui n\u2019int\u00e9ressent personne.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n disposition des managers des outils, m\u00e9thodes et ressources pour r\u00e9pondre \u00e0 son besoin. Cela devrait \u00eatre pareil pour la Qualit\u00e9, j\u2019ai un besoin d\u2019am\u00e9lioration ou d\u2019une meilleure ma\u00eetrise, la qualit\u00e9 met \u00e0 disposition des outils et m\u00e9thodes et \u00e9ventuellement des ressources.<\/p>\n <\/p>\n Il faut fonctionner par mandat et ne pas essayer de mettre en place des am\u00e9liorations que personne ne nous a demand\u00e9es : ni la direction, ni les managers, ni les clients finaux ou internes.<\/p>\n <\/p>\n 6. Ne pas identifier les vrais clients du SMQ <\/strong><\/em><\/p>\n Vouloir tout expliquer \u00e0 tout le monde ! Voil\u00e0 un des autres d\u00e9fauts classiques des d\u00e9marches qualit\u00e9. Ce qui am\u00e8ne \u00e0 vouloir faire croire \u00e0 tout le monde que le SMQ va \u00eatre quelque de chose de g\u00e9nial et r\u00e9volutionnaire pour essayer de faire adh\u00e9rer. Alors que le vrai client, c\u2019est le management ! M\u00eame si tous les collaborateurs sont contributeurs et b\u00e9n\u00e9ficiaires du SMQ.<\/p>\n <\/p>\n \u00c9videmment que chacun a son niveau \u00e0 un r\u00f4le \u00e0 jouer mais tout ce que contient en g\u00e9n\u00e9ral le Manuel Qualit\u00e9 avec les explications des concepts mis en oeuvre pour un SMQ, c\u2019est avant tout pour le management qui va d\u00e9cliner cela dans le management quotidien et d\u00e9j\u00e0 existant dans ces \u00e9quipes, toujours pour mieux maitriser la satisfaction des clients et les co\u00fbts de non-qualit\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Comme pour l\u2019informatique par exemple, en tant qu\u2019utilisateur on veut que cela marche mais le comment nous int\u00e9resse peu. Quand on fait son activit\u00e9, on ne doit pas se rendre compte qu\u2019on fait aussi de l\u2019informatique, cela devrait \u00eatre pareil pour la Qualit\u00e9 !<\/p>\n Am\u00e9liorer la ma\u00eetrise de la qualit\u00e9 <\/strong> <\/p>\n En plus de cela, au travers des s\u00e9minaires, forums et revues sp\u00e9cialis\u00e9es, les Responsables Qualit\u00e9 partagent de plus en plus leurs exp\u00e9riences sur ces sujets, ce qui contribue \u00e0 encore am\u00e9liorer la ma\u00eetrise de la qualit\u00e9, toujours au b\u00e9n\u00e9fice des clients, des actionnaires, des collaborateurs et des autres partenaires de l\u2019entreprise.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Il ne faut plus seulement ma\u00eetriser un process de fabrication ou des comp\u00e9tences, il faut ma\u00eetriser et am\u00e9liorer en continu l\u2019ensemble des facteurs impactant la qualit\u00e9, c\u2019est \u00e0 dire toutes les activit\u00e9s de l\u2019entreprise ainsi que leurs interactions! 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\nAu d\u00e9but d\u2019une d\u00e9marche qualit\u00e9, le responsable qualit\u00e9 ou le responsable du projet lance des groupes de travail qui ont pour objectif de d\u00e9crire le d\u00e9tail de l\u2019ensemble des processus (donn\u00e9es d\u2019entr\u00e9e, de sortie, \u00e9tapes et flux, documentation utilis\u00e9e). Si cela est juste sur le principe, deux inconv\u00e9nients majeurs et critiques pour la suite de la d\u00e9marche s\u2019imposent rapidement! Premi\u00e8rement, cela repr\u00e9sente du temps et de l\u2019\u00e9nergie \u00e0 consacrer par les responsables d\u2019activit\u00e9s, sans espoir de re- tour sur investissement dans l\u2019imm\u00e9diat. Deuxi\u00e8mement, cela donne l\u2019image d\u2019une qualit\u00e9 \u00ab froide \u00bb, descriptive et documentaire, sans impact sur les r\u00e9alit\u00e9s du terrain et sur la satisfaction des clients ou encore sur les co\u00fbts de non qualit\u00e9. De plus, souvent cette documentation n\u2019est pas vraiment utilis\u00e9e par la suite. Dans ces conditions, comment faire autrement? Comment faire de la qualit\u00e9 \u00ab chaude \u00bb qui impacte \u00e0 la fois la satisfaction des clients et les co\u00fbts de non qualit\u00e9? Pourquoi ne pas commencer \u00e0 d\u00e9crire uniquement pour r\u00e9pondre aux besoins concrets d\u2019am\u00e9liorations et d\u2019information. C\u2019est-\u00e0-dire en commen\u00e7ant uniquement l\u00e0 o\u00f9 il existe des insatisfactions des clients (finaux<\/p>\n
\nUn peu comme le point pr\u00e9c\u00e9dent, la tentation est forte au d\u00e9but de vouloir tout \u00e9crire et proc\u00e9durer dans des standards et cela sans discernement. Avec les effets biens connus pour ceux qui ont navigu\u00e9 dans les SMQ pendant quelques ann\u00e9es des probl\u00e9matiques de la connaissance des standards, de leur mise \u00e0 disposition, de leur compr\u00e9hension, de leur utilit\u00e9, de leur mise \u00e0 jour et tout simplement de leur application !<\/p>\n\n
\nSMQ et pas les autres processus Un d\u00e9faut pas toujours perceptible rapidement: souvent, les audits internes mesurent la mise en place et le d\u00e9ploiement de l\u2019approche processus et la conformit\u00e9 \u00e0 l\u2019ISO 9001 mais trop rarement ils mesurent la conformit\u00e9 des finalit\u00e9s et des r\u00e9f\u00e9rentiels propres au processus. Est-ce que mon processus a fait une revue de processus, est-ce qu\u2019il a des proc\u00e9dures d\u00e9crites et respect\u00e9es, est-ce qu\u2019il a des indicateurs ? Mais tout cela n\u2019est qu\u2019une me-sure d\u2019une partie du d\u00e9ploie-ment de l\u2019approche processus. En r\u00e9alit\u00e9, on ne fait que l\u2019audit du processus SMQ mais \u00e0 travers tous les autres processus de l\u2019entreprise ! Et on oublie au passage de v\u00e9rifier que le processus a d\u00e9finit ses propres moyens et m\u00e9thodes, qu\u2019ils sont compris et appliqu\u00e9s par l\u2019ensemble des acteurs du processus et surtout qu\u2019ils permettent de r\u00e9pondre aux exigences des clients (externes ou internes) dans les conditions de co\u00fbts, de qualit\u00e9 et de d\u00e9lai d\u00e9finies par l\u2019entreprise.<\/p>\n
\nPas de mesures, pas d\u2019am\u00e9liorations. C\u2019est vrai mais faut-il pour autant tout mesurer ? Quel responsable de processus ne sait pas retrouver dans la situation de chercher \u00e0 tout prix des indicateurs!<\/p>\n
\nEst-ce que les managers attentent le service Qualit\u00e9 pour am\u00e9liorer leur organisation et leurs prestations et ainsi s\u2019adapter aux besoins de leurs clients? Heureusement, non la plupart du temps, cela fait partie de leur fonction. Dans ce cadre-l\u00e0, il faut que la Qualit\u00e9 soit en support de la direction et des diff\u00e9rents managers et qu\u2019elles ne cr\u00e9ent pas des dispositifs d\u2019am\u00e9lioration parall\u00e8les ou seul le service Qualit\u00e9 serait capable de d\u00e9clencher et de g\u00e9rer l\u2019am\u00e9lioration. Pour un manager qui a besoin d\u2019un nouveau collaborateur, le processus RH met \u00e0<\/p>\n
\nDepuis la version 2000 de l\u2019ISO 9001 portant sur le management de la qualit\u00e9, les normes internationales n\u2019ont pas cess\u00e9 de vouloir int\u00e9grer ces principes. Apr\u00e8s la version 2008 de l\u2019ISO 9001, la version 2015 int\u00e8gre encore plus ces bonnes pratiques. Pour exemple, il n\u2019est plus demand\u00e9 de proc\u00e9dure obligatoire ni de manuel qualit\u00e9 mais l\u2019accent est mis sur la maitrise des risques et des performances.<\/p>\n