![\"In](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/In-sechs-Schritten-zu-einem-wirkungsvollen-Verbesserungsprozesses.jpg\")
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Verschwendung aller Art zu vermeiden, ist das Ziel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Damit erschliesst dieses Instrument, in der Theorie KVP genannt, ein grosses \u00f6konomisches Potenzial. Ein Unternehmen, welches KVP als festen Bestandteil in die Arbeit integrieren kann, schafft eine Kultur von Gewinnern. Das Unternehmen wird laufend optimiert und entwickelt sich durch die aktive Teilnahme all ihrer Mitglieder zur lernenden Organisation. Vorgesetzte k\u00f6nnen auf mitdenkende und -handelnde Mitarbeitende z\u00e4hlen. Das Personal f\u00fchlt sich ernst genommen sowie wertgesch\u00e4tzt und kann direkt Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsalltags nehmen. Davon profitiert auch der Kunde.<\/p>\n
Einleuchtend, aber schwierig <\/strong> <\/p>\n Die Praxisarbeit zeigt auf, dass es f\u00fcr einen erfolgreichen KVP nicht ausreichend ist, die Massnahmen und die damit verbundenen Zielerwartungen zu \u00abverordnen\u00bb. Vielmehr gilt es, eine neue Kultur im Unternehmen zu etablieren \u2013 eine Verbesserungskultur, welche auf die individuellen Strukturen und Werte des Unternehmens abgestimmt ist. Zudem soll die Integration in die betrieblichen Abl\u00e4ufe so ausgestaltet werden, dass die geforderten Massnahmen f\u00fcr die Mitarbeitenden transparent und einfach umzusetzen sind. Die Projektgruppe der Hochschule Luzern untersuchte vorwiegend das Zusammenspiel von normativen Vorgaben des Managements mit den intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren der Angestellten. Diese Erkenntnisse bilden die Basis f\u00fcr die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen sowie den prozessualen Umgang mit Verbesserungsvorschl\u00e4gen.<\/p>\n Bef\u00e4higung des Personals \u2013 Schaffen von Freir\u00e4umen <\/strong> Themenvielfalt f\u00fcr Denkanst\u00f6sse nutzen <\/strong> <\/p>\n <\/p>\n Dabei sollten die Vorgesetzten jede Gelegenheit nutzen, um KVPThemen anzusprechen und gute Beispiele zu loben. Durch diese aktive und wertsch\u00e4tzende Kommunikationskultur zeigen die F\u00fchrungspersonen, dass sie ihre Mitarbeitenden als Experten wahrnehmen. Dadurch entsteht bei den Mitarbeitenden ein Verantwortungsbewusstsein f\u00fcr die Prozessqualit\u00e4t.<\/p>\n Operative Schnittstellen \u2013 Achillesferse der Prozessoptimierung <\/strong> Das Resultat: In sechs Schritten zum erfolgreichen KVP <\/strong> <\/p>\n 1.<\/strong> <\/em>Eingabe: Mitarbeitende (einzeln oder in Gruppen) reichen ihre Vorschl\u00e4ge\/Ideen bei ihren direkten Vorgesetzten ein. Dazu kann das bereits bestehende Vorschlagswesen oder ein Teammeeting genutzt werden.<\/p>\n 2.<\/strong><\/em> Initialisierung: Die Vorgesetzten sind in der Pflicht, innerhalb von maximal zwei Arbeitstagen den Vorschlag mit den Ideengebenden zu besprechen. Es ist darauf zu achten, dass jeder Vorschlag ernst genommen und seri\u00f6s bearbeitet wird<\/p>\n 3.<\/strong><\/em> Abgleich: Die Besprechung soll maximal 15 Minuten dauern. Dabei begegnen sich Mitarbeitende (Experten) und Vorgesetzte (KVP-Coaches) auf Augenh\u00f6he.<\/p>\n 4.<\/strong> <\/em>Entscheidung: Es wird gemeinsam entschieden, ob und wie das Projekt weiterverfolgt werden soll. Dabei wird auch beurteilt, ob f\u00fcr das Projekt (interne) Experten aus anderen Bereichen ben\u00f6tigt werden (z.B. ITFachmann, Controlling etc.), welche ihr Fachwissen zum Thema einbringen k\u00f6nnen (F\u00f6rdern des organisationalen Lernens). Die F\u00fchrungskr\u00e4fte verantworten dabei in R\u00fccksprache mit den Ideengebenden die Projektkoordination.<\/p>\n 5.<\/strong> <\/em>Umsetzung: Das Thema wird von den Ideengebenden selbstst\u00e4ndig oder in einer Arbeitsgruppe bearbeitet. Bei Bedarf unterst\u00fctzen die Linienverantwortlichen das Projekt hinsichtlich der Methodik (PDCAZyklus). So kann ein wesentlicher Beitrag dazu geleistet werden, die Mitarbeitenden f\u00fcr zuk\u00fcnftige KVP-Vorhaben zu bef\u00e4higen. Die Mitarbeitenden sind jedoch jederzeit selber f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung des Projekts verantwortlich.<\/p>\n 6.<\/strong> <\/em>Abschluss: So wie das Projekt gestartet wurde, wird es auch abgeschlossen. Die Resultate werden gemeinsam beurteilt und bewertet. Im Anschluss sorgen die Vorgesetzen f\u00fcr die Sicherstellung der Kommunikation und Visualisierung. Auf diesem Weg findet echte Wertsch\u00e4tzung mittels \u00abtue Gutes und sprich dar\u00fcber\u00bb statt.<\/p>\n <\/p>\n Abschliessend kann nochmals festgehalten werden: Es ist wichtig, dass Unternehmen mit einem KVP nicht lediglich ein Prozessmodul implementieren. Vielmehr gilt es, mit der Integration dieses Ansatzes eine Arbeitskultur aufzubauen, welche die st\u00e4ndige Verbesserung sucht. Dies erfordert \u2013 nebst Beharrlichkeit \u2013 eine hochgradige innere \u00dcberzeugung \u00fcber Sinn und Nutzen des KVP, verbunden mit einer langfristigen Sichtweise sowie Vertrauen und Wertsch\u00e4tzung gegen\u00fcber den Mitarbeitenden. Der folgende Kommentar eines betroffenen Mitarbeiters aus dem Fallbeispiel best\u00e4tigt: \u00abMeine Anliegen werden nun ernst genommen \u2013 und ich profitiere von direkten Verbesserungen in meinem Arbeitsalltag.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Verschwendung aller Art zu vermeiden, ist das Ziel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Damit erschliesst dieses Instrument, in der Theorie KVP genannt, ein grosses \u00f6konomisches Potenzial. Ein Unternehmen, welches KVP als festen Bestandteil in die Arbeit integrieren kann, schafft eine Kultur von Gewinnern. 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\nSo einleuchtend die Vorz\u00fcge der asiatisch-gepr\u00e4gten Verbesserungskultur sind, so schwierig ist diese in der Praxis einzuf\u00fchren. Eine Projektarbeit, entstanden im Rahmen der Weiterbildung MBA Luzern an der Hochschule Luzern, zeigt auf, wie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess einfach, nachhaltig und wirkungsvoll in einem Unternehmen verankert werden kann. Die praxisorientierte Fallstudie beleuchtet ein Unternehmen aus der Logistikbranche, deren \u00f6konomisches Umfeld repr\u00e4sentativ ist f\u00fcr einen Grossteil der Wirtschaft: Es z\u00e4hlt jeder Rappen, entsprechend gross ist der Druck auf die Produktivit\u00e4t. Schnelligkeit um jeden Preis, ein m\u00f6glichst geringer Personalaufwand sowie weitgehend standardisierte Prozesse sind dabei eine absolute Notwendigkeit. Dies erfordert von den Mitarbeitenden, dass sie mit bestm\u00f6glicher Effizienz ihre Arbeit verrichten k\u00f6nnen.<\/p>\n
\nDamit Mitarbeitende ihr direktes Handlungsfeld reflektieren k\u00f6nnen, ben\u00f6tigen sie Freir\u00e4ume in Form von Zeit. Das ist die Hauptaufgabe der Vorgesetzten: Sie sind gefordert, trotz kurzfristigen Effizienzeinbussen diese Gestaltungsfreir\u00e4ume zu schaffen. Gleichzeitig sind sie dazu angehalten, deren sinnvolle Nutzung durch die Mitarbeitenden zu gew\u00e4hrleisten. Dies erfordert von den F\u00fchrungskr\u00e4ften eine \u00dcberzeugung daf\u00fcr, dass die investierte Zeit gut eingesetzt ist. Daneben \u00fcbernehmen die Vorgesetzten die Aufgabe der KVP-Coaches. Sie begleiten ihre Mitarbeitenden auf Augenh\u00f6he bei der Reflexion und Findung von Verbesserungsans\u00e4tzen. Das mittlere Management hat dabei eine Schl\u00fcsselfunktion inne. Es muss im kontinuierlichen Verbesserungsprozess die \u00abChef-Rolle\u00bb abstreifen und (vorwiegend) als Methodenexperte die Mitarbeitenden coachen k\u00f6nnen. Die Vorgesetzten geben regelm\u00e4ssig Impulse und stellen so sicher, dass Verbesserungen als Thema laufend pr\u00e4sent sind. Damit wird die F\u00fchrungsbeziehung verbessert, das best\u00e4tigt die Aussage eines Teamleiters des Logistikunternehmens: \u00abDer KVP er\u00f6ffnete mir einen direkten Draht zu den Anliegen meiner Mitarbeitenden. \u00bb<\/p>\n
\nDie Vorgesetzten lotsen ihre Mitarbeitenden durch die Themenvielfalt des KVP. Sie sch\u00e4rfen das Verst\u00e4ndnis und den Blick f\u00fcr m\u00f6gliche Verbesserungspotenziale:<\/p>\n\n
\nEs empfiehlt sich, erste KVP-Aktionen innerhalb einzelner Teams oder Abteilungen zu starten, um erste rasche Erfolge zu realisieren. Firmen\u00fcbergreifende Gesamt\u00fcbungen sind schnell zu komplex, zu administrativ und f\u00fchren nur mit viel Aufwand zu einem Ergebnis. Die Schwachstellen jedes Prozesses sind in den operativen Schnittstellen zu suchen. Exzellente Prozesslandschaften zeichnen sich durch deren rasche Eliminierung aus. Neben dieser rein operationalen Sicht greift damit auch ein kultureller Aspekt \u2013 das gemeinsame Lernen. F\u00fcr Schnittstellenoptimierung werden Vertretende verschiedener Abteilungen zum Austausch eingeladen, gemeinsam arbeiten sie an Verbesserungsvorschl\u00e4gen. Dieser Austausch baut \u00abG\u00e4rtchendenken \u00bb ab und f\u00f6rdert die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verst\u00e4ndnis.<\/p>\n
\nDer an der Hochschule Luzern ausgearbeitete operative kontinuierliche Verbesserungsprozess in sechs Schritten ist einfach aufgebaut, transparent und dadurch f\u00fcr die Mitarbeitenden nachvollziehbar. In der Praxis zeigte sich, dass der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle spielt. Nach Eingabe eines Vorschlags muss schnell gehandelt werden. Motivation und Sinnhaftigkeit sinken bei Mitarbeitenden rasch, wenn ihre Vorschl\u00e4ge nicht oder stark zeitverz\u00f6gert behandelt werden. Deshalb wird auf ein schnelles Feedback der Vorgesetzten (KVP-Coaches) Wert gelegt. Dies schafft die motivierende Wertsch\u00e4tzung gegen\u00fcber den Mitarbeitenden. Wichtig ist darauf zu achten, dass die Vorschl\u00e4ge entweder nach kurzer Diskussion (max. 15 Minuten) in Abteilungsmeetings verabschiedet werden oder anstelle dessen zeitnah (innert zwei Tagen) eine Besprechung zum Thema vereinbart wird. Wertsch\u00e4tzung gegen\u00fcber jeder Idee, schnelle Reaktionszeiten, kurze Entscheidungswege und KVP-Coaches, die die Diskussionen strukturieren und auf Augenh\u00f6he mit den Mitarbeitenden f\u00fchren, sind die Erfolgsfaktoren.<\/p>\n