![\"Management-Tools](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Management-Tools-fuer-eine-nachhaltige-Organisationsentwicklung.jpg\")
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Wirtschaftliche \u00dcberlebenschancen haben langfristig nur die Firmen, die sich vom Wettbewerb abheben und \u00fcberdurchschnittliche Ergebnisse liefern, die individuell und genau auf die spezifischen Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe ausgerichtet sind. Gleichwohl m\u00fcssten erste Kennzahlen um \u00abweiche\u00bb Faktoren erg\u00e4nzt werden.<\/p>\n
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Hierbei handelt es sich um Daten, die Merkmale beschreiben, die sich nicht objektiv erheben lassen, sondern auch immer subjektive Informationen enthalten (z.B. Wahrnehmungen). Hier sind L\u00f6sungsans\u00e4tze gefragt, auf diese neuen Anforderungen einzugehen.<\/p>\n
Das EFQM Excellence Modell <\/strong> <\/p>\n Dabei umfasst das EFQM Excellence Modell nicht nur herk\u00f6mmliche Qualit\u00e4tskategorien (wie Prozesse oder Kunden), sondern erweitert diese durch strategische Komponenten (wie F\u00fchrung und Strategie) oder \u00abweiche\u00bb Kriterien (wie Mitarbeiter, Gesellschaft oder Partnerschaften).<\/p>\n <\/p>\n Dar\u00fcber hinaus beinhaltet das Modell einen kontinuierlichen Feedback-Zyklus \u2013 im vorstehenden Bild als \u00abLernen, Kreativit\u00e4t & Innovation\u00bb dargestellt \u2013, der die Umsetzung des KVP direkt mit F\u00fchrung und Strategie verbindet und permanent mit allen internen Prozessen abgleicht.<\/p>\n <\/p>\n Dieses Modell wird st\u00e4ndig und unter Einbezug von Erfahrungen aus Industrie, Mittelstand und \u00f6ffentlicher Verwaltung weiterentwickelt und den komplexen Gegebenheiten des globalen Marktes angepasst.<\/p>\n <\/p>\n Dem Anwender stehen (siehe Textende) in digitalisierter Form webbasiert eine Reihe von bekannten und bew\u00e4hrten Werkzeugen zur Verf\u00fcgung. Hier eine Aufz\u00e4hlung der wichtigsten Mittel:<\/p>\n <\/p>\n Portfoliotechnik, Matrix- und Relationsdiagramme, Ursache-Wirkungs- und Ziel-Massnahmenketten, Reifegradbewertung, Nutzwertanalyse (und weitere spezielle Planungstools). Zielsicher und detailliert d\u00fcrften hiermit Handlungsans\u00e4tze lokalisiert und Verbesserungspotenziale aktiviert werden.<\/p>\n Detailplanung und Evaluierung <\/strong> <\/p>\n Die bereits vorliegenden Referenz- Audit- und Evaluierungs- Checklisten potenzieren dieses Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis durch vollst\u00e4ndige und fehlerfreie Abarbeitung des jeweiligen Themenbzw. Umsetzungsfeldes.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr viele Fragestellungen bez\u00fcglich des EFQM-Modells oder f\u00fcr KVP-Projekte liegen die Problem- Bewertungskriterien stets vor. Somit steigt die Fachkompetenz laufend. Aus der Ergebnisdokumentation ergeben sich gezielte Handlungsbed\u00fcrfnisse. Darunter finden auch absolute und relative Soll- und Ist-Kennzahlenvergleiche Verwendung, die beispielsweise in einer Balanced-Score- Card erfasst sind.<\/p>\n Balanced-Score- Card-Struktur <\/strong> F\u00fcnf Modellsegmente bestimmen das unternehmensspezifische Prozess-Modell:<\/p>\n <\/p>\n Segment 1:<\/strong><\/em> Management (F\u00fchrung) \u2013 zugeordnete F\u00fchrungsprozesse<\/p>\n Segment 2:<\/strong> <\/em>Input \u2013 zugeordnete vorgelagerte Unterst\u00fctzungsprozesse<\/p>\n Segment 3:<\/strong> <\/em>Transformation \u2013 zugeordnete Kernprozesse<\/p>\n Segment 4:<\/strong><\/em> Output \u2013 zugeordnete nachgelagerte Unterst\u00fctzungsprozesse<\/p>\n Segment 5:<\/strong><\/em> Management (Leitung) \u2013 zugeordnete Leitungsprozesse<\/p>\n <\/p>\n Weiter bildet das MITO-Modell den in vielen Normen und Regelwerken geforderten \u00abProzessorientierten Ansatz\u00bb mit f\u00fcnf Schritten ab, d.h.:<\/p>\n <\/p>\n Schritt 1:<\/strong> <\/em>Prozesse definieren und Ziele vorgeben (F\u00fchrungssegment)<\/p>\n Schritt 2:<\/strong> <\/em>Prozesse planen (Inputsegment)<\/p>\n Schritt 3:<\/strong><\/em> Prozesse durchf\u00fchren (Transformationssegment)<\/p>\n Schritt 4:<\/strong> <\/em>Prozesse kontrollieren (Outputsegment)<\/p>\n Schritt 5:<\/strong> <\/em>Prozesse verbessern (Leitungssegment)<\/p>\n <\/p>\n Die von den Beteiligten durchzuf\u00fchrenden Aufgaben sind in diesem MITO-Modell den einzelnen MITO-Modell-Segmenten zugeordnet. Hier kommt es darauf an, dass die Prozessbeteiligten und in der Regel auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Lage sind, mit hoher Methodenkompetenz, d.h. mit Unterst\u00fctzung des MITO-Methoden- Tools, die zielf\u00fchrenden Umsetzungen der genannten Aufgabenstellungen zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n Abschlussbetrachtung <\/strong> <\/p>\n Gute Beispiele f\u00fcr die angesprochenen Vorgehensweisen sind EFQM-, SWOT-, Lean- oder KVP-Konzepte, die aber f\u00fcr die Umsetzung keine eigenen Methoden vorweisen k\u00f6nnen. Mit der Kombination der beiden Methoden-Bauk\u00e4sten wird es m\u00f6glich, dass sich die Anwender \u00aballein\u00bb auf die L\u00f6sung von Problemstellungen konzentrieren k\u00f6nnen, die sich ansonsten h\u00e4ufig nur im Team via Workshops und mit hohem Personalaufwand abarbeiten lassen. Dies spart Zeit und Kosten f\u00fcr das Unternehmen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Wirtschaftliche \u00dcberlebenschancen haben langfristig nur die Firmen, die sich vom Wettbewerb abheben und \u00fcberdurchschnittliche Ergebnisse liefern, die individuell und genau auf die spezifischen Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe ausgerichtet sind. Gleichwohl m\u00fcssten erste Kennzahlen um \u00abweiche\u00bb Faktoren erg\u00e4nzt werden. Hierbei handelt es sich um Daten, die Merkmale beschreiben, die sich nicht objektiv erheben […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11811,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4785],"class_list":["post-11798","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-09-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nEinen gut geeigneten Einstiegspunkt bieten vereinfachte Umsetzungen der sogenannten Excellence- Modelle, also Methoden, die helfen festzustellen, wie weit man vom idealen Abbild seiner Firma entfernt ist. Eines der bekanntesten und verbreitetsten Beispiele f\u00fcr einen solchen Ansatz ist das EFQM Excellence Modell, welches die Organisation mittels neun miteinander verkn\u00fcpfter Kriterien betrachtet.<\/p>\n
\nMittels eines MITO-Methoden- Tools k\u00f6nnen die finanziellen, personellen, zeitlichen oder r\u00e4umlichen Ressourcen der Unternehmen durchleuchtet werden. Die Beteiligten k\u00f6nnen in sehr viel k\u00fcrzerer Zeit und in einer viel besseren Qualit\u00e4t ihre Aufgaben durchf\u00fchren. Die Ergebnisse stehen selbstverst\u00e4ndlich auch allen anderen Prozessbeteiligten direkt zur Seite. Keine Information geht verloren oder bleibt unbeachtet.<\/p>\n
\nBei der Balanced-Score-Card- Struktur geht es um ein ganzheitliches BPM-Kennzahlensystem, das kundenorientierte, mitarbeiterorientierte, prozessorientierte und erfolgsorientierte Kennzahlen in einem Kennzahlensystem miteinander verkn\u00fcpft. Die Zielperspektiven lassen sich in einen logischen Zusammenhang im MITO-Modell abbilden und mit dem MITOMethoden- Tool nach unterschiedlichen Bewertungsmodellen prozentual oder absolut bewerten. F\u00fcr den Einsatz des MITO-Methoden- Tools dient das MITOModell als Bezugs- und Ordnungsrahmen f\u00fcr die digitalisierte Methodenanwendung.<\/p>\n
\nEine Selbstbewertung nach EFQM in Kombination mit einem systematischen \u00dcbernehmen der dabei offengelegten Potenziale in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess erlaubt eine schnelle Umsetzung von Verbesserungsprojekten in enger Abstimmung mit den Unternehmensstrategien und -zielen. Durch den Einsatz geeigneter Softwaretools kann der zeitliche Aufwand stark verringert werden und das eingangs ben\u00f6tigte Methodenwissen wird durch die Tools bereitgestellt. Eine GOAWorkBench \u00ae unterst\u00fctzt dabei die komplette Assessment-Phase bis hin zur unternehmensweit abgestimmten Priorisierung und Vorauswahl der Verbesserungsprojekte bis hin zum Projektauftrag. Das MITO-Methoden-Tool bietet erg\u00e4nzend hierzu eine Abgrenzung zwischen den echten, elementaren Management-, QM-, KVP- und Kreativit\u00e4tsmethoden von den h\u00e4ufig in der Literatur ebenso bezeichneten Methodenhilfsmitteln und Vorgehensweisen, die aber f\u00fcr die Zielerreichung diese elementaren Methoden ben\u00f6tigen.<\/p>\n