![\"Koordinierter](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Koordinierter-fuehren.jpg\")
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Meistens werden wichtige Kontrollen untersch\u00e4tzt, bis aufgrund Einsparungen der eine oder andere Betriebsprozess nicht richtig durchgef\u00fchrt werden kann. Bei Diskussionen \u00fcber das Gesundheitswesen heisst es, der zunehmende Kostendruck f\u00fchre zu Rationalisierung und qualitativen Abstrichen. Kritiker nennen es \u00ab\u00fcberteuerte Gesundheitsindustrie\u00bb. Gleichwohl sind Gesundheitsbetriebe in Bereichen gefordert, die nie alleine Regulierungen und medizinischen Leistungen zugeschrieben werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Grundproblem: Datenfluss<\/strong> <\/p>\n \u00abWir haben sehr heterogene Systeme. Auf der einen Seite existiert Papier, auf der anderen Seite nutzt man PCs und portable Ger\u00e4te. Dies kann zu Situationen f\u00fchren, in denen nicht immer exakt klar ist, welche Information ad hoc genutzt werden sollte. Diese Wissensfragmentierung k\u00f6nnte zu Fehlinformationen, vielleicht zu Verz\u00f6gerungen bei Dienstleistungen f\u00fchren\u00bb, meint Dr. med. Stefan Hunziker, Information Chief Officer am Luzerner Kantonsspital.<\/p>\n <\/p>\n M\u00f6glicherweise ist dieses Beispiel einer Informationsblockade ein Sicherheitsrelevantes Unterthema. Der Druck, den Patienten nach einer kleinen Panne \u00f6ffentlich \u00abausfechten\u00bb k\u00f6nnten, d\u00fcrfte jedoch f\u00fcr ein regionales Spital, welches heute mehr als zuvor im Konkurrenzkampf um Patienten steht, zu weiteren Problemen f\u00fchren. Image- und Rufsch\u00e4digung (immaterielle Sch\u00e4den) sind meistens nur langsam durch kostenintensive Marketing- und Qualit\u00e4tsmassnahmen wieder auszugleichen.<\/p>\n <\/p>\n Es stellt sich letztendlich die Frage, ob die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung das Notwendige getan hat, sodass sie nicht dem Vorwurf des Organisationsverschuldens unterliegt.<\/p>\n Wirksames Management<\/strong> <\/p>\n Wirksames Risikomanagement funktioniert nur durch Koordination der finanziellen, administrativen und operativen Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe.<\/p>\n <\/p>\n Der Vollst\u00e4ndigkeit halber m\u00fcssten folgende Punkte respektive Kriterien gesteuert und sichergestellt werden:<\/em><\/p>\n <\/p>\n Um sich m\u00f6glichst erfolgreich am Markt zu behaupten, sollte das Gesundheitsunternehmen eine durchgehende Sicherheit \u00fcber eingerichtete Sektoren und Funktionstr\u00e4ger herstellen. Nur mittels eines koordinierten Zusammenspiels der Abteilungen \u2013 Entgeltbereich, Leistungsbereich, Personalbereich, Einkauf, Steuern und Recht in Verbindung mit Finanzen und Controlling, IT und letztendlich dem Risikomanagement \u2013 k\u00f6nnen die Kontrollen wirksam ausge\u00fcbt werden.<\/p>\n <\/p>\n Auszuwertende Bereiche<\/em> Folgende Bereiche des Gesundheitsunternehmens werden auf ihre internen Kontrollen hin untersucht und ausgewertet:<\/p>\n <\/p>\n Im Spitalbetrieb ist besonders auch der \u00abTeilprozess\u00bb Systemwartung nicht zu vernachl\u00e4ssigen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Ein weiteres Beispiel im Kontext Informationsmanagement:<\/p>\n <\/p>\n Spezialisten haben oft einen tiefen fragmentierten Wissensstand. Dabei k\u00f6nnte man von einer suboptimalen, nicht ausreichenden Kausalkette sprechen. Es braucht deshalb Organisationsmassnahmen, um die Kausalkette respektive Prozesse zu optimieren. Ein Beispiel: Oft arbeiten die An\u00e4sthesisten in einer, die Chirurgen in einer anderen Einheit.<\/p>\n <\/p>\n Bei sogenannten Senkungen, bei Prozess\u00fcberg\u00e4ngen, siehe auch Schichtwechseln, zwischen einzelnen Teams m\u00fcssten die Aufgabenschritte untereinander definiert worden sein, um Missverst\u00e4ndnisse bei Aufgabenwechseln zu vermeiden. So eine Analyse und konkrete Prozessauftei lung zwecks einer Interprofessionalit\u00e4t sollte deshalb so aufgegliedert werden:<\/p>\n <\/p>\n Im Spitalbetrieb ist besonders auch der \u00abTeilprozess\u00bb Systemwartung nicht zu vernachl\u00e4ssigen. Von Bedeutung ist ebenso, dass festgelegte Prozesspunkte nicht durch Mitarbeitende st\u00e4ndig neu besprochen werden m\u00fcssen. Weiter stellen Bereichsverantwortliche in situ und physisch sicher, dass Ger\u00e4te oder Daten nicht manipuliert oder missbr\u00e4uchlich verwendet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Vollst\u00e4ndiges IKS<\/strong> <\/p>\n Je nach Dringlichkeit des notwendigen Handlungsbedarfs pr\u00e4sentieren sich zum Beispiel Arbeitsprozeduren in farblich abgesetzten Tabelleneinheiten sowohl in der IKS-Gesamt\u00fcbersicht wie auch nur in einem Kontrollmodus, welcher beispielsweise \u00fcber einen Web-Zugang eingesehen werden k\u00f6nnte.<\/p>\n <\/p>\n Bereichsleitern helfen Erhebungen \u00fcber Qualit\u00e4t und Zuverl\u00e4ssigkeit in einer weiteren \u00dcbersicht. Vorher m\u00fcssten Verantwortliche jedoch IKS-Ziele durch Ordnungsm\u00e4ssigkeiten wie folgende priorisieren:<\/em><\/p>\n <\/p>\n Die Qualit\u00e4t der Internen Kontrollsysteme basiert auf folgenden, miteinander vernetzten Faktoren und wird (z.B. im Rahmen von Revisionen) folgendermassen gepr\u00fcft:<\/em><\/p>\n <\/p>\n Um die beste Kontrolle und Effizienz zu erreichen, sollten neben der Auswertung von IKS-Ergebnissen stets auch Gespr\u00e4che oder Briefings mit den Mitarbeitern in den Teilbereichen durchgef\u00fchrt werden. \u2013 Zwei Schl\u00fcsselw\u00f6rter: Erfahrungsaustausch und Praxisn\u00e4he.<\/p>\n M\u00f6gliche Verbesserungen<\/strong> <\/p>\n Ein IKS ist nicht nur ein obligatorisches Mittel f\u00fcr Revisoren (siehe Infobox) in einer komplexen Unternehmenssph\u00e4re zu bestehen. Es ist auch bestens geeignet, um Optimierungspotenzial in Gesundheitsunternehmen zu identifizieren und konkrete Vorschl\u00e4ge zur Qualit\u00e4tsverbesserung aufzuzeigen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Meistens werden wichtige Kontrollen untersch\u00e4tzt, bis aufgrund Einsparungen der eine oder andere Betriebsprozess nicht richtig durchgef\u00fchrt werden kann. Bei Diskussionen \u00fcber das Gesundheitswesen heisst es, der zunehmende Kostendruck f\u00fchre zu Rationalisierung und qualitativen Abstrichen. Kritiker nennen es \u00ab\u00fcberteuerte Gesundheitsindustrie\u00bb. 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\nEin symptomatisches Beispiel, welche Konsequenzen eine minime Informationsverz\u00f6gerung im Spitalbetrieb haben k\u00f6nnte:<\/p>\n
\nRisikomanagement im Krankenhaus erfordert mehr als eine Versicherung. Es reicht nicht aus, dass Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und Aufsichtsgremien eine entsprechende \u00abD&O-Versicherung\u00bb (Directorsand-Officers-Versicherung, auch Organ- oder Managerhaftpflichtversicherung) abschliessen und sich der Verantwortung f\u00fcr die internen Abl\u00e4ufe im Unternehmen entziehen.<\/p>\n\n
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\nSelbstverst\u00e4ndlich wird dem Bed\u00fcrfnis nach schneller Information und permanenter Kontrolle nur ein modernes Kontrollsystem (IKS) gerecht. So ein IKS unterst\u00fctzt den Spitalbetrieb nicht nur in der eigentlichen Kontrolle der Teilprozesse, sondern auch in der Analyse und Auswertung. Zum Beispiel unterscheidet ein IKS nach dem COSO-Standard (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit eines Prozesses.<\/p>\n\n
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\nWas sollte ein Spital-IKS leisten k\u00f6nnen? \u00abUnabh\u00e4ngig vom Gesch\u00e4ftsbereich, Auftrag, von der Tageszeit oder auch vom Ger\u00e4t m\u00fcssten Informationen zur Verf\u00fcgung stehen\u00bb, meint Dr. med. Stefan Hunziker, Chief Information Officer, Luzerner Kantonsspital. Die IT von heute m\u00fcsste dieser Herausforderung entsprechen.<\/p>\n