{"id":11837,"date":"2015-01-07T07:56:21","date_gmt":"2015-01-07T06:56:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=11837"},"modified":"2021-02-15T08:21:24","modified_gmt":"2021-02-15T07:21:24","slug":"welchen-lean-reifegrad-haben-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/welchen-lean-reifegrad-haben-unternehmen\/","title":{"rendered":"Welchen Lean-Reifegrad haben Unternehmen?"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-11859\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen.jpg\" alt=\"Welchen Lean-Reifegrad haben Unternehmen?\" width=\"876\" height=\"488\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen.jpg 876w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-768x428.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-16x9.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-314x175.jpg 314w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-628x350.jpg 628w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-300x167.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 876px) 100vw, 876px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bei vielen Unternehmen, die ein Lean-Management in ihrer Organisation einf\u00fchren m\u00f6chten, schlafen die ergriffenen Initiativen nach einiger Zeit wieder ein \u2013 mit der Folge, dass erneut hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt. Eine Ursache hierf\u00fcr ist: Die Unternehmen f\u00fchren oft Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, noch bevor in ihrer Organisation die hierf\u00fcr erforderliche Kultur besteht. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Vor diesem Hintergrund untersuchte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting &amp; Solutions in Strasslach bei M\u00fcnchen inwieweit in den Unternehmen, die bereits Lean-Management-Projekte gestartet und\/oder durchgef\u00fchrt haben, schon eine Lean-Leadership-Kultur besteht und wie hoch der Lean-Reifegrad ihrer Organisation ist? Wie reif die Lean-Kultur ist, wurde dabei bezogen auf die drei Ebenen:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>\u00abVision, Strategie, Ziele, Kundenfokus \u00bb<\/li>\n<li>\u00abProzesse und kontinuierliche Verbesserung\u00bb<\/li>\n<li>\u00abLeadership und Probleml\u00f6sung\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bezogen auf diese Handlungsebenen sollten die Unternehmen anhand von 15 Fragen mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinsch\u00e4tzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch kleine, gr\u00f6ssere oder (erfolgs-) kritische L\u00fccken bestehen. Ausserdem wurden sie gebeten, in einem Kommentarfeld ihre Bewertung zu begr\u00fcnden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>An der Befragung nahmen branchen\u00fcbergreifend 732 F\u00fchrungskr\u00e4fte und (Lean-)Projektmanager aus Deutschland, \u00d6sterreich und der Schweiz teil. Von ihnen bewerteten knapp 40 Prozent ein Unternehmen oder eine Unternehmenseinheit mit 200 bis 999 Mitarbeitern, 20 Prozent mit 1000 bis 4999 Mitarbeitern und 7 Prozent mit mehr als 5000 Mitarbeitern. Die meisten an der Studie teilnehmenden Unternehmen waren bereits recht \u00ableanerfahren \u00bb. 30 Prozent von ihnen sind seit 2 bis 4 Jahren im Lean-Bereich aktiv; 32 Prozent sogar seit 5 bis 9 Jahren.<\/p>\n<p><strong>Studienergebnisse <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Die meisten Unternehmen haben, wenn es um Etablieren einer Lean- Kultur in ihrer Organisation geht, auf allen drei Handlungsebenen mehr oder minder grosse Probleme. Am geringsten sind diese jedoch auf der Ebene \u00abVision, Strategie, Ziele, Kundenfokus\u00bb. So konstatieren die Unternehmen, wenn es zum Beispiel um das Entwickeln einer klaren Vision geht, zumeist eher kleine Soll-Ist-Abweichungen. Ernst und gross werden die L\u00fccken erst, wenn es um das konsequente Verfolgen einer langfristigen Strategie und das durchg\u00e4ngige Abstimmen der Ziele geht. Dies liegt unter anderem daran, dass im betrieblichen Alltagshandeln meist die kurzfristigen Ziele im Fokus stehen und die langfristigen in Vergessenheit geraten. Weitere Ursachen sind: Eine durchg\u00e4ngige Zielabstimmung erfolgt nicht und die Kundenorientierung ist unzureichend in der Organisation verankert. Am h\u00e4ufigsten konstatieren die Unternehmen eine \u00abkritische L\u00fccke\u00bb bei den Zielen, die unternehmensweit, top-down und crossfunktional, abgestimmt werden m\u00fcssten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Gr\u00f6ssere Probleme haben die Unternehmen jedoch auf der Ebene \u00abProzesse und kontinuierliche Verbesserung \u00bb \u2013 und zwar hier vor allem, wenn es um die wertstromorientierte Prozessgestaltung, die Anwendung des PDCA-Zyklus und die Umsetzung des Shopfloor- Managements geht. Viele Unternehmen stehen mit der flussorientierten Prozessgestaltung noch am Anfang. Auch der PDCA-Zyklus als Basis f\u00fcr eine strukturierte Probleml\u00f6sung und kontinuierliche Verbesserung ist noch kaum etabliert. Einige Unternehmen haben zwar bereits mit einem Shopfloor-Management begonnen, doch wesentliche, damit verbundene Probleml\u00f6sungsmethoden (z.B. A3-Report, Abweichungsanalysen) kommen noch selten zum Einsatz. Definierte Standards sind zwar \u00fcberwiegend vorhanden, es mangelt aber noch am Verst\u00e4ndnis, dass diese keine Kontrollinstrumente sind, sondern die Basis f\u00fcr eine kontinuierliche Verbesserung schaffen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Auch auf der Ebene \u00abLeadership und Probleml\u00f6sung\u00bb gestehen viele Unternehmen \u00abernste\u00bb und \u00abgrosse \u00bb Soll-Ist-Abweichungen ein. So existiert in den meisten Unternehmen noch kein klar definiertes F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis und einheitliches F\u00fchrungsverhalten. Zudem leben die F\u00fchrungskr\u00e4fte die Unternehmenswerte \u2013 wie permanente Selbstreflexion und Ver\u00e4nderungsbereitschaft \u2013 nicht vor. Eine konsequente und systematische Vor-Ort- Pr\u00e4senz der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist meist nicht gegeben. Zudem verstehen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte zu wenig als Coaches die ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten unterst\u00fctzen. Nur selten erfolgt auch eine konsequente Probleml\u00f6sung auf Basis des PDCA- Zyklus sowie weiterer Probleml\u00f6sungsmethoden (z.B. A3-Report) durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Eine Ursache f\u00fcr diese Defizite ist: Bei der Auswahl der F\u00fchrungs(nachwuchs) kr\u00e4fte spielt im Betriebsalltag noch die Frage eine recht geringe Rolle, inwieweit die Kandidaten \u00fcber das f\u00fcr den Auf- und Ausbau einer Lean- Kultur erforderliche F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis und -verhalten verf\u00fcgen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Aufgrund der Selbstbeurteilung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Dabei wurden f\u00fcnf Reifegrad-Stufen unterschieden:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean- Reise.<\/li>\n<li>Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch gr\u00f6ssere L\u00fccken auf.<\/li>\n<li>Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernst zu nehmende L\u00fccken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean- Kultur.<\/li>\n<li>Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.<\/li>\n<li>Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Die Einstufung ergab: Circa 38 Prozent der Unternehmen befinden sich, wenn es um den Aufbau einer Lean-Kultur geht, noch weitgehend am Beginn der Entwicklung (Reifegrad 1 oder 2). Etwa 57 Prozent haben bezogen auf den angestrebten Kulturwandel bereits eine beachtliche Wegstrecke zur\u00fcckgelegt (Reifegrad 3 oder 4). Und nur f\u00fcnf Prozent sind bereits am Entwicklungsziel angekommen, Reifegrad 5, und k\u00f6nnen als Best Practices beim Aufbau und Etablieren einer Lean- Kultur in Unternehmen gelten. N\u00e4here Infos \u00fcber das Design und die Ergebnisse der Lean-Management- und -Leadership-Studie k\u00f6nnen interessierte Unternehmen kostenlos bei der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting &amp; Solutions, Strasslach bei M\u00fcnchen, anfordern. www.kudernatsch.com<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp; &nbsp; Bei vielen Unternehmen, die ein Lean-Management in ihrer Organisation einf\u00fchren m\u00f6chten, schlafen die ergriffenen Initiativen nach einiger Zeit wieder ein \u2013 mit der Folge, dass erneut hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt. 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