![\"Kritische](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Kritische-Stellen-erfolgreich-intern-besetzen.jpg\")
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Interne Kandidaten bieten bei gleicher Qualifikation entscheidende Vorteile: Sie verk\u00f6rpern die Kultur des Unternehmens und k\u00f6nnen auf ihr dortiges Netzwerk zur\u00fcckgreifen. Dem Unternehmen ist der Kandidat \u2013 mit seinen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen \u2013 bestens bekannt. Daher haben interne Kandidaten oft einen realistischeren Blick auf Anforderungsprofil und Arbeitsumfeld der zu besetzenden Stelle, k\u00f6nnen sich leichter auf diese einstellen und legen schon in der Anfangszeit eine h\u00f6here Produktivit\u00e4t als externe Kandidaten an den Tag (Martins\/ Lima 2006; Bidwell 2011). Wissenschaftliche Studien zeigen zudem, dass interne Kandidaten eine um 40 % h\u00f6here Verweilrate besitzen (Zottoli\/Wanous 2000) und h\u00e4ufig zufriedener an ihrer neuen Stelle sind (Moser 2005). Auch die Verg\u00fctungskosten sind im Schnitt um 15 % geringer (Bidwell 2011). Allerdings gilt es, auf Grundlage der konkreten Anforderungen einer Stelle zu entscheiden, ob ein interner oder externer Kandidat besser geeignet ist. Externe Kandidaten sind vor allem dann gefragt, wenn spezifisches Know-how notwendig ist oder ein kultureller Wandel gef\u00f6rdert werden soll. Angestrebte Verh\u00e4ltnisse von internen zu externen Besetzungen liegen typischerweise im Bereich von 80:20.<\/p>\n
Erfolgsfaktor 1: Anforderungen und Erwartungen kl\u00e4ren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In der Regel sollte der Vorgesetzte als Auftraggeber einer Stellenausschreibung definieren, welcher Kandidatentyp gesucht wird. In enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung sollte dabei gekl\u00e4rt werden, welche Wertigkeit die Stelle besitzt und welche Verg\u00fctung angemessen ist. Folgende Punkte sind im Detail zu beachten:<\/p>\n <\/p>\n Erfolgsfaktor 2: Den gesamten Talent Pool nutzen und erweitern<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wer mit internen Kandidaten besetzen will, muss seine Talente kennen. Bestehende Talent- und Performance- Management-Prozesse k\u00f6nnen zu diesem Zweck beispielsweise um eine Selbstauskunft der Beurteilten erweitert werden. So k\u00f6nnen Mitarbeiter selbst Informationen \u00fcber ihre Karrierepr\u00e4ferenzen und Mobilit\u00e4tsbereitschaft preisgeben.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr die erste Auswahlrunde bei einer Vakanz gilt zun\u00e4chst die Devise \u00abniemanden \u00fcbersehen\u00bb \u2013 zum Beispiel durch eine breit angelegte Datenbank-Suche mit vorwiegend objektiven und grundlegenden Kriterien. Die Suche sollte dabei unternehmensweit geschehen. Auch bei h\u00f6heren F\u00fchrungspositionen zeichnet sich mittlerweile ein Trend zur \u00d6ffnung der Besetzungsprozesse ab: Stellen werden konsequent ausgeschrieben und Mitarbeiter k\u00f6nnen sich bewerben \u2013 ungeachtet ihrer Potenzialbeurteilung und Einsch\u00e4tzung durch den Vorgesetzten.<\/p>\n <\/p>\n Dieser alternative Zugangsweg der Selbstnominierung vergr\u00f6ssert den Talent Pool. Er tr\u00e4gt auch dazu bei, dass Mitarbeiter interne Optionen f\u00fcr einen Karriereschritt besser sondieren k\u00f6nnen, bevor sie ihre Wechselwilligkeit gegen\u00fcber Wettbewerbern und Executive-Search- Firmen offenlegen.<\/p>\n Erfolgsfaktor 3: Den Prozess professionell begleiten<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bei der Wahl der geeigneten Auswahlinstrumente (Interviews, Tests etc.) ist die Anerkennung durch alle Involvierten entscheidend: Sowohl der Kandidat als auch der Auftraggeber und HR sollten die Verwendung des Instruments f\u00fcr sinnvoll halten und auf dessen Urteil vertrauen. (Siehe Grafik) Nach der Entscheidung f\u00fcr den Wunschkandidaten erfolgt die Zusage, die Erstellung des Angebots und \u2013 nach Ablauf der Haltefrist \u2013 die \u00dcbernahme der neuen Stelle. Typischerweise dauert ein Besetzungsprozess bis zur \u00dcbernahme der neuen Stelle vier bis sechs Monate. \u00abZeitfresser\u00bb sind dabei neben Interviews mit den Shortlist-Kandidaten insbesondere Halte- bzw. Freigabefristen.<\/p>\n <\/p>\n In diesem Kontext ist es Kernaufgabe von HR, den Prozess zu leiten und zu moderieren. Ein Ansatzpunkt dabei ist zum Beispiel die Einrichtung eines unternehmensweiten Talent Brokers. Diese eigenst\u00e4ndige HR-Funktion ist zentraler Ansprechpartner f\u00fcr alle Beteiligten im Besetzungsprozess. Das hier geb\u00fcndelte Wissen \u00fcber interne Kandidaten aus verschiedensten Quellen und ein hoher Vernetzungsgrad machen sie besonders wertvoll. Talent Broker bereiten Besetzungsprozesse vor und begleiten diese, helfen bei der Evaluation der Kandidaten und unterst\u00fctzen bei der Auswahl.<\/p>\n Erfolgsfaktor 4: Spielregeln definieren und einhalten<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Besetzungsprozesse funktionieren dann gut, wenn Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, respektiert und eingehalten werden. Dies beinhaltet insbesondere:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Ein oft untersch\u00e4tzter Punkt ist der Umgang mit abgelehnten internen Kandidaten. Es ist hochkritisch, dass auch diese den gesamten Prozess als transparent und fair empfinden und damit k\u00fcnftigen Besetzungsprozessen offen gegen\u00fcberstehen.<\/p>\n Erfolgsfaktor 5: Neue Stelleninhaber fit machen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ob eine Besetzung erfolgreich ist, zeigt sich erst danach. Das erste halbe Jahr in der neuen Rolle spielt dabei eine entscheidende Rolle. Insbesondere, wenn Unternehmen interne Talente in neue Aufgaben bringen, sollten sie neuen Stelleninhabern gezielte Weiterbildungsangebote unterbreiten.<\/p>\n <\/p>\n So unterst\u00fctzen spezielle Programme Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte dabei, schnell in ihre neue Rolle zu finden, die g\u00e4ngigen Herausforderungen eines Stellenwechsels sicher zu meistern und an ihren F\u00fchrungskompetenzen zu arbeiten. Die methodische Ausgestaltung ist dabei flexibel und kann von Einzel-Coachings bis zu Gruppentrainings in Workshops reichen. Ziel ist es, Stelleninhaber f\u00fcr ihre neuen Aufgaben zu sensibilisieren und zu helfen, das eigene F\u00fchrungsverhalten den neuen Anforderungen anzupassen.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Suche und Sichtung interner Kandidaten wie auch bereichs\u00fcbergreifende Nachbesetzungen sind aufwendig. Sie sind aber dennoch der K\u00f6nigsweg eines erfolgreichen Talent Managements. Kein anderes Instrument hat eine solch direkte Wirkung auf die Bindung von Talenten wie die realistische Aussicht auf Entwicklungschancen.<\/p>\n <\/p>\n Literatur:<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Interne Kandidaten bieten bei gleicher Qualifikation entscheidende Vorteile: Sie verk\u00f6rpern die Kultur des Unternehmens und k\u00f6nnen auf ihr dortiges Netzwerk zur\u00fcckgreifen. Dem Unternehmen ist der Kandidat \u2013 mit seinen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen \u2013 bestens bekannt. 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