![\"Alles](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Alles-eine-Frage-der-Exzellenz.jpg\")
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Das Rennen machte schliesslich der bundesnahe Betrieb: Der Konzernbereich PostMail der Schweizerischen Post durfte den \u00abESPRIX Swiss Award for Excellence \u00bb aus den H\u00e4nden von Valentin Vogt, Pr\u00e4sident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, entgegennehmen. Ulrich Hurni, Leiter PostMail und stellvertretender Konzernleiter, zeigte sich \u00fcbergl\u00fccklich bei der Preis\u00fcbergabe vor rund 700 geladenen G\u00e4sten aus Wirtschaft und Politik im KKL Luzern: \u00abDer ESPRIX Award zeigt auf, dass wir den gemeinsamen Weg hin zur Excellence erfolgreich bestritten haben und dass auch unsere Kundinnen und Kunden davon profitieren.\u00bb<\/p>\n
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Herr Hurni, wie beurteilen Sie den Wert von Unternehmenspreisen allgemein und jenen des ESPRIX Awards for Excellence im Speziellen?<\/strong> <\/em><\/p>\n Ulrich Hurni: Ich bin kein Sammler von Preisen. Das w\u00fcrde auch nicht zu unserer Unternehmung passen. Aber der ESPRIX Award ist mir sehr viel wert. Denn er bildet den vorl\u00e4ufigen Abschluss eines langen Wegs, den wir vor gut sechs Jahren begonnen haben. Auf diesem Weg wollten wir ein Ziel erreichen, und dieses lag im Gewinn dieses Wettbewerbs.<\/p>\n <\/p>\n Den ESPRIX Award muss man sich ja hart erarbeiten und ein Assessment durchlaufen. Wie haben Sie dies erlebt?<\/strong> <\/em><\/p>\n Dem Assessment voraus gingen mehrere interne Assessments, die teilweise aber auch extern begleitet wurden. Das waren gute Trainingseinheiten. Ein sch\u00f6nes St\u00fcck Arbeit war auch die gesamte Bewerbungsprozedur. Schliesslich nahm ein grosses Assessorenteam unser Unternehmen unter die Lupe, angefangen bei mir selbst und dem Management. \u00dcber mehrere Tage besuchten dann die Assessoren auch die \u00fcber die ganze Schweiz verteilten Betriebe. Ich erlebte den ganzen Ablauf als sehr professionell durchgef\u00fchrt. Das darf man ruhig so sagen.<\/p>\n <\/p>\n Zum Schluss lag dann der Bericht der Jury vor. Darin wurde insbesondere \u00abdie Vernetzung des physikalischen und digitalen Sendungsgesch\u00e4fts, systematisch gef\u00fchrt durch ein straffes Finanzmanagement\u00bb, gew\u00fcrdigt. Wie beeinflusst dieses straffe Finanzmanagement die t\u00e4gliche Arbeit der Mitarbeitenden? Wird man schneller und besser, indem man spart?<\/strong> <\/em><\/p>\n Wir sind in der Tat gezwungen zu sparen. Schauen Sie: Wir erwirtschaften zwar einen Umsatz von 2,9 Mrd. Franken und ein EBIT von 330 Millionen. Seit 2004 kostet ein Brief einen Franken, die Anzahl verschickter Briefe nimmt aber stetig ab, w\u00e4hrend die Zahl der Adressaten steigt. Da kommt man um Kostenoptimierungen und Massnahmen zur Effizienzsteigerung nicht herum. Fr\u00fcher kannten Sie wom\u00f6glich den Brieftr\u00e4ger noch pers\u00f6nlich. Heute erfolgt die Zustellung durch Teams, und da wird gebenchmarkt. Wenn sich herausstellt, dass Team X schneller ist als Team Y, dann wird hinterfragt, woran das liegt, um die richtigen Verbesserungsmassnahmen treffen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n Ein zentrales Element f\u00fcr die stetige Verbesserung ist in Ihrem Unternehmen Kaizen. Wie gehen Sie da als Chef mit gutem Beispiel voran?<\/strong> <\/em><\/p>\n Ich versuche ganz einfach, Ordnung zu halten nach dem 5S-Prinzip. Das hilft mir, sich von unn\u00f6tigem Ballast zu entledigen. Das ist aber nur ein kleiner Tropfen auf den heissen Stein. Die wirklichen Verbesserungsprozesse erfolgen draussen in den Betrieben.<\/p>\n <\/p>\n Doch wie transportiert man das Kaizen-Konzept \u00fcber alle Hierarchiestufen hinweg, damit alle dahinterstehen k\u00f6nnen?<\/strong> <\/em><\/p>\n Wir hatten das Gl\u00fcck, dass gerade ein grosses Projekt umgesetzt werden sollte, n\u00e4mlich die komplette Umstellung der Briefsortierung nach Abfolge der Zustellung. Das heisst: Der oberste Brief im Stapel des Brieftr\u00e4gers ist auch f\u00fcr den ersten Briefkasten auf seiner Tour bestimmt. Dieses Projekt, welches den gesamten Prozess betraf, war eine gute Gelegenheit, Kaizen auf allen Ebenen gleich mit einzuf\u00fchren. Alle Beteiligten waren eingeladen, die Prozesse mitzugestalten und selbst Verbesserungsvorschl\u00e4ge einzubringen.<\/p>\n <\/p>\n Das wirkte wahrscheinlich auch motivierend?<\/strong> <\/em><\/p>\n Ja. Durch die direkte Mitbeteiligung f\u00fchlten sich die Mitarbeitenden sich die Mitarbeitenden auch wirklich ernst genommen.<\/p>\n <\/p>\n Da d\u00fcrfte sehr viel zusammengekommen sein. Wie schnell werden die Verbesserungsvorschl\u00e4ge umgesetzt?<\/strong><\/em><\/p>\n Das f\u00e4ngt nat\u00fcrlich jeweils vor Ort im jeweiligen Team an, dann werden die Vorschl\u00e4ge in die weiteren Regionen getragen. Gute Ideen verbreiten sich wie ein Lauffeuer durch das ganze Unternehmen. Das setzt allerdings voraus, dass die Informationswege auch stimmen m\u00fcssen.<\/p>\n <\/p>\n Nicht nur Kaizen, sondern das gesamte EFQM-Modell ist inzwischen in Ihrem Unternehmen implementiert. Gab es ein entscheidendes Moment, EFQM bei PostMail einzuf\u00fchren?<\/strong> <\/em><\/p>\n Das gab es tats\u00e4chlich, und zwar in der Person von unserem Qualit\u00e4tsverantwortlichen Marco Sch\u00f6pf. Er hatte den Auftrag, den gesamten Bereich zu reorganisieren. Als ausgebildeter EFQM-Assessor hat er schliesslich auch mich von diesem Modell \u00fcberzeugt.<\/p>\n <\/p>\n Und wie gelang es, das Modell \u00fcber alle Hierarchiestufen umzusetzen?<\/strong> <\/em><\/p>\n Viel Unterst\u00fctzung erfolgte in den Teams durch die jeweiligen Teamleader. Damit das Wissen nicht verloren geht, planen wir konsequent die Nachfolgen und betreiben Talent- Management. Das l\u00e4uft unter dem Motto \u00abSt\u00e4rken st\u00e4rken\u00bb. Die Einf\u00fchrung von Kaizen liefert da einen entscheidenden Beitrag.<\/p>\n <\/p>\n Nun haben Sie mit dem Gewinn des Preises ein Ziel erreicht. Wo liegen nun die n\u00e4chsten Herausforderungen?<\/strong> <\/em><\/p>\n Wir erhalten ja vom Bund die Zielvorgaben. Entsprechend m\u00fcssen wir j\u00e4hrlich berichten. Unter anderem messen wir die Kundenzufriedenheit. Auch wenn diese hoch ist, wollen wir uns da stetig verbessern. Eine dauernde Herausforderung bleibt das Kostenmanagement. Die grossen W\u00fcrfe in Sachen Effizienzsteigerung sind durch Investitionen in noch mehr Automatisierung vorbei. Es geht nun um das Feintuning.<\/p>\n <\/p>\n A propos Kundenzufriedenheit: Die Post ist Teil des \u00abService public\u00bb und steht deshalb stark im Fokus der Konsumenten, die dann h\u00e4ufig nur Service-Abbau ausmachen. Wie schwierig ist es da, \u00fcberhaupt \u00abexcellent\u00bb zu sein?<\/strong> <\/em><\/p>\n Dahinter steht meiner Meinung nach eine typisch schweizerische Eigenart, oft nur das Negative zu sehen. Das habe ich in den USA anders erlebt: Da wird vieles sogar hoch gelobt, was qualitativ nicht einmal Durchschnitt ist… Aber Fakt ist: Die Post geht mit ihrem Service immer noch weit \u00fcber das hinaus, was der Gesetzgeber als Versorgungsgrundlage vorschreibt. Und wir halten uns wirklich damit zur\u00fcck, Dienstleistungen zur\u00fcckzuschrauben. Wenn doch, dann geschieht das immer in Absprache mit den Betroffenen. Bei uns findet kein systematischer Abbau statt, sondern wir stellen die Qualit\u00e4t in den Vordergrund. J\u00e4hrlich befragen wir dazu 15 000 Kunden; diese benoteten die Qualit\u00e4t unserer Dienstleistungen auf einer Skala von 1 bis 100 zuletzt mit 92. Das sagt doch einiges aus.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Das Rennen machte schliesslich der bundesnahe Betrieb: Der Konzernbereich PostMail der Schweizerischen Post durfte den \u00abESPRIX Swiss Award for Excellence \u00bb aus den H\u00e4nden von Valentin Vogt, Pr\u00e4sident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, entgegennehmen. 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