![\"Agile](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Agile-Methoden-kann-man-nicht-kaufen-\u2013-aber-lernen.jpg\")
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V<\/strong><\/em>er\u00e4nderungen gehen immer schneller vonstatten, w\u00e4hrend Unternehmen in alten, nicht mehr zeitgem\u00e4ssen Strukturen feststecken. Die Einf\u00fchrung agiler Prozesse ist hierf\u00fcr eine L\u00f6sung: Sie verhelfen zu mehr Flexibilit\u00e4t und verk\u00fcrzen Anpassungszeiten. So weit, so gut. Aber warum ist Coaching wichtig f\u00fcr die Einf\u00fchrung agiler Prozesse und Methoden? Das agile Manifest von 2001 macht in vier kurzen Statements deutlich, was sich \u00e4ndern muss:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Die Schwierigkeit ist jedoch, diese Prinzipien auf Unternehmen, Teams und Strukturen anzuwenden, die viele Jahre genau anders herum gedacht und gearbeitet haben: Aufgaben wurden vorgegeben, Vorgehen bis ins Detail definiert, Zeit und Energie f\u00fcr Statusmeetings verbraucht und neue Ideen durch langwierige Genehmigungsverfahren im Keim erstickt. Prozesse kann man definieren und Tools lassen sich konfigurieren. Doch egal, wie detailliert Prozesse beschrieben werden, eines ist nicht zu vergessen: Es sind nicht Prozesse, die arbeiten und denken, sondern die Menschen. Prozesse sollten ein Hilfsmittel f\u00fcr mehr Effizienz und Produktivit\u00e4t sein. Das gelingt aber nur, wenn alle Beteiligten die M\u00f6glichkeit haben, sie nach ihren Bed\u00fcrfnissen anzupassen. Wenn Unternehmen also agil arbeiten wollen, m\u00fcssen sie nicht nur ihre Arbeitsweisen \u00fcberdenken, sondern das Verhalten und die Denkweisen aller Beteiligten m\u00fcssen sich \u00e4ndern. Durch gezieltes und gutes Coaching kann dies erreicht werden. W\u00e4hrend klassisches Management die Handlungen der Mitarbeiter und deren Resultate betrifft, setzt Coaching eine Ebene tiefer an: Es beeinflusst die Einstellungen und Ansichten und erzeugt neue Erfahrungen, die sich wiederum auf die Handlungsebene auswirken.<\/p>\n Coach vs. Consultant<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Coaching wird gern mit Consulting verwechselt, doch ist der Unterschied eindeutig: W\u00e4hrend beim Consulting h\u00e4ufig L\u00f6sungen vorgegeben werden oder ein bestimmtes Vorgehen angeraten wird, will ein Coach bef\u00e4higen, L\u00f6sungen und Vorgehen selbst zu entwickeln. Ein Beispiel macht es deutlich: Wer sich mit der ScrumMethode vertraut macht, wird schnell auf den Satz stossen: \u00abDer Scrum Master sollte nicht auch gleichzeitig Entwickler sein\u00bb. Diese Aussage f\u00fchrt bei vielen Teams zu Zweifeln, ob sie dann \u00fcberhaupt nach Scrum arbeiten k\u00f6nnen, wenn sie keinen dedizierten ScrumMaster haben. Wie w\u00fcrde nun ein Consultant auf eine solche Frage reagieren? Er k\u00f6nnte best\u00e4tigen, dass in diesem Fall nicht Scrum-konform gearbeitet werden kann und ein ScrumMaster eingestellt oder abgestellt werden muss. Eine andere Antwort k\u00f6nnte sein, dass man in diesem Fall einfach einen rotierenden Scrum Master aus dem Team benennt.<\/p>\n <\/p>\n Ein Coach hingegen w\u00fcrde in dieser Situation zun\u00e4chst hinterfragen, warum \u00fcberhaupt ein Scrum Master empfohlen wird und welche Rolle er im Prozess hat. Seine L\u00f6sung k\u00f6nnte \u00e4hnlich sein wie jene des Beraters, jedoch mit dem Unterschied, dass der Coach gleichzeitig die L\u00f6sungskompetenz vermittelt. Gemeinsam mit dem Team unterst\u00fctzt er die L\u00f6sungsfindung in der konkreten Situation und bringt so das Team dazu, beim n\u00e4chsten Mal eine solche Entscheidung selbstst\u00e4ndig treffen zu k\u00f6nnen. Der Coach f\u00fchrt, leitet an und hilft dabei, eigene Schl\u00fcsse zu ziehen und L\u00f6sungen zu erkennen. Nur dann wird der einzelne Mitarbeiter, das Team oder auch das Management in die Lage versetzt, auch ohne den Coach den agilen Weg weiter zu gehen<\/p>\n Systemisches Coaching<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Coaching, ob agil oder nicht, ist also immer da sinnvoll, wo Verhalten langfristig und nachhaltig ver\u00e4ndert werden soll. Und es ist notwendig, wenn es nicht nur darum geht ein spezifisches Problem zu l\u00f6sen, sondern Menschen oder Teams zu bef\u00e4higen, eigene L\u00f6sungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Agiles Arbeiten setzt also auch eine Ver\u00e4nderung der Einstellung und erlernter Arbeitsweisen voraus. Diese Ver\u00e4nderungen betreffen die Individuen, die Organisation im Ganzen sowie die bestehenden Wechselwirkungen und sind dementsprechend in drei Dimensionen zu sehen:<\/p>\n <\/p>\n Die Erfahrung zeigt, dass die Einf\u00fchrung agiler Methoden immer dann nachhaltig gelingt, wenn Unternehmen diese drei Dimensionen beleuchten, Abh\u00e4ngigkeiten darlegen und diese als Grundlage und Startpunkt f\u00fcr die agile Ver\u00e4nderung nutzen. Das Systemische Coaching stellt den Bezug zwischen den Dimensionen her, indem es auf allen drei Ebenen ansetzt.<\/p>\n Team Coaching <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Hier lernen die Teams, was agil bedeutet und verstehen die Rollen und Verantwortlichkeiten, die damit einhergehen. Sie lernen, sich gegenseitig zu unterst\u00fctzen und zu respektieren. Die Teams durchlaufen dabei in der Regel vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing.<\/p>\n Management Coaching<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ebenso wie die Teams muss auch das Management verstehen, welche Ver\u00e4nderungen agile Methoden mit sich bringen. Diese Ver\u00e4nderungen reichen von \u00abWas ist Agile Leadership?\u00bb \u00fcber \u00abWie funktioniert unser Bonussystem in einer agilen Umgebung?\u00bb bis hin zu \u00abWie wird unser gesamtes Unternehmen agil?\u00bb Manager sollen also durch das Coaching bef\u00e4higt werden, die Verantwortung f\u00fcr den agilen Wandel zu \u00fcbernehmen und ihn zu koordinieren.<\/p>\n Coaching einer Organisation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nat\u00fcrlich kann man eine Organisation als solches nicht coachen. Dennoch haben nicht nur Menschen, sondern auch Unternehmen F\u00e4higkeiten, St\u00e4rken und Schw\u00e4chen. Man muss sich die Organisation als Netzwerk vorstellen, in dem sich an unterschiedlichsten Stellen und zu unterschiedlichen Zeiten Rahmenbedingungen, Anforderungen und Strukturen ver\u00e4ndern. Agile Coaching konzentriert sich auf diese Zusammenh\u00e4nge und ber\u00fccksichtigt auch die weichen Faktoren wie die Unternehmenskultur. Nur wenn man versteht, wie das Gesamtsystem funktioniert, wie Menschen, Prozesse, Strukturen und Entscheidungen miteinander interagieren, wird der \u00abAgile Change\u00bb nachhaltig funktionieren.<\/p>\n Der Agile Coach als Gast im Unternehmen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die beschriebenen Aspekte implizieren bereits das Profil eines guten agilen Coaches. Hinzu kommen weitere Faktoren:<\/p>\n <\/p>\n Gute Coaches ergr\u00fcnden zun\u00e4chst die vorherrschende Unternehmenskultur, um Tempo und Form des Wandels genau daran anzupassen und die Mitarbeiter abzuholen. Ein Schema F gibt es hierf\u00fcr nicht, aber doch Hilfsmittel, mit denen die kulturellen Aspekte besser beleuchtet werden k\u00f6nnen. Ein Beispiel ist das Enterprise Transition Framework (ETF) von agile42. Damit wird zun\u00e4chst der Status quo aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, um dann eine Strategie zu entwickeln, in der kurz-, mittelund langfristige Ziele festgelegt werden. In Pilotprojekten wird die Umsetzung schliesslich erprobt \u2013 stets mit dem Wissen, dass Fehler erlaubt sind und es sich bei der gesamten agilen Transformation um einen Lernprozess handelt.<\/p>\n <\/p>\n Ein guter Coach setzt verschiedene Tools zur Wissensvermittlung ein, f\u00f6rdert Experimente, verdeutlicht Konsequenzen und fordert kontinuierliche Verbesserungen \u2013 all dies immer mit dem Ziel, den Menschen Gelegenheiten und vor allem auch Mut zur Selbstreflexion zu geben, damit Ver\u00e4nderung bzw. der \u00abAgile Change\u00bb geschehen kann.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ver\u00e4nderungen gehen immer schneller vonstatten, w\u00e4hrend Unternehmen in alten, nicht mehr zeitgem\u00e4ssen Strukturen feststecken. Die Einf\u00fchrung agiler Prozesse ist hierf\u00fcr eine L\u00f6sung: Sie verhelfen zu mehr Flexibilit\u00e4t und verk\u00fcrzen Anpassungszeiten. So weit, so gut. 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