![\"Ans\u00e4tze](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Ansaetze-zur-Verankerung-in-Organisationen.jpg\")
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Einschl\u00e4gige Literatur und allgemeing\u00fcltige Normen betonen, dass Risikomanagement sich nicht nur mit Zielabweichungen im Sinne von potenziellen Verlusten, sondern auch mit m\u00f6glichen Chancen befassen soll. Dieser Zusammenhang gewinnt an Gewicht, folgt man Lombriser & Abplanalp, welche den Wert des Gesamtunternehmens nicht nur auf diskontierte zuk\u00fcnftige Cash- Flows reduzieren, sondern als maximalen Nutzen definieren, der den verschiedenen Anspruchsgruppen in Zukunft gestiftet werden kann. Sollen Risikomanagement- Systeme diesen Ansatz unterst\u00fctzen, m\u00fcssen Sie \u00fcber strategische und operative Managementprozesse hinaus reichen. Eine Verankerung im normativen Management (Politik, Verfassung, Kultur) ist unabdingbar, damit Risiken gemanaged und nicht nur dokumentiert werden.<\/p>\n
Mehrwert von Risikomanagement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ein proaktives Risikomanagement zum Schutz des Erreichten und zur Schaffung von Mehrwerten erfordert ein entsprechendes Verhalten der Mitarbeitenden auf allen Stufen. Das darf nicht als Anspruch verstanden werden, Risiken von vornherein zu verhindern. Das kontrollierte Eingehen von Risiken ist die Grundlage von Chancenwahrnehmung, Erfolg und von nachhaltiger Sicherung des unternehmerischen Fortbestandes. Mitarbeitende sind vielmehr mit gezielten, adressaten- und stufengerechten Massnahmen zu sensibilisieren und zu bef\u00e4higen, damit Risiken kontrolliert respektive mit angepasstem Appetit gehandhabt werden.<\/p>\n Mensch als Erfolgsfaktor<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Um Massnahmen im Giesskannenprinzip zu vermeiden, sind gem\u00e4ss dem Konzept \u00abMensch- Technik-Organisation\u00bb (Ulich, 2005) unter dem Primat der Aufgabe vorg\u00e4ngig Funktionen und Verantwortlichkeiten zu kl\u00e4ren. Als anerkanntes Hilfsmittel kann das international von Revisoren anerkannte Modell der drei Verteidigungslinien (vgl. IIA, 2013) angewendet werden.<\/p>\n <\/p>\n Die Hauptzielgruppe f\u00fcr Sensibilisierung und Ausbildung sind Mitarbeitende und Management aus den operativen Einheiten (erste Verteidigungslinie). Sie stehen an vorderster Front im Tagesgesch\u00e4ft und sind f\u00fcr Erfolg und Misserfolg verantwortlich. Mitarbeitende aus der zweiten Verteidigungslinie (auch Assurance- Funktion genannt), unterst\u00fctzen die erste Linie im Risikomanagement mit Modellen, Framework, Prozessgestaltung und -durchf\u00fchrung sowie Qualit\u00e4tspr\u00fcfung. Die interne Revision bildet eine unabh\u00e4ngige dritte Verteidigungslinie und bietet zus\u00e4tzliche Sicherheit. Das Modell der drei Verteidigungslinien unterst\u00fctzt nicht nur bei der Zuordnung von Zust\u00e4ndigkeiten und Verantwortlichkeiten, es ist auch ein taugliches Hilfsmittel zur zielgruppenorientierten Sensibilisierung von Management und Mitarbeitenden.<\/p>\n <\/p>\n Je nach Anspruch an die Individualit\u00e4t von Massnahmen entsteht rasch eine Vielzahl von Zielgruppen f\u00fcr Sensibilisierung und Schulung. Durch Clusterung kann das Verh\u00e4ltnis von Individualit\u00e4t und Zielgruppengr\u00f6sse optimiert werden. Ein m\u00f6glicher Ansatz zur Differenzierung sind Fragestellungen wie: Bei wem steht der allt\u00e4gliche Umgang mit Risiken im Tagesgesch\u00e4ft im Vordergrund? Wer ben\u00f6tigt vertieftes Risikomanagementsystem- und Prozesswissen? Bei Mitarbeitenden ohne dezidierte Rolle im Risikomanagement steht der allt\u00e4gliche Umgang mit Risiken meist im Vordergrund. F\u00fcr die Entwicklung der dazu notwendigen Humanfaktoren liefert die etablierte Risikomanagementliteratur aber bis heute nur wenige Ans\u00e4tze. Einzig die \u00f6sterreichische Risikomanagement- Normenfamilie ONR 49000:2014 r\u00fcckt das Thema der Humanfaktoren st\u00e4rker in den Vordergrund. Treffend bringen Brandes & Brandes die diesbez\u00fcgliche Situation zum Ausdruck:<\/p>\n <\/p>\n \u00abBeim Risikomanagement wird so getan, als k\u00f6nnte man beim Autofahren die Risiken besser in den Griff bekommen, indem man sie an einen Copiloten mit besonderem Computer auf dem Schoss delegiert, statt sie dem Fahrer zu \u00fcberlassen.\u00bb Da wird das Risikomanagement schnell komplexer als die komplexen Risiken selbst.\u00bb (Brandes & Brandes, Einfach managen, 2014)<\/strong><\/em><\/p>\n Entwicklung von Humanfaktoren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Taugliche und erprobte Informationen zur Entwicklung von Humanfaktoren f\u00fcr den Umgang mit Risiken finden sich zum Beispiel in der High Reliability Theory (vgl. Weick & Roberts, 1993). Sie ist aus der Untersuchung von Organisationen hervorgegangen, welche ein hohes Gef\u00e4hrdungspotenzial aufweisen, aber dennoch weniger Unf\u00e4lle produzierten als statistisch zu erwarten w\u00e4re. Die Sicherheit dieser Systeme basiert gem\u00e4ss den Erkenntnissen der Forscher grunds\u00e4tzlich auf \u00abachtsamem Handeln\u00bb (heedfulness). \u00abAchtsames Handeln \u00bb wird umschrieben als Zusammenspiel von Fehlertoleranz, Abneigung gegen Simplifizierung, Sensibilit\u00e4t f\u00fcr betriebliche Abl\u00e4ufe, Streben nach Flexibilit\u00e4t sowie Respekt vor fachlichem Wissen und K\u00f6nnen. Die zivile und die milit\u00e4rische Luftfahrt setzten die Ergebnisse dieser Untersuchungen bereits fr\u00fch mittels Human Factors Training (Crew Resource Management) in die Praxis um. Bez\u00fcglich der Anwendung in durchschnittlichen Unternehmungen bem\u00e4ngeln Kritiker oftmals, dass diese Art der Ausbildung ungeeignet sei. Diese Kritik wurde 2010 durch Brandl (Brandl, 2010) aufgegriffen. Er stellte die Frage, ob denn erst<\/p>\n <\/p>\n Das kontrollierte Eingehen von Risiken ist die Grundlage von Chancenwahrnehmung, Erfolg und von nachhaltiger Sicherung des unternehmerischen Fortbestandes.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Menschenleben in Gefahr sein m\u00fcssen, um den \u00abUntiefen menschlichen Reagierens und Handelns\u00bb gezielt und umsichtig zu begegnen. Unter dem Begriff \u00abCompany Resource Management \u00bb zeigt er auf, dass die gleichen Reaktionsmuster, Wahrnehmungsfehler und Kommunikationspannen sowohl in der Fliegerei als auch in Unternehmen ihre gef\u00e4hrliche Wirkung entfalten k\u00f6nnen. Auf Basis dieser \u00dcberlegungen liegt es nahe, dass dieselben Massnahmen auch bei F\u00fchrung und Mitarbeitendenentwicklung zu einer Verminderung von Fehlern und dem reduzierten Eintreten von Risiken beitragen k\u00f6nnen.<\/p>\n F\u00fcr Unternehmen adaptierbare Grundprinzipien aus High Reliability Organizations<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Kognitive und interpersonelle Fertigkeiten, welche mit Human Factors Training geschult werden, k\u00f6nnen ohne grossen Aufwand ad\u00e4quat und angepasst auf Unternehmen ohne spezielle Gefahrenexposition angewendet werden:<\/p>\n <\/p>\n \u00abSituational Awareness\u00bb unterst\u00fctzt das Erkennen von \u00abweak signals\u00bb (vgl. Ansoff & McDonnell, 1990). Hierbei geht es darum, fr\u00fchzeitig die Situation um sich herum umfassend erfassen und einsch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen, Hintergr\u00fcnde zu verstehen und Folgen absch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen. Durch Schulung von \u00abDecision Making\u00bb k\u00f6nnen auf effiziente Weise fundierte und strukturierte Entscheide herbeigef\u00fchrt werden, was ebenfalls f\u00fcr die F\u00fchrungsarbeit Vorteile bringt. Insbesondere bei unklaren oder herausfordernden Situationen ist mittels \u00abCooperation\/ Teamwork\u00bb der zielgerichtete Einsatz von Teamarbeit und Know-how unabdingbar. Aktive F\u00fchrung mit \u00abLeadership & Management skills\u00bb unterst\u00fctzt die Einhaltung von externen Rahmenbedingungen, den Anspruch der guten Unternehmensf\u00fchrung (good governance) sowie den effizienten Mitteleinsatz. Grundlage der Human-Factors Elemente bildet eine situationsgerechte Kommunikationsbasis \u00abCommunication\u00bb.<\/p>\n <\/p>\n Massnahmen zur Vermittlung dieser Fertigkeiten sollten f\u00fcr jede Unternehmung individuell ausgestaltet werden, um den Nutzen zu maximieren. Im Sinne einer zielgruppenorientierten Anwendung sind adressatengerechte und mit wenig Zusatzaufwand durchf\u00fchrbare Massnahmen von zentraler Bedeutung. Die prim\u00e4re Funktion der Mitarbeitenden aus der ersten Linie muss zwingend weiterhin im Vordergrund stehen. Human Factors Training soll Mitarbeitende nicht nur im Umgang mit Risiken, sondern auch in der Zielerreichung und in allt\u00e4glichen Aufgaben unterst\u00fctzen. Damit dies gelingt, ist vor der Planung von Massnahmen das weitere und n\u00e4here Umfeld individuell und umfassend zu analysieren. Dazu geh\u00f6ren regulatorische sowie marktbedingte Rahmenbedingungen, Unternehmensziele und -werte, Organisation, Prozesse sowie Ressourcen.<\/p>\n Umsetzungsbeispiel<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Als m\u00f6glicher Verankerungsansatz kann ein Schulungs- und Sensibilisierungskonzept mit aufeinander aufbauenden Modulen angewendet werden:<\/p>\n <\/p>\n Mitarbeitende und Fachspezialisten ohne spezifische Rolle im Risikomanagement (z.B. Mitarbeitende ohne Risiko- und Kontrollverantwortung) werden lediglich \u00fcber die gelebte Risikokultur und \u00fcber Grundlagen und<\/p>\n <\/p>\n Die prim\u00e4re Funktion der Mitarbeitenden aus der ersten Linie muss zwingend weiterhin im Vordergrund stehen.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Eckwerte der unternehmerischen Risikomanagementstrategie informiert. Im Fokus steht die eigene Rolle und damit verbunden der Grundsatz des eigenverantwortlichen Handelns im Sinne unternehmerischer Ziele und Werte. Bereits auf dieser Stufe bietet die Einbindung von Human- Factors-Komponenten einen Mehrwert bez\u00fcglich des Verhaltens. Die vermittelten Informationen k\u00f6nnen zum Beispiel durch E-Learnings zus\u00e4tzlich verankert sowie durch periodisch wiederkehrende Kommunikati-onsmassnahmen w\u00e4hrend der gesamten Anstellungsdauer pr\u00e4sent gehalten werden.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte nehmen oftmals die Rolle von Kontrollverantwortlichen oder sogar von Risikoeignern ein. Sie k\u00f6nnen im Rahmen von regul\u00e4ren F\u00fchrungsausbildungen und Kaderveranstaltungen in Risikoidentifikation, Ana-<\/p>\n <\/p>\n Im Fokus steht die eigene Rolle und damit verbunden der Grundsatz des eigenverantwortlichen Handelns im Sinne unternehmerischer Ziele und Werte.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n lyse, Bewertung und der Bew\u00e4ltigung sensibilisiert und bef\u00e4higt werden. Sensibilisierungs- und Ausbildungssequenzen, welche direkt in Praxisbeispiele und -referate eingebaut sind, erh\u00f6hen die Praxisn\u00e4he deutlich, erh\u00f6hen aber andererseits auch die Anforderungen an Ausbildner und Referenten. Eine Einbindung der aufgezeigten Human-Factors-Aspekte bereichert F\u00fchrungsausbildungen und f\u00f6rdert eine differenzierte Auseinandersetzung mit Risikosituationen im Alltag. Durch Anwendung und Reflexion des Erlernten im gewohnten Umfeld kann eine nachhaltige und im Alltag umsetzbare Lernwirkung erzielt werden.<\/p>\n <\/p>\n Mitarbeitende mit zugewiesener Zweitfunktion im Risikomanagement (z.B. Risikokoordinatoren, Mitglieder von Risikomanagement- Boards etc.) unterst\u00fctzen Fach- und F\u00fchrungskader entlang dem gesamten Risikomanagementprozess und nehmen dadurch eine Scharnierfunktion zwischen der ersten und den nachfolgenden Verteidigungslinien ein. Diese Zielgruppe ist oftmals eher klein, sollte aber zus\u00e4tzlich zu den bereits aufgezeigten Themen auch bez\u00fcglich Rahmenbedingungen von Risikomanagement geschult werden. F\u00fcr eine wirtschaftlich sinnvolle Ausbildung ist eine thematische B\u00fcndelung der Themen unumg\u00e4nglich. Je nach Seniorit\u00e4t kann das Schwergewicht bedarfsorientiert eher auf System- Prozessund Methodik wissen, das Zusammenwirken verschiedener Funktionen oder den Umgang mit Risiken gelegt werden. Human Factors Training bietet f\u00fcr den Umgang mit Risiken auch hier eine wertvolle Unterst\u00fctzung. Der Nutzen der Ausbildungsmassnahme kann durch Wissensvermittlung im Pr\u00e4senzsystem weiter gesteigert werden. Der Austausch und die Vertiefung in Lern- und Arbeitsgruppen erm\u00f6glicht es, Risikoverst\u00e4ndnis und -kultur bereichs\u00fcbergreifend aufeinander abzustimmen.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Sensibilisierte und bef\u00e4higte Mitarbeitende steigern durch gelebte Achtsamkeit im Sinne von \u00abheedfulness \u00bb die Qualit\u00e4t von Risikomanagement entlang dem gesamten Prozess. Durch aktives Managen von Risiken helfen sie<\/p>\n <\/p>\n Wenn es nicht gelebt wird, dann ist es unn\u00fctz.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n mit, Ressourcen effizient einzusetzen, Chancen fr\u00fchzeitig zu erkennen und Risiken letztendlich zielorientiert und bewusst mit dem richtigen Appetit einzugehen.<\/p>\n <\/p>\n \u00abGedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht geh\u00f6rt, geh\u00f6rt ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht angewendet, und angewendet ist noch nicht beibehalten \u00bb (Konrad Lorenz (1903\u20131989)<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Einen umfassenden Schutz bieten die aufgezeigten Massnahmen alleine noch nicht. Eine gewinnbringende Anwendung und Beibehaltung von Human Factors erfordert eine kontinuierliche Kommunikation, die Etablierung von Risikomanagement als F\u00fchrungsinstrument im Alltag sowie die F\u00f6rderung einer offenen Fehler und Risikokultur mit konkreten Massnahmen. Management und F\u00fchrung m\u00fcssen f\u00fcr Erfolge, aber auch f\u00fcr einhergehende Risiken und Misserfolge einstehen d\u00fcrfen. Ein derart gestaltetes F\u00fchrungsumfeld erm\u00f6glicht erst einen verantwortungsvollen Umgang mit Risiken und letztlich auch, dass aus Risiken Chancen entstehen k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Einschl\u00e4gige Literatur und allgemeing\u00fcltige Normen betonen, dass Risikomanagement sich nicht nur mit Zielabweichungen im Sinne von potenziellen Verlusten, sondern auch mit m\u00f6glichen Chancen befassen soll. 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