![\"Verst\u00e4rkte](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Verstaerkte-Leadership-Anforderungen.jpg\")
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\u00abDurch verst\u00e4rkte F\u00fchrungsanforderungen (Mitarbeitende, Kontext, Strategie, Prozessf\u00fchrung Ergebnisorientierung, Integration), wird das QMS nachhaltiger in die Organisation integriert.\u00bb Dadurch werden massgebende Erfolgsfaktoren einer Organisation, die ein QMS nach ISO 9001 betreibt, systematischer in die F\u00fchrungsarbeit einbezogen (NK 5.1). Im Zentrum f\u00fcr ein QMS mit gr\u00f6sstm\u00f6glicher Wirkung stehen:<\/p>\n
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Die Rechenschaftsverpflichtung \u00fcber die Eignung und Wirksamkeit eines QMS liegt als nichtdelegierbare Aufgabe bei der obersten Leitung. Sie schafft die wesentlichen Voraussetzungen, dass die in einem QMS erforderlichen Konzepte mit den dahinterstehenden Mitarbeitenden geeignet sind und zum Tragen kommen, d.h. die beabsichtigten Ergebnisse erzielt werden. Die oberste Leitung lebt diese Verpflichtung aktiv vor. Die 10 erfolgsrelevanten Punkte sind in der Norm als Anforderungen vorgegeben.<\/p>\n
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Mitarbeitende verantworten auf allen Stufen Qualit\u00e4t und produzieren diese tagt\u00e4glich. Deshalb befasst sich einer der 10 Leadership- Faktoren mit diesem Erfolgsfaktor \u00abMitarbeiterbef\u00e4higung & deren Einbezug\u00bb. Faktoren aus dem Umfeld der Organisation ver\u00e4ndern sich dynamischer und nicht immer planm\u00e4ssig. Somit steigt die Bedeutung eines rechtzeitigen Erkennens von Risiken und Chancen hinsichtlich beabsichtigter oder m\u00f6glicher Ver\u00e4nderungen an kurz- und l\u00e4ngerfristigen Unternehmensergebnissen (s. Teil1). Der Einbezug des Kontexts und der Strategie bei der QMSPlanung ist eine neue Anforderung. Dieser verpflichtet zu einer l\u00e4ngerfristigen Sicht und entsprechender QMS-Planung. Die oberste Leitung sorgt daf\u00fcr, dass die QMS-Planung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und dem Kontext im Einklang steht und diesbez\u00fcgliche Entwicklungen und Ver\u00e4nderungen beachtet.<\/p>\n
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Der Betreiber eines QMS verf\u00fcgt \u00fcber eine hohe Freiheit in der Bestimmung, Ausgestaltung und Dokumentierung der Prozesse. Er ist aber nicht frei darin sicherzustellen, dass die festgelegten Prozesse zweckdienlich und voll wirksam sind. Die in der ISONorm eingebauten Freiheiten erm\u00f6glichen es in der heutigen Dynamik und Unterschiedlichkeit von Gesch\u00e4ftsmodellen, ein QMS nach ISO 9001geeignet und effizient zu betreiben. Die ISO9001 fordert die Integration der QMS-Anforderungen in die Prozesse.<\/p>\n
Instrumente zur Erf\u00fcllung der Normforderungen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die klassischen Instrumente wie Qualit\u00e4tspolitik, Leitbild, Vision\/ Mission, F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze, Grunds\u00e4tze der internen Kommunikation, Prozesslandschaft sowie Organigramm, Stellen-\/Funktionsbeschreibungen, Aufgabenmatrix etc. werden zu diesem Zweck im Folgenden erg\u00e4nzt. Die erg\u00e4nzenden Instrumente stellen M\u00f6glichkeiten und Anregungen dar, die Normforderungen umzusetzen, erheben jedoch nicht den Anspruch, die einzig m\u00f6glichen oder in dieser Form zwingend zu sein. Als wirkungsvolles Instrument zur Erf\u00fcllung der verst\u00e4rkten Leadership- Anforderungen des Normkapitels 5 (NK 5) bietet sich ein erweitertes Managementreview an. Kundenergebnisse, Mitarbeiterergebnisse, Systemleistung, Prozessleistung und wirtschaftlicher Erfolg als Ergebnis der T\u00e4tigkeit der Organisation (NK3.6.8) werden als geschlossener PDCA-Regelkreis (Plan, Do, Check, Act) zur Erreichung der Unternehmensziele genutzt. Mit Hilfe der im Teil 1 (April-Ausgabe der Management& Qualit\u00e4t) beschriebenen kontextrelevanten Trends, SWOT etc. ergeben sich von der strategischen Ebene bis zur operativen T\u00e4tigkeit geschlossene F\u00fchrungsregelkreise als eine Managementaktivit\u00e4t (Vgl. Abb.1).<\/p>\n Das Managementreview als F\u00fchrungsinstrument<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch eine systematische Bewertung von Ver\u00e4nderungen im Kontext, der Risiken und Chancen, sowie den Qualit\u00e4tszielen ist die Organisation in der Lage, zeitnahe Massnahmen einzuleiten\u00bb (NK 9.3). Der Managementprozess sollte ein geschlossener Regelkreis aus strategischer F\u00fchrung, operativer F\u00fchrung und dem j\u00e4hrlichen Managementreview sein, wobei das Review eine Analyse der Wirksamkeit der F\u00fchrungst\u00e4tigkeit bezweckt. Vor dem Hintergrund von Strategie und Politik werden idealerweise Kundenergebnisse, Mitarbeiterergebnisse, die Leistung der Gesch\u00e4ftsprozesse, die Systemleistung sowie der wirtschaftliche Erfolg gemessen sowie Ziele und Massnahmen daraus abgeleitet und priorisiert. Da eine Momentaufnahme der genannten Faktoren keine fundierte Analyse zul\u00e4sst, sollte der Verlauf der gewonnenen Daten \u00fcber mehrere Jahre dokumentiert sein. Mit einer solchen Forderung n\u00e4hert sich das Modell der ISO 9001 an die Darstellungen im Ergebnisteil des Business Excellence Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) an.<\/p>\n Kundenbed\u00fcrfnisse erfassen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch das systematische Behandeln von Risiken und Chancen k\u00f6nnen Nichtkonformit\u00e4ten vermieden, Prozesse verbessert und die Zufriedenheit von Kunden und Interessengruppen nachhaltig gesteigert werden.\u00bb (NK 3.26\/3.57\/ 4.2\/5.1.2\/9.1.2) Das klassische Vorgehen erfasst h\u00e4ufig die Kundenzufriedenheit, nicht jedoch die Gewichtung der Kundenbed\u00fcrfnisse. F\u00fcr eine Priorisierung von Massnahmen sind beide Faktoren wichtig. Es ist wenig sinnvoll, verst\u00e4rkt Ressourcen f\u00fcr die Verbesserung von \u2013 f\u00fcr den Kunden weniger bedeutsamen \u2013 Bed\u00fcrfnissen einzusetzen. Eine grafische Auswertung der Befragungsstatistik, die beide Komponenten wiedergibt, l\u00e4sst mit einem Blick Schwerpunkte f\u00fcr Massnahmen erkennen. In einer Matrix mit den Achsen \u00abZufriedenheit \u00bb und \u00abGewichtung\u00bb ist der rechtwinklige Abstand eines Messpunktes von der Diagonalen ein Mass f\u00fcr die Handlungsnotwendigkeit. Stark vereinfacht ausgedr\u00fcckt: Je gr\u00f6sser der Abstand zur Diagonalen bei einer Untererf\u00fcllung, desto eher sollte eine Massnahme ins Auge gefasst werden. Bei der Formulierung der Fragen empfiehlt sich ein Pretest in Zusammenarbeit mit ausgesuchten Kunden, damit die Bed\u00fcrfnislage der Kunden sowohl umfassend als auch pr\u00e4zise erfasst werden kann und die Brauchbarkeit des Vorgehens sichergestellt ist.<\/p>\n <\/p>\n Zuk\u00fcnftige Bed\u00fcrfnisse sind durch Umfragen nur schlecht ermittelbar. Es gilt, den Prozess der Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung zu verstehen. M\u00f6glichkeiten bieten vertiefte Kontakte zu Kunden (Lead-User-Ansatz) oder die Beobachtung durch Shadowing. Ziel ist u.a., Ideen zur besseren Erf\u00fcllung von Kundenbed\u00fcrfnissen zu sammeln. Im Idealfall k\u00f6nnen neue, vom Kunden noch nicht ausgesprochene Bed\u00fcrfnisse abgeleitet werden. Bei den Massnahmen zur Erfassung und Umsetzung von Kundenbed\u00fcrfnissen ist es je nach Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4t auch ratsam, spezifisch nach Kundenloyalit\u00e4tssegmenten zu agieren. Je nach Dauer, Intensit\u00e4t und Zukunftspotenzial von Kundenaktivit\u00e4ten k\u00f6nnen sich unterschiedliche Ziele und Bed\u00fcrfnisse herausstellen.<\/p>\n Mitarbeitende f\u00f6rdern<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch den Einbezug der Mitarbeitenden und externer Auftragnehmer wird das Bewusstsein bez\u00fcglich des eigenen Beitrages zur Qualit\u00e4tsleistung sowie m\u00f6glicher Konsequenzen bei Nichteinhaltung gesch\u00e4rft\u00bb (NK 7.3).<\/p>\n <\/p>\n Die Durchf\u00fchrung von Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit wird in der Norm nicht explizit gefordert. Im NK 5.1 (Leadership) und im Anhang C wird jedoch darauf verwiesen, dass der Einbezug und die Kompetenz der Mitarbeitenden f\u00fcr alle Normkapitel gelten. Gefordert wird die Identifizierung, Entwicklung und Evaluation des Wissens, der F\u00e4higkeiten, des Verhaltens und der Arbeitsumgebung der Mitarbeitenden (NK 4-10). Mit der ISO 10018 wird hierf\u00fcr ein eigener Standard ver\u00f6ffentlicht. Eine nutzenorientierte Mitarbeiterbefragung (inkl. Erf\u00fcllungsgrad und Gewichtung der Kriterien) zur Mitarbeiterf\u00f6rderung macht also durchaus Sinn. F\u00fcr diese Befragungen gilt das bereits unter \u00abKundenbed\u00fcrfnisse erfassen\u00bb gesagte (Vgl. Abb.2). Anst\u00f6sse f\u00fcr zuk\u00fcnftig ben\u00f6tigtes Wissen, F\u00e4higkeiten, Verhalten und evtl. auch einer ver\u00e4nderten Arbeitsumgebung ergeben sich nicht nur durch den Input der Kundenseite, sondern auch durch die Erkenntnisse der im Teil 1 vorgestellten Analyse des Unternehmenskontexts.<\/p>\n Systemleistung messen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch eine integrierte Planung der internen Audits nutzt die Organisation diese als F\u00fchrungsinstrument zur kontinuierlichen Steigerung der Kundenzufrieden-heit und der Ergebnisse der Organisation \u00bb (NK 9.2). Die Systemleistung wird normalerweise im Jahresrhythmus durch interne bzw. durch externe Audits einer zertifizierenden Stelle ermittelt. Auch wenn ein dokumentiertes Verfahren (oder ein schriftlich festgelegter Prozess) f\u00fcr interne Audits nicht mehr gefordert wird, sind dokumentierte Informationen zur Verwirklichung des Auditprogramms sowie dessen Ergebnisse aufzubewahren. Weiterhin besteht die M\u00f6glichkeit, ein externes Assessment nach dem Ansatz \u00abCommitted to Excellence\u00bb bzw. \u00abRecognised for Excellence\u00bb der EFQM durchzuf\u00fchren (In der Schweiz z.B. durch die SAQ, Bern, angeboten). Ein Fragebogen der SwissBex Initiative auf der Homepage der SAQ erlaubt eine interne Kurzbewertung. Eine Zwischenstufe wird in der Form einer Kombination des Audits nach ISO 9001 mit einer Erweiterung der Aspekte der ISO 9004 von zertifizierenden Stellen angeboten.<\/p>\n An Ergebnissen orientieren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch eine detaillierte Planung stellt die Organisation sicher, dass relevante F\u00fchrungsinformationen zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualit\u00e4t bereitgestellt werden k\u00f6nnen.\u00bb (NK 9.1). Es ist sinnvoll, betriebswirtschaftliche Daten in den Review einzubeziehen. Die Vernetzung der Finanzdaten mit der Analyse auf Kunden-, Mitarbeiter-, System- und Prozessseite erlaubt die Ableitung wichtiger Ursache\/ Wirkungs-Relationen. Im Minimum sollte die Darstellung von Umsatz, Kosten und Cash Flow (vereinfacht als Summe von Gewinn und Abschreibungen) erfolgen. Falls die Angabe in absoluten Zahlen nicht erw\u00fcnscht ist, kann mit der relativen Entwicklung gearbeitet werden. Hierbei wird der Umsatz eines bestimmtem Jahres zu 100 % gesetzt und die Faktoren, auch im zeitlichen Verlauf, darauf bezogen. Die operativen Daten zu Kunden, Mitarbeitern, Prozessen, wirtschaftlichen Ergebnissen und Verbesserungsaktivit\u00e4ten k\u00f6nnen als Teil des Managementreviews in einem operativen Cockpit zusammengef\u00fchrt werden. Eine Balanced Scorecard oder analoge Ans\u00e4tze dienen als Wegweiser f\u00fcr den Fortschritt der Strategieumsetzung.<\/p>\n Realit\u00e4ten sowie komplexe Ursachen- Wirkungs-Zusammenh\u00e4nge besser verstehen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch eine systematische Erfassung, Analyse und Beurteilung von Daten schafft die Organisation eine solide Grundlage, damit betriebliche Realit\u00e4ten und komplexe Ursachen-Wirkungs-Zusammenh\u00e4nge besser verstanden und daraus mit gr\u00f6sserer Objektivit\u00e4t und Vertrauen erforderliche Entscheide gef\u00e4llt werden k\u00f6nnen. \u00bb (NK 9.1.3)<\/p>\n <\/p>\n Eine besondere Herausforderung ist das Erkennen der Stellhebel und komplexen Wirkmechanismen eines Systems. Hierzu eignet sich die Methode des vernetzten Denkens mit der grafischen Verdeutlichung als Relationendiagramm. Dabei k\u00f6nnen sowohl die Art (positiv, negativ) und St\u00e4rke (schwach, mittel, stark) der Einfl\u00fcsse als auch die Reaktionsgeschwindigkeit (kurz-, mittel-, langfristig) aufgezeigt werden (Vgl. Abb. 3). Eine andere Methode ist der Einsatz von Entscheidungsb\u00e4umen.<\/p>\n Verbesserung f\u00fchren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abErfolgreiche Organisationen haben einen starken Fokus auf der fortlaufenden Verbesserung \u2013 denn Verbesserung ist essenziell, um gegenw\u00e4rtige Leistungsniveaus aufrechterhalten zu k\u00f6nnen, um auf Ver\u00e4nderungen im Kontext der Unternehmung reagieren und neue Chancen und M\u00f6glichkeiten wahrnehmen zu k\u00f6nnen.\u00bb (NK 10.3) Die Bedeutung geschlossener Verbesserungsregelkreise nach dem PDCA-Ansatz wird durch ein eigenes Kapitel (NK 10) unterstrichen. Die einschl\u00e4gigen Methoden der permanenten Verbesserung sind hinreichend bekannt. N\u00fctzlich sind aber auch z.B. die weniger eingesetzte Fehlerm\u00f6glichkeits- und einflussanalyse (FMEA) oder das Quality Function Deployment (QFD). Wichtig f\u00fcr die F\u00fchrung \u2013 und insbesondere \u2013 Selbstf\u00fchrung der Teams und Mitarbeitenden ist die Visualisierung der konkreten Ziele, laufenden Aktivit\u00e4ten und erreichten Ergebnisse (Storyboard-Ansatz). Durch die Visualisierung wird zudem die \u00dcbertragung in andere Teams, Prozesse oder Bereiche der Organisation unterst\u00fctzt.<\/p>\n Das System dokumentieren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Normrevision wurde genutzt, die Wirksamkeit und den strategischen Nutzen eines QMS ins Zentrum zu stellen (s. Textbox \u00abbeabsichtigte Ergebnisse eines QMS nach ISO 9001\u00bb). Dokumentenforderungen kommen da zum Zug, wo tats\u00e4chlich n\u00f6tig und geeignet. Faktoren wie Unternehmensart und Gr\u00f6sse, Komplexit\u00e4t, Gesch\u00e4ftsmodell, Kompetenz &Wissen, Lenkungsgrad der Prozesse, Nachweissicherheit, Erwartung interessierter Parteien, eigene Zielsetzungen wie z.B. Kommunikation, Bewusstseinsbildung, Wissenszugang, etc., spielen dabei eine Rolle (NK 7.5.1).<\/p>\n <\/p>\n Durch den Begriff \u00abdokumentierte Information\u00bb statt \u00abDokumente \u00bb wird u.a. Unabh\u00e4ngigkeit vom eingesetzten Medium signalisiert. Erforderliche dokumentierte Informationen sind jeweils am Ende eines Normkapitels explizit erw\u00e4hnt, da wo ISO 9001 Vertrauen \u00fcber die Lenkung der betreffenden Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit oder \u00fcber die Nachweisf\u00fchrung spezifisch erwartet. Es liegt in der Verantwortung des Anwenders \u2013 auf seine Organisation zugeschnitten \u2013 das geeignete Mass an dokumentierter Information zu bestimmen und sicherzustellen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00abDurch verst\u00e4rkte F\u00fchrungsanforderungen (Mitarbeitende, Kontext, Strategie, Prozessf\u00fchrung Ergebnisorientierung, Integration), wird das QMS nachhaltiger in die Organisation integriert.\u00bb Dadurch werden massgebende Erfolgsfaktoren einer Organisation, die ein QMS nach ISO 9001 betreibt, systematischer in die F\u00fchrungsarbeit einbezogen (NK 5.1). 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