![\"Warum](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Warum-gleich-um-die-ganze-Welt.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Analog zum klassischen Offshoring beinhaltet das Nearshoring die Verlagerung von Aufgaben in ausl\u00e4ndische Produktionsst\u00e4tten und Servicezentren, die in M\u00e4rkten mit tieferen Lohnkosten lokalisiert sind. Statt Konzernaufgaben nach Indien, China oder S\u00fcdafrika zu verlagern, orientieren sich viele europ\u00e4ische Konzerne vermehrt an aufstrebenden osteurop\u00e4ischen M\u00e4rkten wie Polen, Tschechien oder der Slowakei. Dies bringt einige Vorteile mit sich: W\u00e4hrend ann\u00e4hernd die Kostenvorteile des Offshorings erreicht werden, leidet das Nearshoring in geringerem Masse an typischen Komplikationen wie der grossen Zeitdifferenz oder den erheblichen kulturellen Differenzen, die eine Zusammenarbeit erschweren.<\/p>\n
<\/p>\n
Beim hybriden Nearshoring werden nur Teile von operativen Organisationseinheiten verlagert, die in \u00fcberschaubarer Form in der Onshore-Gesellschaft weiterexistieren. Dies hat einige erfreuliche Effekte: Der Verlust von Wissen und Leistungstr\u00e4gern kann reduziert werden, w\u00e4hrend die N\u00e4he zwischen Dienstleister und Heimatorganisation deutlich h\u00f6her bleibt, als es bei der kompletten Verlagerung von Unternehmensbereichen in Nearshore- oder Offshore- Lokationen je m\u00f6glich w\u00e4re. Dem gegen\u00fcber steht der kontinuierliche Koordinationsaufwand zwischen Onshore und Nearshore, welcher langfristig Ressourcen bindet. Nur wenn ein umfassendes und effizientes Nearshoring- Konzept aufgesetzt und erfolgreich implementiert wird, k\u00f6nnen Einsparpotenziale realisiert werden, welche \u00fcber den Mehraufwand hinausgehen. In diesem Zusammenhang wird hier ein Framwork vorgestellt, welches die erfolgreiche Konzipierung und den effizienten Aufbau von Nearshore- Einheiten begleitet (vgl. Abbildung 1). Es haben sich generell sechs kritische Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, die die erfolgreiche Planung und Implementierung einer hybriden Nearshore- Einheit beeinflussen. Diese lassen sich dabei in drei grunds\u00e4tzliche thematische Dimensionen aufteilen.<\/p>\n
1. Organisatorisches Framework festlegen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Grundger\u00fcst einer hybriden Nearshoring-Organisation bildet das organisatorische Framework. Dieses wird idealerweise zu Beginn der Planung erarbeitet. Es bildet das Fundament der neuen Organisationsform und schafft dadurch wichtige Rahmenbedingungen f\u00fcr die restlichen Phasen der Ausarbeitung und Implementierung des Nearshore-Konzepts. Dies animiert die Organisation dazu, sich zu Beginn wichtigen und potentiell auch unangenehmen Fragen zu stellen. Wie viel Kompetenz und Spezialistenwissen ist man mittelfristig bereit, in der Nearshore-Einheit zu konzentrieren? Welche Arbeitsfelder werden zuk\u00fcnftig auf der Onshore-Seite wegfallen und was sind die Konsequenzen f\u00fcr die Onshore-Arbeitskr\u00e4fte? Welche Schnittstellen resultieren aus der neuen Konstellation? Welcher Personalbedarf ergibt sich f\u00fcr die Onshore- und Nearshore-Lokation?<\/p>\n <\/p>\n Da Nearshoring-beauftragte Organisationseinheiten sich oft einer Vielzahl von internen und externen Anforderungen (beispielsweise die Aufrechterhaltung der Funktionalit\u00e4t und Output-Qualit\u00e4t bei gleichzeitiger Kostenreduktion, die Wahrung der Interessen der Onshore-Mitarbeiter oder die Einhaltung von Datenschutzbestimmungen) ausgesetzt sehen, denen die neue Organisationsform gerecht werden muss, besteht die Gefahr, sich in der Komplexit\u00e4t zu verlieren. Oft wird nach dem Weg des geringsten Widerstands gesucht, um diese Anspr\u00fcche zu erf\u00fcllen, wobei die langfristige Perspektive vergessen geht. Daher ist es ungemein wichtig, die Suche nach dem richtigen organisatorischen Framework auf der \u00abMeta-Ebene\u00bb zu beginnen. Losgel\u00f6st von den diversen Beschr\u00e4nkungen kann hier ein funktionales Zielbild f\u00fcr die neue Organisation in Form eines Funktionendiagramms erarbeitet werden \u2013 die Vision der neuen Organisationseinheit. Diese Vision kann dann in einem n\u00e4chsten Schritt mit den diversen Anforderungen und Vorgaben hinsichtlich Qualit\u00e4ts- und Effizienzanspr\u00fcchen, Kapazit\u00e4ten, Kompetenzen und technischen\/ rechtlichen Hindernissen verprobt und angepasst werden.<\/p>\n 2. Personal<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Um den Neashore-Standort zu einem vollwertigen, produktiven Bestandteil der neuen Organisationsform zu machen, kommt der richtigen Personalselektion f\u00fcr die aufzubauende Nearshore- Niederlassung eine essentielle Bedeutung zu. Nearshore-Lokationen werden h\u00e4ufig bewusst an Standorten mit einem starken Angebot an potentiellen Arbeitskr\u00e4ften gew\u00e4hlt. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Onshore-Organisation befinden sich daher oft in der luxuri\u00f6sen Lage, die Wahl aus einer F\u00fclle von motivierten Kandidaten mit sehr diversen Bildungshintergr\u00fcnden und Arbeitserfahrungen zu haben. Erfahrungsgem\u00e4ss wird diese Aufgabe oft dadurch erschwert, dass die operativen Onshore-F\u00fchrungskr\u00e4fte als wichtigster (fachlicher) Stakeholder nur peripher in den Personalselektionsprozess eingebunden sind. Gerade bei gr\u00f6sseren Nearshoring- Projekten im Konzernumfeld wird das gesamte Einstellungsverfahren h\u00e4ufig zentral in der Nearshore- Lokation durchgef\u00fchrt. Onshore- F\u00fchrungskr\u00e4fte werden \u00fcber m\u00f6gliche Kandidaten konsultiert, interagieren aber wenig oder gar nicht mit den Kandidaten, bevor diese angestellt werden. Hinzu kommt in der Regel ein eingeschr\u00e4nktes Verst\u00e4ndnis auf Onshore-Seite \u00fcber die Bildungs- und Arbeitssituation am Nearshore-Standort. Dies kann dazu f\u00fchren, dass Onshore- F\u00fchrungskr\u00e4fte Schwierigkeiten bekunden, die Arbeitskr\u00e4fte mit dem besten Fit f\u00fcr ihre Organisation auszuw\u00e4hlen. Um diese Hindernisse zu \u00fcberwinden, lohnt sich eine gewissenhafte Vorbereitung der Onshore-F\u00fchrungskr\u00e4fte auf den Selektionsprozess. Es gilt, ein gutes Verst\u00e4ndnis der Ausbildungssysteme des Nearshore-Standorts sowie ein realistisches Bild f\u00fcr die tats\u00e4chlichen F\u00e4higkeiten der Kandidaten und ihre Erwartungen zu entwickeln. Daher lohnt es sich oft, einen intensiven Austausch mit den Personalverantwortlichen vor Ort, den Nearshore- Projektkoordinatoren und mit Vertretern anderer Onshore- Organisationseinheiten zu pflegen, die bereits Erfahrungen mit dem Nearshore-Standort gesammelt haben. Weiterhin hilft es, die Anforderungsprofile f\u00fcr die Nearshore- Positionen vor Beginn der Personalsuche m\u00f6glichst konkret auszuformulieren. H\u00e4ufig neigen F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu, die bestm\u00f6glichen verf\u00fcgbaren Arbeitskr\u00e4fte zu akquirieren (Universit\u00e4tsabschluss vorgeschrieben). Die Einstellung von \u00fcberqualifizierten und hoch motivierten Nearshore-Mitarbeitern f\u00fcr stark-repetitive T\u00e4tigkeiten ohne grossen Entwicklungsspielraum kann jedoch zu Interessenskonflikten f\u00fchren. Kurzfristig erm\u00f6glicht dieses Vorgehen zwar eine schnelle Einarbeitung, mittelfristig kann dies jedoch zu Unterforderung, Unzufriedenheit und hoher Personalfluktuation auf Nearshore-Seite f\u00fchren.<\/p>\n <\/p>\n Selbst die Leistung des f\u00e4higsten Mitarbeiters wird massgeblich durch die Werkzeuge und das Wissen beeinflusst, welches ihm f\u00fcr die Erledigung seiner Aufgaben zur Verf\u00fcgung gestellt wird. Eine konsequente Ausbildung der Nearshore-Mitarbeiter ist essentiell \u2013 der daf\u00fcr ben\u00f6tigte Zeit- und Planungsaufwand des Onshore- Personals muss hier jedoch auch ber\u00fccksichtigt werden. Hier k\u00f6nnen Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse auftreten, welche die Funktionsf\u00e4higkeit der Organisationseinheit zeitweise einschr\u00e4nken. Demgegen\u00fcber stehen die berechtigten Anspr\u00fcche des Nearshore-Personals, w\u00e4hrend der Einarbeitungsphase angemessen betreut, gefordert und ausgelastet zu werden. H\u00e4ufig ein stiefm\u00fctterliches Dasein in der operativen Nearshore- Planung fristen ausserdem Berechtigungskonzepte, welche oft als notwendiges \u00dcbel wahrgenommen werden. Dabei gestaltet sich die Identifikation und Implementierung der korrekten Berechtigungsrollen h\u00e4ufig anspruchsvoll und ist nicht selten die Ursache von Verz\u00f6gerungen im Rollout. Auch der Zugriff und die Verarbeitung von Daten \u00fcber Landesgrenzen stellen Betriebe oft vor Herausforderungen.<\/p>\n <\/p>\n Unsere Projekterfahrungen deuten darauf hin, dass die Entwicklung eines ganzheitlichen Schulungskonzepts inklusive detaillierter Roadmap-Planung f\u00fcr die Einarbeitungsphase einen massgeblichen Beitrag zur erfolgreichen Ausbildung der neuen Nearshore- Einheit leisten kann. Verantwortlichkeiten f\u00fcr Schulungen und Coaching auf der Onshore- Seite sollten hier klar definiert werden, um m\u00f6gliche personelle Engp\u00e4sse w\u00e4hrend der Schulungsphase rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Dar\u00fcber hinaus motiviert ein Einarbeitungsplan mit definierten Meilensteinen Nearshore-Mitarbeiter und hilft Lern-Fortschritte zu beurteilen. In Bezug auf Systemzugriffe hat es sich regelm\u00e4ssig als \u00e4usserst lohnenswert erwiesen, sich der Berechtigungsthematik rechtzeitig anzunehmen. Aus den definierten Rollenprofilen der Nearshore-Mitarbeiter lassen sich klare Berechtigungskonzepte ableiten, die in Absprache mit den notwendigen Stellen fr\u00fchzei-tig umgesetzt, gepr\u00fcft und bei Implementierungsverz\u00f6gerungen durch entsprechende \u00dcbergangsl\u00f6sungen erg\u00e4nzt werden sollten.<\/p>\n 3. Zusammenarbeit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Grundger\u00fcst der fachlichen Zusammenarbeit bildet das Prozessmodell der Organisationseinheit. Innerhalb dieses Modells werden die organisationsinternen und \u00fcbergreifenden Abl\u00e4ufe definiert. Schnittstellen zu externen Einheiten sind durch abteilungsspezifische Nearshoring- Projekte meistens nicht betroffen. Die Erweiterung der Organisationseinheit um Nearshore-Mitarbeiter f\u00fchrt jedoch meist zu neuen internen Schnittstellen und Komplexit\u00e4tserweiterungen. Diese m\u00fcssen bewusst gesteuert werden, um den gewohnten Qualit\u00e4ts- und Effizienzanspr\u00fcchen gerecht zu werden. Onshore- wie auch Nearshore-Mitarbeiter m\u00fcssen genau dar\u00fcber im Bilde sein, welche Verantwortlichkeiten sie innerhalb der Abl\u00e4ufe wahrnehmen, welche Schnittstellen sie bedienen und wer entsprechende Vorarbeit leisten muss, um sie in ihrer Rolle zu bef\u00e4higen.<\/p>\n <\/p>\n Eine der Grundvoraussetzungen daf\u00fcr ist ein umfassendes Prozessmodell, mit klaren Verantwortlichkeiten, Aktivit\u00e4tenbeschreibungen sowie In- und Output-Definitionen f\u00fcr alle Abl\u00e4ufe, auf die die Organisationseinheit einwirkt. Durch die Erarbeitung des organisatorischen Frameworks wurde hier bereits Vorarbeit geleistet, da daraus neue interne Schnittstellen direkt abgeleitet werden k\u00f6nnen. Diese k\u00f6nnen mithilfe \u00fcblicher Prozess-Werkzeuge, wie beispielsweise einer RACI-Matrix, erfasst, definiert und in der Organisation verankert werden. Im Falle von kleineren internen Prozessen reichen oft auch einfachere Darstellungen \u2013 wichtig ist jedoch, dass die Abl\u00e4ufe eindeutig festgelegt, dokumentiert und kommuniziert werden. Dieses zugrundeliegende Prozess-Konzept strukturiert letztlich die Abl\u00e4ufe und Kommunikationswege, damit die sich die Organisation in der neuen Struktur zu einem funktionierenden Ganzen zusammenf\u00fcgt.<\/p>\n <\/p>\n Jede Organisationseinheit braucht F\u00fchrungspersonen, die die Mitarbeiterschaft mit Hinblick auf die Erf\u00fcllung der abteilungsspezifischen Verantwortlichkeiten motiviert, steuert und entwickelt. Die geographische Distanz zwischen den steuernden und ausf\u00fchrenden Kr\u00e4ften kann in diesem Kontext den Informationsaustausch und die Abstimmung erschweren. Um diese Herausforderungen zu meistern, empfiehlt sich gerade zu Beginn ein hohes Engagement der Onshore-F\u00fchrungskr\u00e4fte innerhalb des Aufbaus des Nearshore- Standorts. Regelm\u00e4ssige bilaterale Abstimmungen mit den Nearshore-Mitarbeitern und die Teilnahme an Telekonferenzen sowie Schulungen und Vorort-Besuchen sind Mittel um steuernd einzugreifen und sich selbst ein Bild \u00fcber die Strukturen in Nearshore zu machen. Dies nimmt teilweise viel Zeit in Anspruch, bietet daf\u00fcr eine Plattform um gew\u00fcnschte Automatismen, Verhaltensformen und Qualit\u00e4tsanspr\u00fcche zu entwickeln. Um Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen entgegenzuwirken, besteht die M\u00f6glichkeit, Onshore-Mitarbeiter, die F\u00fchrungsaufgaben f\u00fcr die Nearshore-Lokation \u00fcbernehmen, bewusst von anderen Verpflichtungen zu entlasten. Mittelfristig ist es zudem empfehlenswert, gezielt Leistungstr\u00e4ger und<\/p>\n <\/p>\n Der Aufbau von hybriden Nearshore- Organisationen ist ein wertvoller Ansatz f\u00fcr die Erschliessung von Kostensenkungspotentialen.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Teamleiter in der Nearshore-Lokation zu entwickeln, da langfristig die Anwesenheit einer Vertrauensperson vor Ort nicht zu ersetzen ist. Entsprechende Anspr\u00fcche an die Qualifikationen einzelner Nearshore-Mitarbeiter sollten bereits in die Personalselektion einfliessen.<\/p>\n <\/p>\n Kulturelle H\u00fcrden, Zeitzonenunterschiede und geographische Distanz sind bei Nearshoring-Projekten kleinere Hindernisse als beim klassischen Offshoring. Nichtsdestotrotz f\u00fchren diese Aspekte auch im Nearshoring-Kontext zu erheblichen Herausforderungen, die nicht durch reine Prozessoptimierung \u00fcberwunden werden k\u00f6nnen. Es braucht intensive Bem\u00fchungen zur Integration der Nearshore-Mitarbeiter in die Gesamtorganisation. Diese kann in diverser Form gef\u00f6rdert werden, wie beispielsweise durch gemeinsame Anl\u00e4sse ausserhalb des Arbeitsalltags oder Besuche vor Ort in den Nearshore- oder Onshore- Lokationen, was allerdings mit hohem Kosten- und Zeitaufwand verbunden ist. Es existieren erg\u00e4nzend aber auch weniger kostenintensive und trotzdem effektive Mittel. Wird von den F\u00fchrungskr\u00e4ften authentisch vorgelebt, dass Nearshore-Mitarbeiter vollwertige Mitglieder der Organisation darstellen, erh\u00f6ht dies die Chance deutlich, dass sich diese Sichtweise mittelfristig auch in der Mitarbeiterschaft etabliert.<\/p>\n Nearshoring \u2013 In K\u00fcrze<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Der Aufbau von hybriden Nearshore- Organisationen ist ein wertvoller Ansatz f\u00fcr die Erschliessung von Kostensenkungspotenzialen \u2013 solange man die Projekte mit der notwendigen Systematik und Aufmerksamkeit durchf\u00fchrt. Im Rahmen unserer Projektt\u00e4tigkeit haben wir die Erfahrung gemacht, dass auf operativer Ebene die rechtzeitige, umfassende und strukturierte Planung von Nearshore- Organisationseinheiten mehr als die halbe Miete f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung ist. Ein wohldurchdachtes organisatorisches Framework macht alle sp\u00e4teren Schritte einfacher, zielf\u00fchrender und maximiert die langfristige Leistungsf\u00e4higkeit der Organisation. Zudem erm\u00f6glicht es, Schnellsch\u00fcsse im Zusammenhang mit der essentiell wichtigen Personalthematik zu vermeiden. Von grosser Bedeutung ist neben der Etablierung l\u00e4nder\u00fcbergreifender Prozesse auch die pers\u00f6nliche Integration der Nearshore- Mitarbeiter in die Organisation.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Analog zum klassischen Offshoring beinhaltet das Nearshoring die Verlagerung von Aufgaben in ausl\u00e4ndische Produktionsst\u00e4tten und Servicezentren, die in M\u00e4rkten mit tieferen Lohnkosten lokalisiert sind. Statt Konzernaufgaben nach Indien, China oder S\u00fcdafrika zu verlagern, orientieren sich viele europ\u00e4ische Konzerne vermehrt an aufstrebenden osteurop\u00e4ischen M\u00e4rkten wie Polen, Tschechien oder der Slowakei. Dies bringt einige Vorteile […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12094,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4792],"class_list":["post-12067","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n