![\"50](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/50-Jahre-interdisziplinaeres-Risk-Management.jpg\")
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Es scheint komplex, jegliche Risiken abzufedern \u2013 den richtigen Managementansatz zwischen gegebenen Strukturen und neuen Situationen zu finden. Vor vielschichtigen Katastrophen und Konflikten warnt zum Beispiel ein WEF Report (\u00abGlobal Risks 2015\u00bb). Es gibt Wahrscheinlichkeiten wie Jahrhunderfluten auf der einen Seite, zwischenstaatliche Konstrukte auf der anderen Seite. Die meisten Manager zeigen sich im Bezug auf innere, von Menschengemachte Katastrophen weniger alarmiert, solange sie ihre Unternehmen vor Sch\u00e4den versichern k\u00f6nnen.<\/p>\n
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Allerdings gibt es auch Ereignisse, die hohe Einnahmeausf\u00e4lle f\u00fcr die Unternehmensleitung evozieren. Als 2010 die Aschewolke des Vulkans Eyjafjallaj\u00f6kull den europ\u00e4ischen Flugbetrieb zeitweise blockierte, hatten die Fluggesellschaften das grosse Nachsehen, die Betriebsunterbrechung selber tragen zu m\u00fcssen. Nebst solchen Schadenereignissen ziehen auch weitere Gefahren ihre kaum versicherbaren Kreise.<\/p>\n
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\u00abDie Vertraulichkeit von Risikoinformationen ist in einigen F\u00e4llen zum Schutz der nationalen Sicherheit oder zur Vermeidung von \u00f6ffentlicher Panik gerechtfertigt.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Ob Eurokrise, L\u00fccken in IT-Sicherheitsbereichen, Werkspionage oder unstetige Dienstleistungen: Ein Gros an Schweizer Unternehmen (mit mehr als 50 Mitarbeitenden) betreiben ein integrales Risikomanagement, um sich \u00abTransparenz \u00fcber die Risikolage zu verschaffen\u00bb, heisst es in einer aktuellen Erhebung. Allerdings, so die Funk Insurance Brokers AG, bringe Risikomanagement f\u00fcr rund einen Drittel der befragten Schweizer Unternehmen keinen sichtbaren Mehrwert.<\/p>\n <\/p>\n Einmal abgesehen von wirtschaftlichen Parametern existieren sicher auch regional unterschiedliche Auffassungen respektive Definitionen, wie Risikopotenziale f\u00fcr helvetische Unternehmen zusammenwirken.<\/p>\n Wandelnde Vertraulichkeit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Im \u00f6ffentlich einsehbaren \u00abHandbuch zum Risikomanagement Bund\u00bb (Version vom 29.04.2013) heisst es im Anhang 9 unter \u00abStolpersteine im Risikomanagement\u00bb: \u00abDie Vertraulichkeit (und damit die fehlende Kommunikation) von Risikoinformationen ist in einigen F\u00e4llen zum Schutz der nationalen Sicherheit oder zur Vermeidung von \u00f6ffentlicher Panik gerechtfertigt. Fehlende Transparenz bez\u00fcglich Risiken kann andererseits das Vertrauen in das Risikomanagement vermindern und aufgrund fehlender Informationen dazu f\u00fchren, dass einige Risiken deswegen nicht die n\u00f6tige Dringlichkeit zu ihrer Bew\u00e4ltigung erhalten. \u00bb<\/p>\n <\/p>\n (Anm. d. Red.: Die hier kurz vorgestellte Eigenheit unter der Phrase \u00abtoo big to fail\u00bb wird im Report der IRGC \u00abRisk governance deficits \u00bb weiter ausgef\u00fchrt).<\/em><\/p>\n <\/p>\n Tatsache ist: Auch Schweizer Unternehmen kommen nicht umhin, sukzessiv technologisch werdende Kontroll- und Normierungssysteme zu implementieren. Dabei sind Managementvorteile wie die Sicherung, gar die Steigerung von Produktivit\u00e4tskapazit\u00e4ten evident; Gleichwohl f\u00fchren Systemanpassungen meistens auch zu einem erh\u00f6hten \u00e4usseren Druck.<\/p>\n <\/p>\n Unabh\u00e4ngige Organisationen wie der Internationale Risikorat IRGC unterstreichen schon seit Jahren, dass die unternehmerische Kommunikation durch Social-Media-Beitr\u00e4ge beeinflusst werden k\u00f6nnte.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Die wirtschaftliche Realit\u00e4t, siehe Preisanpassungen, und strengere, regulatorische Gesetze k\u00f6nnen einen dermassen hohen Druck aus\u00fcben, dass ihn die Unternehmensleitung, mindestens ihre angeschlossenen Controlling- und Legal-Abteilungen direkt zu sp\u00fcren bekommen. Wird das \u00abTagesgesch\u00e4ft\u00bb noch von nichteinkalkulierten Krisen \u00fcberrumpelt, k\u00f6nnte es m\u00f6glich sein, dass Verantwortliche erst \u00fcber Social Media von schockierenden Pannen und weitgreifenden Einbussen h\u00f6ren.<\/p>\n <\/p>\n Deshalb integriert Risikomanagement nebst dem Personal- Zertifikat ONR 49003 und der Anwendung ISO 31000 den angepassten konkreten Umgang im Notfall-, Krisen- und Kontinuit\u00e4tsmanagement.<\/p>\n Stolpersteinereignisse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00fcber weite Strecken ist ein von der SAQ (Swiss Association for Quality) diplomierter Risikomanager in der Lage, die schlimmsten Potenziale zu identifizieren, Vorgaben und Grunds\u00e4tze f\u00fcr Prozesse zu definieren, Gesetze einzuhalten, Schadenereignissen einzukalkulieren und zu reportieren. Der Umgang mit unvorgesehen Stolperstein- oder so genannten \u00abBlack Swan\u00bb-Ereignissen ist und bleibt eine anspruchsvolle Gratwanderung zwischen den interdisziplin\u00e4ren Bereichen \u00abGovernance \u00bb, \u00abControl\u00bb und \u00abRisiko\u00bb, neuerdings auch noch \u00abResilience \u00bb. Jens Meissner, Dozent und Projektleiter f\u00fcr Organisation und Innovation und Co-Leiter des Masters of Advanced Studies in Risk Management an der Hochschule Luzern, erkl\u00e4rt: \u00abSie m\u00fcssen sich vorstellen, dass ein Topmanager t\u00e4glich Hunderte von Problemen zu l\u00f6sen h\u00e4tte. Welche Probleme tats\u00e4chlich zur Tagesordnung kommen, ist eine hochfokussierte Auswahl und h\u00e4ngt davon ab, wof\u00fcr sich die Organisation miturs\u00e4chlich zeichnet.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Jens Meissner von der HSLU weiter: Im Bereich des Betriebsergebnisses sei das meist \u00abkristallklar\u00bb. Bei normativen und besonders bei ethischen Fragen komme man jedoch bei kleineren Unternehmen schnell an die Grenzen, siehe auch Stiftungsskandale. Werden Sch\u00e4den einmal \u00f6ffentlich kundig, siehe den Untergang der \u00abDeepwater Horizon\u00bb-Bohrinsel von BP im Golf von Mexiko 2010, k\u00f6nnen Reputations-, Image- und Marktverluste nie wieder getilgt beziehungsweise weissgewaschen werden. Aus heutiger Sicht, best\u00e4tigen Schweizer Finanz- und Risikomanager, liegen die neuen Bedrohungen in immateriellen Werten wie Wissen (sowie Marken\/ Warenzeichen), in Informatik- und Kommunikationsbereichen. Prof. Meissner von der HSLU: \u00abDer Unternehmensfokus bei der Risikoidentifikation und -bew\u00e4ltigung muss heute vermehrt auf den Bereich der Gesch\u00e4ftsrisiken (= spekulative Risiken und strategische Markt- und Finanzrisiken) und nicht nur auf die traditionell meist versicherbaren operationellen Risiken gelegt werden. \u00bb Schliesslich geht es darum zu bestimmen, was noch zur Unternehmung geh\u00f6re und \u00abwas nicht\u00bb. Heutzutage hat interdisziplin\u00e4res Risikomanagement weniger mit einzelnen Modellen und Prozessen zu tun als mit der richtigen unternehmerischen Grenzziehung und Moderierung zwischen innen und aussen.<\/p>\n <\/p>\n Die SAQ war massgeblich an Risikomanagement- Ausbildungen beteiligt. Mit der Revision der Norm (ISO 9001:2015) im September dieses Jahres steigen z. B. die Anforderungen an das Risiko- und Chancenmanagement. Eine kurze Standortbestimmung \u00fcber wichtige Meilensteine respektive Normen auf dem Weg zum integrierten Risikomanagement finden Sie auf S. 32.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Es scheint komplex, jegliche Risiken abzufedern \u2013 den richtigen Managementansatz zwischen gegebenen Strukturen und neuen Situationen zu finden. Vor vielschichtigen Katastrophen und Konflikten warnt zum Beispiel ein WEF Report (\u00abGlobal Risks 2015\u00bb). Es gibt Wahrscheinlichkeiten wie Jahrhunderfluten auf der einen Seite, zwischenstaatliche Konstrukte auf der anderen Seite. 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