![\"\u00abCorporate](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Corporate-Governance-beginnt-im-Verwaltungsrat.jpg\")
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G<\/strong><\/em>em\u00e4ss dem Mitbegr\u00fcnder des Labels, Silvan Felder, unterst\u00fctzt Best Board Practice (BBP) die Sicherstellung der gesetzlichen Konformit\u00e4t, verbessert kontinuierlich die Corporate Governance, reduziert organrechtliche Verantwortlichkeitsund Haftungsfragen, schafft Transparenz und stellt die Professionalit\u00e4t der Oberleitung sicher. Welche Erfahrungen haben die vbl mit BBP gemacht? VR-Pr\u00e4sidentin Yvonne Hunkeler und CEO Dr. Norbert Schmassmann beantworten hier unsere Fragen.<\/p>\n Sie haben BBP schweizweit als erstes Unternehmen erlangt. Wie kam es dazu?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Norbert Schmassmann:<\/strong> <\/em>\u00abCorporate Governance beginnt im Verwaltungsrat.\u00bb In dieser \u00dcberzeugung kam der damalige VR-Pr\u00e4sident der vbl und heutige St\u00e4nderat Konrad Graber im Jahr 2003 mit der Idee des neu geschaffenen Labels \u00abBest Board Practice\u00bb auf den CEO zu. Ich erkannte die Chance und den Nutzen eines solchen Labels, sich punkto Governance von anderen Aktiengesellschaften positiv \u00ababheben\u00bb zu k\u00f6nnen. Denn viele Verwaltungsr\u00e4te werden auch heute noch nicht wegen ihrer Eignung gew\u00e4hlt, sondern aufgrund von \u00abBekanntschaften\u00bb. Auch ist das Zusammenspiel zwischen Verwaltungsrat und Gesch\u00e4ftsleitung in der Praxis nicht selten angespannt, weil etwa Kompetenzen nicht sauber abgegrenzt oder Rollen nicht richtig definiert sind.<\/p>\n Welche f\u00fchrungsm\u00e4ssigen \u00dcberlegungen stecken dahinter?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler:<\/strong><\/em> Das gute Zusammenspiel zwischen dem VR und der GL h\u00e4ngt von verschiedenen Faktoren ab. Einmal muss der Verwaltungsrat als Team gut funktionieren, anderseits m\u00fcssen Aufgaben und Kompetenzen zwischen dem Verwaltungsrat und der Gesch\u00e4ftsleitung klar definiert und abgegrenzt werden. Der Verwaltungsrat muss sich auf seine strategischen F\u00fchrungsaufgaben konzentrieren, die Gesch\u00e4ftsleitung auf die operative F\u00fchrung des Unternehmens. Dies wiederum funktioniert nur, wenn sich der Verwaltungsrat nicht ins operative Gesch\u00e4ft \u00abeinmischt\u00bb. Dieser Verzicht ist aber nur m\u00f6glich, wenn das Vertrauen zwischen beiden Gremien intakt ist. Die richtige Zusammensetzung der Gesch\u00e4ftsleitung liegt deshalb in der Verantwortung des Verwaltungsrates. Entscheidend: Damit das Label \u00abBest Board Practice\u00bb wirkt, muss es in der Praxis gelebt werden. Nur eine solche VR-Praxis verdient das Adjektiv \u00abBest\u00bb.<\/p>\n Was bringt das BBP-Label dem vbl-Aktion\u00e4r?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler:<\/strong><\/em> BBP bringt f\u00fcr den Aktion\u00e4r indirekt, aber doch recht unmittelbar Vorteile. Beim Aktion\u00e4r ist vorab Vertrauen zu gewinnen, wenn er \u00fcber die Zust\u00e4ndigkeiten des VR und der GL genau Bescheid weiss und ihm die Regeln der Zusammenarbeit zwischen den Gremien bekannt sind. Auch bei der Besetzung vakanter VR-Mandate wird bei den Aktion\u00e4ren gepunktet, wenn sich das Rekrutierungs- und Nominationsverfahren auf transparente Kriterien abst\u00fctzt.<\/p>\n Inwiefern profitiert der Verwaltungsrat?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler:<\/strong><\/em> Den VR-Mitgliedern bringt BBP den Vorteil, dass sie sich ihrer Aufgabe und Verantwortung st\u00e4rker bewusst sind. Die strategische und f\u00fchrungsm\u00e4ssige Verantwortung wird hervorgehoben; sie ist in Prozessen hinterlegt, die j\u00e4hrlich \u00fcber SQS-Audits \u00fcberpr\u00fcft werden. Ausserdem st\u00e4rkt die j\u00e4hrlich durchzuf\u00fchrende Selbstevaluation den Teamgedanken innerhalb des Verwaltungsrates. Die einzelnen Verwaltungsr\u00e4te verstehen sich als Teil des Teams, in dem unterschiedliche Fachkompetenzen und Meinungen aufeinandertreffen und im Dialog zu guten Entscheiden f\u00fchren sollen. \u00abKopfnickertum\u00bb zugunsten des Pr\u00e4sidiums wird so eingeschr\u00e4nkt.<\/p>\n Und die Gesch\u00e4ftsleitung?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Norbert Schmassmann:<\/strong> <\/em>Dem CEO bringt das Label den Vorteil, dass gewisse Gesch\u00e4fte und Traktanden \u00abautomatisiert\u00bb auf die VRTraktandenliste kommen, ohne dass der CEO den VR darauf aufmerksam machen muss, dass es<\/p>\n <\/p>\n \u00abBBP sichert Professionalit\u00e4t im VR\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \u00abeigentlich wieder einmal an der Zeit w\u00e4re, \u00fcber bestimmte Gesch\u00e4fte zu diskutieren\u00bb. So sind gem\u00e4ss dem BBP-Label das Organisationsreglement \u00abvon Amtes wegen\u00bb, die Verg\u00fctungen des VR und der GL j\u00e4hrlich zu \u00fcberpr\u00fcfen. BBP verschafft dem CEO mehr R\u00fcckhalt; er weiss in der VRPraxis, woran er ist und welche Spielregeln gelten. Die GL hat erweiterte, aber zweifelsfrei abgesteckte Kompetenzen erhalten. Dies schafft Vertrauen.<\/p>\n Wird auch die Revisionsstelle tangiert?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler und Norbert Schmassmann \u00fcbereinstimmend:<\/strong><\/em> Ja, die Zusammenarbeit wird dank BBP positiv unterst\u00fctzt. Die Revisionsstelle kann sich auf gewisse Praktiken \u00ababst\u00fctzen\u00bb und profitiert davon, dass eine gute Governance zwischen VR und GL vorgelebt wird. Die Zusammenarbeit mit der Revisionsstelle ist reglementarisch an einen VR-Ausschuss delegiert. Die Prozesse und Schnittstellen sind somit definiert. Antr\u00e4ge werden dem Gesamtverwaltungsrat vorgelegt.<\/p>\n Sp\u00fcrt man im Unternehmen die ver\u00e4nderte Governance?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Norbert Schmassmann:<\/strong><\/em> Verl\u00e4ssliche Aufgaben- und Kompetenzabgrenzungen sind sowohl f\u00fcr die strategische Ebene (VR) als auch f\u00fcr die operative Ebene (GL) von grossem Vorteil. Messerscharf ist die \u00abGewaltenteilung\u00bb zwar nicht zu machen. Bestehen Unklarheiten, berufen wir uns auch mal auf ein Reglement oder ein Funktionendiagramm. Aber die Praxis zeigt, dass nicht alles festgeschrieben werden kann. Eine gute Governance muss zum Selbstverst\u00e4ndnis von VR und GL geh\u00f6ren. Seit wir bei der vbl AG dieses Label \u00ableben\u00bb, hat sich eine Governance eingespielt, die aus Sicht aller Beteiligten als sehr zielf\u00fchrend und angenehm bezeichnet wird.<\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler:<\/strong><\/em> Gewiss, einige Ver\u00e4nderungen w\u00e4ren vielleicht auch ohne dieses Label vollzogen worden \u2013 wegen des Wandels im Umfeld, allgemeiner Entwicklungen, ge\u00e4nderter Rechtsgrundlagen oder eigener Erkenntnisse. Nicht alles, was wir heute machen, kann eins zu eins allein auf BBP zur\u00fcckgef\u00fchrt werden. Aber das BBP-Label hat jeweils unterst\u00fctzt und gewisse Dinge bewusst gemacht.<\/p>\n Wie hat BBP die Risikopolitik beeinflusst?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler und Norbert Schmassmann \u00fcbereinstimmend:<\/strong><\/em> Ein vom VR bezeichnetes GL-Mitglied ist mit der Aufgabe des Risk Managers betraut. Dieser verfasst j\u00e4hrlich \u2013 unabh\u00e4ngig vom CEO \u2013 einen Risikobericht zuhanden des Verwaltungsrates. Der Bericht enth\u00e4lt einen \u00dcberblick \u00fcber alle strategischen und operativen Risi<\/p>\n <\/p>\n \u00abGood Governance geh\u00f6rt zum Selbstverst\u00e4ndnis\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n ken und gibt in einer Risikomatrix Auskunft \u00fcber Ver\u00e4nderungen in der Einsch\u00e4tzung der verschiedenen Risiken. Dadurch werden dem VR Entscheide \u00fcber allf\u00e4llige risikomindernde Massnahmen erleichtert. Im Rahmen des Risk Managements wurde auch eine Notfallorganisation mit einem Notfallstab eingerichtet. Dessen Chef ist der Risk Manager. Damit soll sichergestellt werden, dass der Weiterbetrieb in einer Notsituation bestm\u00f6glich gew\u00e4hrleistet werden kann. F\u00fcr kleinere Ereignisse \u2013 dazu geh\u00f6ren betriebliche Vorkommnisse und leider auch fast t\u00e4glich kleinere Unf\u00e4lle \u2013 bestehen eingespielte Verantwortlichkeiten.<\/p>\n Und den Sitzungsmodus?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler:<\/strong> <\/em>Der Verwaltungsrat tagt im Jahr an vier bis f\u00fcnf Sitzungen. Aufgrund der Jahresplanung steht fest, wann welche Standardtraktanden vorgesehen sind, Wesentliches wird so nicht vergessen. Die VR-Traktanden haben strategischen Charakter. Im operativen Bereich besteht f\u00fcr den CEO eine Informationspflicht nach oben: So wird der VR, sicher die VR-Pr\u00e4sidentin, laufend und proaktiv \u00fcber wichtige Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle oder Ereignisse informiert. Sie entscheidet im Einzelfall, ob der VR als Ganzes zu informieren oder ein Zirkulationsbeschluss einzuholen ist.<\/p>\n Wie regelt BBP die Kommunikation?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler:<\/strong><\/em> Man ist gehalten, die strategische von der operativen Kommunikation sauber zu trennen. Gerade im Krisenfall ist es von grossem Nutzen, wenn klar ist, wer was kommuniziert. Bei den vbl ist die Kommunikation grunds\u00e4tzlich Sache des CEO, sekundiert von seinem Kommunikationsverantwortlichen. Das VR-Pr\u00e4sidium kommuniziert dagegen Angelegenheiten, welche das Verh\u00e4ltnis zwischen dem Verwaltungsrat und dem Aktionariat \u2013 der Stadt Luzern \u2013 betreffen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gem\u00e4ss dem Mitbegr\u00fcnder des Labels, Silvan Felder, unterst\u00fctzt Best Board Practice (BBP) die Sicherstellung der gesetzlichen Konformit\u00e4t, verbessert kontinuierlich die Corporate Governance, reduziert organrechtliche Verantwortlichkeitsund Haftungsfragen, schafft Transparenz und stellt die Professionalit\u00e4t der Oberleitung sicher. Welche Erfahrungen haben die vbl mit BBP gemacht? 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