Lean- und KVP-Kultur erm\u00f6glichen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Wenn nur von \u00aboben herab\u00bb kommuniziert wird, entwickeln sich Unternehmen nicht unbedingt weiter in den zunehmend netzwerkartig verkn\u00fcpften Markteinheiten. Zudem k\u00f6nnten die Reaktionszeiten f\u00fcr eine Probleml\u00f6sung zu lange brauchen.<\/p>\n
<\/p>\n
Viele Projekte, die darauf abzielen, eine Lean- und KVP-Kultur in Unternehmen zu etablieren, scheitern nicht daran, dass den Mitarbeitern und ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften die Bereitschaft fehlt, sich f\u00fcr die Unternehmensziele zu engagieren. Die Ursache ist vielmehr: Den Mitarbeitern auf der operativen Ebene fehlen Werkzeuge, um parallel zum Tagesgesch\u00e4ft die angestrebten Ver\u00e4nderungen zu realisieren.<\/p>\n
<\/p>\n
Ausserdem existiert im Unternehmen kein institutionalisierter Prozess, um die Kompetenz der Mitarbeiter zum eigenst\u00e4ndigen Erkennen, Analysieren und nachhaltigen L\u00f6sen von Problemen sukzessiv zu erh\u00f6hen. Ein Instrument, das diese Funktion erf\u00fcllt, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem bei Toyota als Strategieumsetzungs- sowie Organisations- und Personalentwicklungsinstrument bew\u00e4hrt.<\/p>\n
A3-Report mit Ziel: Probleml\u00f6se-Kompetenz<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl in den 50er- Jahren des vergangenen Jahrhunderts japanischen Topmanagern, Probleml\u00f6sungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und w\u00e4hlte hierf\u00fcr Papier im DIN-A3-Format.<\/p>\n
<\/p>\n
Der A3-Report ist ein Instrument zum L\u00f6sen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess bei deren L\u00f6sung f\u00fcr die Mitarbeiter transparent machen, indem ihnen sozusagen eine Schablone an die Hand gegeben wird, welche Analyse- und Handlungsschritte beim L\u00f6sen eines Problems zu durchschreiten sind.<\/p>\n
<\/p>\n
Ausserdem soll die Arbeit mit dem A3-Report bei ihnen einen Lernprozess anstossen, der zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der Probleme f\u00fchrt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige L\u00f6sungen f\u00fcr diese zu entwerfen und im Arbeitsalltag zu realisieren.<\/p>\n
<\/p>\n
Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge beim L\u00f6sen von Problemen vier Phasen zu unterscheiden sind:<\/p>\n
<\/p>\n
Phase 1:<\/strong><\/em> \u00abPlan\u00bb. In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Ausserdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgr\u00f6ssen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n <\/p>\n
Phase 2:<\/strong> <\/em>\u00abDo\u00bb. In ihr werden die Massnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n <\/p>\n
Phase 3:<\/strong> <\/em>\u00abCheck\u00bb. In ihr wird die Wirksamkeit der Massnahmen kontrolliert, sodass diese bei Bedarf nachjustiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n
Phase 4:<\/strong> <\/em>\u00abAct\/Adjust\u00bb. In ihr werden die im Prozess der Probleml\u00f6sung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen abgeleitet, die fortan als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dienen.<\/p>\nAufbau eines A3-Reports<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Diese vier Phasen findet man in den A3-Reports wieder. Das Formblatt, das als Grundlage f\u00fcr die Arbeit mit ihnen dient, enth\u00e4lt Textfelder f\u00fcr die verschiedenen Analyse- und Arbeitsschritte, die es bei einem PDCA-Zyklus zu durchlaufen gilt. Diese k\u00f6nnen abh\u00e4ngig von der Anwendung divergieren.<\/p>\n
<\/p>\n
Der A3-Probleml\u00f6ungsprozess besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Die ersten vier stehen auf der linken Seite des A3- Formblatts und beziehen sich auf die Planphase. In ihnen werden das Problem, die aktuelle Situation und die Ziele beschreiben. Darunter werden auch die Kernursachen des Problems analysiert. Die rechte Seite spiegelt die \u00abDo-, Check-, Act- Phase\u00bb wider (siehe Abbildung 1).<\/p>\n
<\/p>\n
\u00dcber jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das zu l\u00f6sende Problem. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim L\u00f6sen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.<\/p>\n
<\/p>\n
1. Hintergrund<\/strong><\/em> Hier werden das Problem und dessen Auswirkungen beschrieben. Zwei Aspekte sind dabei besonders zu beachten:<\/p>\n <\/p>\n
\n- Das Problem sollte so beschrieben sein, dass alle in den Prozess involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen verstehen.<\/li>\n
- Die Beschreibung muss die Relevanz des zu l\u00f6senden Problems f\u00fcr die Unternehmensziele aufzeigen.<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
2. Aktuelle Situation.<\/strong> <\/em>Hier wird beschrieben, was tats\u00e4chlich passiert. Zudem gilt es, den Entstehungsort (point of cause) des Problems zu identifizieren; des Weiteren \u00abam Ort des Geschehens\u00bb (Gemba) zu analysieren, was die Betroffenen abh\u00e4lt, den Soll-Zustand zu erreichen. Der Ist-Zustand sollte m\u00f6glichst einfach und bildhaft dargestellt werden. Es gilt bei den Reportnutzern ein faktenbasiertes Verst\u00e4ndnis des Problems zu erzeugen. Am besten gelingt dies mit Grafiken, Diagrammen und Tabellen etc…<\/p>\n <\/p>\n
3. Ziel-Zustand<\/strong><\/em> Der Ziel-Zustand muss aus drei Gr\u00fcnden genau spezifiziert werden. Erstens: Ein R\u00fcckw\u00e4rtsdenken von einer Zielsituation f\u00fchrt in der Regel zu st\u00e4rkeren L\u00f6sungen als eine L\u00f6sungssuche ohne definiertes Ziel. Zweitens: Jede angedachte L\u00f6sung ist letztlich ein Experiment. Dessen Ergebnisse k\u00f6nnen am Ziel-Zustand gemessen werden. Drittens: Die Beteiligten k\u00f6nnen sich beim Erstellen des Massnahmenplans fragen, ob das Ziel so erreicht wird.<\/p>\n <\/p>\n
Beim Erarbeiten der Ziel-situation sollten auch folgende Fragen beantwortet werden:<\/p>\n
<\/p>\n
\n- Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich war? Und:<\/li>\n
- Welchen Standard oder welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
4. Ursachenanalyse<\/strong><\/em> Jetzt geht es darum, die Ursachen der aktuellen Situation zu verstehen und Ansatzpunkte f\u00fcr wirksame Verfahren zu erkennen. Eine bew\u00e4hrte Methode f\u00fcr die Ursachenanalyse ist das Ishikawa-Diagramm, mit dem m\u00f6gliche Ursachen gesammelt werden k\u00f6nnen, die das Problem am \u00abpoint of cause\u00bb bewirken.<\/p>\n <\/p>\n
Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf das tats\u00e4chliche Problem haben.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
5. Gegenmassnahmen<\/strong> <\/em>Hier werden die Massnahmen aufgelistet, mit denen die Problemursachen beseitigt und das System verbessert werden k\u00f6nnen. Gegenmassnahmen sind (laut Toyota-Terminologie) Massnahmen, die die Kernursache beseitigen und eine dauerhafte Probleml\u00f6sung bewirken. Wichtig ist es, beim Auflisten dieser klar zu benennen:<\/p>\n <\/p>\n
\n- \u00abWas\u00bb ist das (Teil-)Problem (oder dessen Ursache), das durch die Massnahme gel\u00f6st werden soll,<\/li>\n
- \u00abwie\u00bb wird es untersucht\/gel\u00f6st,<\/li>\n
- \u00abwer\u00bb ist f\u00fcr die Massnahme verantwortlich,<\/li>\n
- \u00abwann\u00bb wird sie ausgef\u00fchrt und<\/li>\n
- \u00abwo\u00bb wird sie durchf\u00fchrt?<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
6. Erfolgswirkung<\/strong> <\/em>In diesem Schritt wird \u00fcberpr\u00fcft, ob die Gegenmassnahmen zum geplanten Ergebnis f\u00fchrten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine grafische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verst\u00e4ndlichkeit erleichtert.<\/p>\n <\/p>\n
7. Standardisierung (und Followup)<\/strong><\/em> Beim Follow-up wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Massnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben. Dabei hebt die Standardisierung von erfolgreichen Gegenmassnahmen den Prozess auf eine h\u00f6here Ebene. Folgende Fragen gilt es nun unter anderem zu beantworten:<\/p>\n <\/p>\n
\n- Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?<\/li>\n
- Auf welche anderen Aufgaben\/ Probleme k\u00f6nnen wir unsere Erfahrungen \u00fcbertragen?<\/li>\n
- Wen sollten wir \u00fcber unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisation hiervon profitieren?<\/li>\n<\/ul>\n
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Wenn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Ver\u00e4nderung (KVP) in ihrer Organisation verankern m\u00f6chten, dann m\u00fcssen ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertsch\u00f6pfenden Ebene lernen, eigenst\u00e4ndig Probleme zu erkennen, deren Ursachen zu analysieren, Massnahmen zu deren Beseitigung zu definieren, diese konsequent umzusetzen und hieraus neue (Verhaltens-)Standards abzuleiten. Verf\u00fcgen die Mitarbeiter […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12145,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4793],"class_list":["post-12103","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-12-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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