![\"Angewandte](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Angewandte-und-vorgelebte-soziale-Verantwortung.jpg\")
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F<\/strong><\/em>\u00fcr die Querschnittgel\u00e4hmten in der Schweiz wird sehr viel getan: Wenn es die von Dr. Guido A. Z\u00e4ch gegr\u00fcndete Paraplegiker-Stiftung nicht g\u00e4be, m\u00fcsste man sie erfinden. Gleichsam die \u00abkleine Schwester\u00bb der Stiftung ist die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung SPV. Der 1980 gegr\u00fcndete Verein ist der nationale Dachverband der Querschnittgel\u00e4hmten. In Nottwil, wo sich auch der Standort des \u00fcber die Landesgrenzen hinaus bekannten Paraplegiker-Zentrums mit seinen umfassenden medizinischen Einrichtungen f\u00fcr die Behandlung und Rehabilitation von Para- und Tetraplegie befindet, unterh\u00e4lt die SPV ihre Gesch\u00e4ftsstelle mit derzeit \u00fcber 60 fest angestellten Mitarbeitenden. Es handelt sich also um ein klassisches KMU. Geleitet wird dieses von Dr. Thomas Troger, seines Zeichens ein Vork\u00e4mpfer f\u00fcr wertsch\u00e4tzende F\u00fchrung.<\/p>\n Herr Dr. Troger, Sie durften mit Ihrer Organisation den ersten Preis des Swiss Arbeitgeber Awards in der Kategorie \u00ab50 \u2013 99 Mitarbeitende\u00bb entgegennehmen. Sicher eine grosse Genugtuung. Wie merken Sie nun selber bei Ihren Mitarbeitenden, dass Sie als Chef vieles richtig machen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Thomas Troger: Das merke ich sehr einfach, indem meine Mitarbeitenden immer top-motiviert sind und mit Freude zur Arbeit kommen. Sie zeigen sich bereit, neue Aufgaben anzunehmen und sind offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen, auch kurzfristige. Dies alles sind Zeichen, dass ein Betrieb gut funktioniert. Ich selbst bin \u2013 als Walliser \u2013 sehr direkt und spreche alles klar und deutlich an, und dies stetig. Das sch\u00e4tzen die Mitarbeitenden. Denn Ehrlichkeit geh\u00f6rt einfach zu einer Kultur. Man muss Dinge auf den Tisch legen k\u00f6nnen, auch wenn es nicht immer angenehm ist. Wenn es bilateral mit dem direkten Vorgesetzten nicht klappt, muss man den Mut haben, sich auch an die n\u00e4chsth\u00f6here Stufe zu wenden. Denn wir Vorgesetzte sind gefordert, zu L\u00f6sungen zu kommen. Dies setzt eine Kultur des Vertrauens voraus \u2013 und diese fordere ich auch ein. Die Mitarbeitenden merken, dass sie gemeinsam die besseren Leistungen bringen als alleine. Darin besteht ja dann auch der Mehrwert einer Unternehmung, und ich begreife nicht, wie h\u00e4ufig Manager nicht sehen, dass man an den sog. weichen Faktoren arbeiten muss. Es gilt, am Mindset zu arbeiten und die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. Es liegt auf der Hand, dass da nicht jeder Mitarbeitende reinpassen kann \u2013 nicht, weil er schlecht arbeitet, sondern weil er sich einfach mit der Unternehmenskultur nicht vertr\u00e4gt.<\/p>\n Worin bestehen f\u00fcr Sie die wichtigsten Eckpfeiler eines guten Arbeitgebers?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ein guter Arbeitgeber muss \u00fcberlegen, wie er l\u00e4ngerfristig die j\u00fcngere Generation in ein Unternehmen bringt, auch wenn diese nicht \u00fcberall gleich \u00abfunktioniert\u00bb wie wir \u00c4lteren. Denn es gibt je l\u00e4nger je weniger Mitarbeitende auf dem Markt. Deshalb m\u00fcssen wir Wertsch\u00e4tzung und Vertrauen im Betrieb aufbauen, verbunden mit Glaubw\u00fcrdigkeit und Zuverl\u00e4ssigkeit als F\u00fchrungspersonen. Menschen \u2013 vor allem junge \u2013 gehen gerne dort arbeiten, wo es ihnen Freude macht, wo sie sich entwickeln und wo sie das Unternehmen mitgestalten k\u00f6nnen. Denn Mitarbeitende sind immer auch Mitunternehmer.<\/p>\n Und wie sieht das bei Ihnen praktisch aus?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nur so ein Beispiel: Vollzeit-Mitarbeitende sind bei uns angehalten, pro Jahr 20 Verbesserungsvorschl\u00e4ge schriftlich einzureichen. So kann sich ein Mitarbeiter automatisch einbringen und die Unternehmensentwicklung mitgestalten. Als Unternehmen k\u00f6nnen wir nur funktionieren, wenn wir die weichen Faktoren pushen und Vorbilder schaffen, damit es auch \u00abNachbilder\u00bb gibt.<\/p>\n Wie kommt das \u00abEinfordern\u00bb von Verbesserungsvorschl\u00e4gen bei den Mitarbeitenden an?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das funktioniert sehr gut. Es brauchte einiges an \u00dcberzeugungsarbeit f\u00fcr die Einf\u00fchrung. Damals erkl\u00e4rte ich den Leuten noch nicht, dass dies mit dem EFQM-Modell zusammenh\u00e4ngt. Es geht mir darum, die Mitarbeitenden zu mehr zu bef\u00e4higen; denn sie k\u00f6nnen in der Regel viel mehr, als man ihnen gemeinhin zutraut. Und diese F\u00e4higkeiten muss man abholen. F\u00fchrung ben\u00f6tigt Anforderungen; man muss Ziele setzen, sonst ficht man im Nebel. Und nicht zuletzt muss ich als Chef Verhaltens\u00e4nderungen, die ich erreichen will, auch selbst vorleben. Verbesserungsvorschl\u00e4ge zu machen und einzufordern, ist dazu ein gutes Instrument. Es ist zwar aufwendig und ben\u00f6tigt ein Commitment von allen. Doch mit der Zeit geht dies in die Kultur des Unternehmens \u00fcber. Indem sie Verbesserungsvorschl\u00e4ge einreichen m\u00fcssen, f\u00fchlen sich Mitarbeitende auch ernst genommen. Ein Schl\u00fcsselerlebnis hatte ich vor bald 30 Jahren als frischgebackene F\u00fchrungskraft: Voller Elan reichte ich aus eigenem Antrieb schriftliche Verbesserungsvorschl\u00e4ge bei meinem Chef ein. Diese wurden aber einfach schubladisiert. Es ist doch himmeltraurig, wenn der Chef bei der Umsetzung der Flaschenhals ist. Ein Chef muss Coach sein und nicht einfach ein besserer Sachbearbeiter.<\/p>\n Sie haben das EFQM-Modell erw\u00e4hnt. Welche Rolle spielt dieses in Ihrem Betrieb tats\u00e4chlich?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Zu viel wird in Unternehmen noch \u00fcber Kontrolle gef\u00fchrt. Klar: Gewisse Kontrollen und \u00dcberpr\u00fcfungen sind wichtig. Diesbez\u00fcglich besteht im Deming-Kreis Plan \u2013 Do \u2013 Check \u2013 Act ein hervorragendes Modell: Auch wir planen, f\u00fchren aus, pr\u00fcfen bzw. checken und agieren. Und im \u00abCheck\u00bb besteht genau dieses notwendige Kontrollinstrument. Da muss ich als Chef nicht noch zus\u00e4tzlich hinter jedem Mitarbeitenden stehen und fragen, ob er nun wirklich alles erledigt hat oder nicht. Aber: Wenn ich Freiraum gebe, dann erwarte ich Verantwortung. Wenn ich Vertrauen gebe, dann erhalte ich aber auch Leistung. Ich muss als Chef einfach etwas mein Ego zur\u00fcckfahren, dann geht das.<\/p>\n Und \u00fcber die eingehenden Verbesserungsvorschl\u00e4ge f\u00fchren Sie ja im gleichen Atemzug eine Qualit\u00e4tskontrolle, auch in Sachen F\u00fchrung.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Im Prinzip ja. Gegenw\u00e4rtig befassen sich viele Verbesserungsvorschl\u00e4ge mit der Digitalisierung und damit, was man alles mit Technologie optimieren kann. Es geht dabei vor allem um die Verbesserung von Prozessen. Denn wir sind verpflichtet, effizienter zu werden.<\/p>\n Die SPV ist eine Non-ProfitOrganisation. Muss man eine solche anders f\u00fchren als ein normales Unternehmen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nein, gar nicht. Denn man kann nicht alles auf \u00absoziale\u00bb Art tun. Es ist eine Illusion, einen Betrieb demokratisch f\u00fchren zu wollen. Aber wir haben auch bei 100 Mitarbeitenden eine flache Hierarchie. Die Herausforderung besteht darin, diese mit unserem Gedankengut an Bord zu holen. Gleichwohl muss der Verband auf alle Mitglieder eingehen. Zu diesem Zweck f\u00fchren wir regelm\u00e4ssig grosse Umfragen durch. Mitarbeiter-Umfragen f\u00fchren wir seit 1999 durch, zun\u00e4chst noch j\u00e4hrlich, heute alle zwei Jahre.<\/p>\n In Ihrer Organisation arbeiten Menschen mit und ohne Handicap barrierefrei zusammen. Inwiefern ist Diversity ein Muss f\u00fcr eine gesunde Unternehmenskultur?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Mein Vorg\u00e4nger war selbst Rollstuhlfahrer. Unter meiner F\u00fchrung wurden inzwischen noch mehr Rollstuhlfahrer eingestellt. Unser Anspruch ist es, den gesellschaftlichen Mindset zu ver\u00e4ndern. Deshalb arbeiten wir auch mit vielen Freiwilligen zusammen. Als Unternehmen muss man den Willen haben, Menschen mit Handicap einzustellen. In Sachen Diversity kann ich sagen, dass wir super unterwegs sind. Wir besch\u00e4ftigen viele Teilzeit-Angestellte. Auch M\u00fctter k\u00f6nnen nach einer Babypause problemlos wieder bei uns einsteigen. Ebenso bilden wir Lehrlinge aus; bei der j\u00fcngeren Generation ben\u00f6tigen wir heute zwar einen immer h\u00f6heren Aufwand, um sie l\u00e4ngerfristig einbinden zu k\u00f6nnen. Die Aussage, dass \u00fcber 50-j\u00e4hrige Mitarbeitende mehr kosten, muss man relativieren: Klar sind sie teurer, aber sie ben\u00f6tigen kaum mehr Integrationsaufwand \u2013 auch dank ihrer Lebenserfahrung.<\/p>\n Wenn ich Ihre Aussagen insgesamt zusammenfasse, dann l\u00e4sst sich behaupten: Bei der SPV findet man gelebte Corporate Social Responsibility?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ja, das ist so. Ein weiteres Beispiel: Wir haben in unserem eigenen Reiseb\u00fcro einen hochgel\u00e4hmten Tetraplegiker eingestellt. Ihm muss man etwa auch beim Trinken helfen. Damit dies funktioniert, ben\u00f6tigt es viel Empathie durch die Arbeitskollegen, und das f\u00f6rdern wir. Wie beurteilen<\/p>\n Sie die aktuelle Situation bei der Wiedereingliederung von Menschen mit Handicap ganz allgemein?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Vieles hierzulande l\u00e4uft diesbez\u00fcglich sehr gut, die Zusammenarbeit z.B. mit IV-Stellen hat sich verbessert. Auch etwa die Suva macht eine sehr gute Arbeit, auch bei der Pr\u00e4vention. Ich beobachte, dass KMU grunds\u00e4tzlich sehr offen sind, Menschen mit Handicap zu \u00fcbernehmen. Die Patrons nehmen so ihre soziale Verantwortung wahr. Grossbetriebe, vor allem internationale Konzerne, haben diesbez\u00fcglich wom\u00f6glich noch Nachholbedarf. Aber unbestritten ist auch, dass Umschulungen aufwendig sind. Nicht alle Behinderten haben die F\u00e4higkeit, etwas ganz anderes machen zu k\u00f6nnen; ein 55-j\u00e4hriger Maurer kann nicht einfach Informatiker werden<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" F\u00fcr die Querschnittgel\u00e4hmten in der Schweiz wird sehr viel getan: Wenn es die von Dr. Guido A. 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