![\"Das](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Das-Geruecht-\u2013-ein-multipler-Risikofaktor.jpg\")
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M\u00fcller-Milch ist ein bekanntes deutsches Unternehmen der Milchbranche mit 21 000 Mitarbeitern weltweit. Es wurde dem CEO Theo M\u00fcller unterstellt, er st\u00fcnde einer rechtsextremen Partei nahe. Obwohl unabh\u00e4ngige Quellen die Vorw\u00fcrfe widerlegt haben, gingen die Ger\u00fcchte so weit, dass M\u00fcller-Milch in Wikipedia darauf Bezug nehmen musste. Als Ursprung der Ger\u00fcchte gilt eine Aktion des M\u00fcnchner Magazins Wiener aus dem Jahr 1989, als der Firmenchef auf eine get\u00fcrkte rechtsradikale Anfrage hereingefallen ist. In einem anderen Fall der 90iger Jahren tauchten Ger\u00fcchte auf, dass der Besitzer der Warsteiner Brauerei Mitglied der Scientologen sei. Die Brauerei versuchte, den Effekt zu vertuschen und wurde in den Klatschspalten erst richtig durchgehechelt.<\/p>\n
Ger\u00fcchten wird geglaubt<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Eine Untersuchung mit Studenten vom Biologen Ralf Sommerfeld zeigt, dass Menschen \u00fcberm\u00e4ssig stark von Klatsch beeinflusst werden. Die Teilnehmer durften Geld verteilen und wurden mit erfundenen Ger\u00fcchten dabei beeinflusst. Obwohl man die Teilnehmer sp\u00e4ter darauf aufmerksam machte, dass die Wirklichkeit anders sei, wurde weiterhin so entschieden, als sei das Ger\u00fccht wahr gewesen. Schon der Psychologe Allport sagte: \u00abEin Stereotyp kann sich verbreiten, auch wenn es genau das Gegenteil der Wahrheit behauptet\u00bb.1 Warum wird ihnen geglaubt?<\/p>\n <\/p>\n Menschen k\u00f6nnen grunds\u00e4tzlich schlecht mit Irritationen und unverst\u00e4ndlichen oder widerspr\u00fcchlichen Wahrnehmungen umgehen. Wenn ein Empf\u00e4nger ein Ger\u00fccht glauben will, weil es seinen eigenen Vorstellungen und W\u00fcnschen entspricht, so wird er das Ger\u00fccht keiner kritischen Pr\u00fcfung unterziehen. Das kann v\u00f6llig unbewusst ablaufen, wenn z. B. jemand nicht wahrhaben will, dass diese Person das alles kann. Man sucht nach Fehlern und bauscht diese auf. Die t\u00fcchtige Person wird verunsichert und achtet selbst mehr auf Fehler, mit dem Resultat, dass sie tats\u00e4chlich mehr Fehler macht. Ein Self-Fulfilling-Zirkel beginnt und kann bis zum Mobbing f\u00fchren. Je \u00e4ngstlicher und unsicherer der Empf\u00e4nger eines Ger\u00fcchts ist, umso eher ist er bereit, ein Ger\u00fccht zu glauben und weiterzuerz\u00e4hlen. Ein \u00e4ngstlicher oder verunsicherter Zuh\u00f6rer wird das Ger\u00fccht zu 94 % glauben.<\/p>\n Ger\u00fcchte als Teil der informellen internen Kommunikation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Deutsche Mitarbeiter erfahren nicht einmal die H\u00e4lfte der wichtigen Ereignisse im Unternehmen von ihren Vorgesetzten, sondern durch H\u00f6rensagen. In Grossbritannien und Frankreich liegt dieser Anteil noch h\u00f6her, in Skandinavien deutlich niedriger. Einerseits scheinen Unternehmen zu erwarten, dass Mitarbeitende informell zu Informationen gelangen, die sie ben\u00f6tigen, andererseits scheint es unwichtig zu sein, ob diese wahr sind oder nicht. Und daf\u00fcr werden durchschnittlich zwei Stunden t\u00e4glich in Schweizer Unternehmen verbraucht.<\/p>\n <\/p>\n Vorgesetzte sind davon nicht ausgenommen. Sie haben dann besonders M\u00fche, Ger\u00fcchte abzulehnen, wenn diese einen Mitarbeiter betreffen, der schwer einsch\u00e4tzbar oder noch neu ist. Sie beginnen, sich herumzuh\u00f6ren, statt direkt das Gespr\u00e4ch zu suchen. Sie realisieren nicht, dass sie eine Vertrauensbasis verhindern und dem neuen Mitarbeiter den Start erschweren. Zudem ist dies eine Aufforderung an die \u00fcbrigen Mitarbeiter, m\u00f6glichst viele Ger\u00fcchte dem Management zu unterbreiten.<\/p>\n Wie das Management Ger\u00fcchte produziert<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dass Informationsdefizite zu Ger\u00fcchten in Organisationen f\u00fchren, ist hinl\u00e4nglich bekannt. Ger\u00fcchte entstehen jedoch trotz Informationen, wenn diese nicht glaubw\u00fcrdig vermittelt werden. Kommen die Informationen allzu wohlklingend und verschleiernd daher, f\u00f6rdern sie das Misstrauen der Mitarbeitenden und erreichen das Gegenteil.<\/p>\n <\/p>\n Wie soll ein Management seine eigene Unsicherheit mitteilen, wenn damit bef\u00fcrchtet wird, das ganze Unternehmen in Unruhe zu versetzen? Ger\u00fcchte sind wesentlich sch\u00e4dlicher als die Wahrheit. Kommunikation braucht eine Menge Mut. Das Management muss in solchen F\u00e4llen zeigen, dass es komplexe, unklare Situationen so erkl\u00e4ren kann, dass Angestellte den Ver\u00e4nderungsprozess mittragen.<\/p>\n <\/p>\n Taten sprechen oft lauter als Worte. Pl\u00f6tzliche Entlassungen ersch\u00fcttern die Betriebskultur mehr als jeder Versuch einer gemeinsamen L\u00f6sungsfindung. Trifft dann die Krise nach einer gemeinsamen L\u00f6sungssuche nicht ein, so f\u00fchlt sich das einbezogene Personal ernst genommen und ist stolz auf die abgewendete Krise. Die Loyalit\u00e4t ist gestiegen.<\/p>\n Das Management als Opfer<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In anderen F\u00e4llen verl\u00e4sst sich das Management auf die Geschichten derer, die sich bei ihnen einschmeicheln wollen, und merkt es nicht. Chefs schenken ihnen ihr Ohr, ohne jemals selbst auf die Betroffenen zuzugehen und deren Argumente zu h\u00f6ren. Grosse Unternehmen und Verwaltungen sind hier besonders gef\u00e4hrdet.<\/p>\n <\/p>\n Viele Vorgesetzte kennen die Momente, in denen sie eine grosse Portion Vertrauen in Mitarbeiter ben\u00f6tigen. Sie hoffen, dass nichts Schlimmes passiert und beispielsweise der Projektleiter sein Projekt im Griff hat. K\u00f6nnen sie das nicht erkennen oder erhalten zu wenig Information, werden sie nerv\u00f6s und misstrauisch. Wenn sie dann verpassen, ein kl\u00e4rendes Gespr\u00e4ch anzusetzen, werden sie mit grosser Wahrscheinlichkeit Ger\u00fcchten aufsitzen, die unter Umst\u00e4nden ein Problem erst schaffen, das vorher noch gar nicht da war.<\/p>\n Mobbing, Burn-out und andere Folgen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Obwohl die unproduktive Arbeitszeit mit informellen Gespr\u00e4chen wesentlich h\u00f6her ist als Absenzen, befasst sich kaum ein Krisenmanagement mit diesen Faktoren. Es existiert eine seltsame Hilflosigkeit beim Thema Ger\u00fcchte und Kultur. Lieber glaubt man den Studien, die behaupten, dass der t\u00e4gliche Tratsch wichtig ist, damit Mitarbeiter fit und produktionsf\u00e4hig bleiben. Der Preis scheint ziemlich hoch f\u00fcr diffuse Informationen, die etliche Opfer produzieren. Der m\u00f6gliche Imageschaden eines Unternehmens, der Schaden durch \u00abArbeit nach Vorschrift\u00bb, durch h\u00e4ufige Krankheitsausf\u00e4lle und Personalwechsel kommt noch dazu. Durchhalten scheint auch keine L\u00f6sung zu sein, denn der Verlust des eigenen Selbstwerts, Depressionen, Angstreaktionen und Burn-out sind h\u00e4ufige Folgen mit allen volkswirtschaftlichen Kosten des Arbeitsplatzverlusts und Re-Integration.<\/p>\n L\u00f6sungsversuche<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Krankenkassen, Kantone und Organisationen m\u00fcssten im Eigeninteresse Kulturentwicklung und Ger\u00fcchtepr\u00e4vention als Schwerpunktthema finanzieren. Denn es ist im Interesse aller, die h\u00e4ufigen Absenzen vom Arbeitsplatz und Folgekrankheiten der Betroffenen zu verhindern. Viele dieser Betroffenen k\u00f6nnen niemals wegen Mobbing klagen, denn daf\u00fcr braucht es Beweise \u2013 und die sind im Ger\u00fcchtebereich nicht vorhanden. Wer die Ger\u00fcchtekultur mit Vertrauen und Dialog ersetzen kann, f\u00f6rdert wirklich das Image eines Unternehmens \u2013 mindestens als Arbeitgeber.<\/p>\n <\/p>\n Es gibt auch andere L\u00f6sungsversuche, wie beispielsweise Social- Network-Plattformen im Unternehmen zu schaffen. Alcatel verspricht, dass die unproduktive Zeit damit um 75 % gesenkt werden k\u00f6nnte. Eine Befragung der \u00abZeit\u00bb 2014 zeigt jedoch, dass 42 % der Besch\u00e4ftigten durch die interne, digitale Kommunikation zwar mehr Informationen h\u00e4tten, jedoch der pers\u00f6nliche Austausch mit den Chefs als wesentlich zielgerichteter und effizienter eingestuft wird. Das ist nachvollziehbar, denn im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch k\u00f6nnen Fragen und Gr\u00fcnde direkt und zeitgleich gekl\u00e4rt werden; die K\u00f6rpersprache kann zurechtr\u00fccken, was im Mail oder online nicht gesagt werden kann. Die Botschaft ist weniger anf\u00e4llig f\u00fcr Missverst\u00e4ndnisse und Fehlinterpretationen.<\/p>\n <\/p>\n Aus diesem Grund hat Ruth Cohn eine lapidare Regel verfasst, n\u00e4mlich nicht \u00fcber Abwesende zu sprechen. \u00abHalte dich mit Interpretationen von anderen so lange wie m\u00f6glich zur\u00fcck. Sprich stattdessen deine pers\u00f6nlichen Reaktionen aus\u00bb.2 Zu erg\u00e4nzen ist: \u00abSuche das direkte, kl\u00e4rende Gespr\u00e4ch. \u00bb<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" M\u00fcller-Milch ist ein bekanntes deutsches Unternehmen der Milchbranche mit 21 000 Mitarbeitern weltweit. Es wurde dem CEO Theo M\u00fcller unterstellt, er st\u00fcnde einer rechtsextremen Partei nahe. 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