![\"Ver\u00e4nderung](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Veraenderung-wirksam-umsetzen.jpg\")
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Oft f\u00fchlen Prozessmanager sich vom Management im Stich gelassen, weil einzelne F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr ihre Abteilungen immer wieder \u00abdamit durchkommen \u00bb, vereinbarte Prozesse zu umgehen. Nach der anf\u00e4nglichen Euphorie schl\u00e4ft die Aufmerksamkeit der F\u00fchrungsebene f\u00fcr Prozess- Management-Projekte h\u00e4ufig ein. Sind die Modelle erst einmal fertig, passiert nichts mehr. Im Folgenden geht es darum, wie Prozessmanager daf\u00fcr sorgen, dass BPM-Projekte im Unternehmensalltag bestehen und alle Beteiligten bei Ver\u00e4nderungsprozessen im Boot bleiben.<\/p>\n
Worum es bei BPMProjekten geht<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wenn BPM-Projekte scheitern, liegt das h\u00e4ufig an unklaren Erwartungen. Prozessmanagement- Projekte werden oft mit dem Auftrag ausgestattet \u00abProzessmanagement einzuf\u00fchren\u00bb. Prozessmanagement ist aber kein Ziel, sondern ein Set von Methoden; ohne ein Ziel wird es jedoch schwierig, die n\u00f6tige \u00abManagement Attention\u00bb f\u00fcr das BPM-Projekt zu mobilisieren. Nat\u00fcrlich ist es sinnvoll, professionelle Management-Methoden im Unternehmen zu nutzen. Und selbstverst\u00e4ndlich ist es am Anfang mit einem h\u00f6heren Aufwand verbunden, das Know-how und die Grundlagen der Methoden im Unternehmen zu verankern. Darum erscheint es einem auch so, als ginge es bei einem BPM-Projekt um die Einf\u00fchrung von BPM. Aber der Scheint tr\u00fcgt. Es geht um die L\u00f6sung konkreter Organisationsprobleme: Die Abschlussquote bei der Kreditvergabe ist zu gering, der Ausschuss bei der Produktion zu hoch, eine neue Software soll eingef\u00fchrt werden und so weiter. H\u00e4ufig existieren f\u00fcr die L\u00f6sung dieser Probleme eigene Projektgruppen parallel zum BPM-Projekt \u2013 schlimmstenfalls sogar in Konkurrenz dazu.<\/p>\n Warum BPM-Projekte scheitern<\/strong><\/p>\n <\/p>\n H\u00e4ufig m\u00fcssen BPM-Projekte mit wachsweichen Zielen leben: \u00abWir wollen lernen, in Prozessen zu denken\u00bb, heisst es. \u00abSchaffen Sie Prozessbewusstsein\u00bb, lautet die Forderung. Oft wird auch das Prozessmodell als organisatorisches Ziel verkauft \u2013 so als w\u00fcrde das Modell selbst schon irgendeine Wirkung entfalten. Wer mit solchen Zielen arbeiten muss, f\u00e4hrt von Anfang an auf der Verliererstrasse. Wenn dagegen die L\u00f6sung eines spezifischen Problems im Auftrag steht, bekommt das Projekt R\u00fcckenwind.<\/p>\n <\/p>\n Fehler Nummer zwei ist der Irrglaube, mit modellierten Prozessen die Wirklichkeit ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen. Nur weil ein Prozessmodell freigegeben ist, halten sich die Leute noch lange nicht daran. Auch wenn in F\u00fchrungstrainings das Hohelied der klaren Anweisung und der konsequenten Sanktionierung geprobt wird, lassen sich ver\u00e4nderte Prozesse nicht \u00abverordnen\u00bb. Besonders t\u00fcckisch ist der Irrglaube dann, wenn Prozessver\u00e4nderungen in Software gegossen werden. Wenn die Software nur noch die \u00abrichtigen \u00bb Felder und Entscheidungsm\u00f6glichkeiten vorgibt, dann bleibt den Leuten ja nichts anderes \u00fcbrig als den Prozess \u00abrichtig\u00bb zu bedienen. Selbst die beste Software bleibt \u00abim Roll-out\u00bb stecken, wenn die User nicht wollen.<\/p>\n <\/p>\n Prozessmanager verringern ihr Frustrationsrisiko, wenn sie sich fr\u00fchzeitig von ein paar Illusionen verabschieden, die sich in der BPM-Literatur breitgemacht haben. Illusion Nummer eins: \u00abProzesse lassen sich managen \u2013 man muss es nur richtig machen.\u00bb In Wirklichkeit sind Prozesse soziale Systeme (wie alle Organisationen), und die lassen sich im Unterschied zu mechanischen Systemen nicht steuern. Man kann eben nicht wie bei einer Maschine den \u00abFehler\u00bb diagnostizieren und per Anweisung beheben. Wer also erlebt, wie verabschiedete Prozessmodelle zur Makulatur verkommen, kann sich tr\u00f6sten, damit in bester Gesellschaft zu sein (ein zugegeben schwacher Trost).<\/p>\n <\/p>\n Zweitens sind fest gekoppelte Aktionen nicht selbstverst\u00e4ndlich. Wenn eine Person denselben Arbeitsablauf zweimal ausf\u00fchrt, wird sie es wahrscheinlich nicht genau gleich tun. F\u00fchren zwei Personen dieselbe Arbeit aus, ist die Wahrscheinlichkeit noch geringer. Dass in einer Organisation ein Ablauf immer wieder dem gleichen festgelegten Muster folgt, ist also per se nicht zu erwarten \u2013 das Gegenteil w\u00e4re normal. Und nur weil es ein Prozessmodell gibt, ist diese Tendenz nicht einfach umgekehrt.<\/p>\n Not als Motor f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Kann man also Prozesse gar nicht bewegen? Doch, kann man schon. Aber wir m\u00fcssen die Regeln verstehen, nach denen das m\u00f6glich ist. Und die haben mit der Lernf\u00e4higkeit von Organisationen zu tun. Organisationen lernen, wenn sie (bisher) funktionierende Kommunikationsstrukturen und Prozesse durch andere ersetzen. Das tun sie (wie einzelne Menschen auch) nur aus Not. N\u00e4mlich dann, wenn sie nicht mehr bekommen, was sie eigentlich brauchen: zum Beispiel, wenn die Kunden nicht mehr bereit sind, den geforderten Preis zu zahlen, wenn die \u00d6ffentlichkeit Anforderungen an Emissionen oder Sozialstandards stellt, wenn die Eigent\u00fcmer andere Renditeerwartungen formulieren, wenn die Konzernzentrale den Einsatz einer anderen Software vorschreibt und so weiter. Steht keine Not im Raum, passiert auch nichts.<\/p>\n <\/p>\n Das ist der Knackpunkt im Change- Management: Prozessverantwortliche m\u00fcssen die Not zur Anpassung in geeigneter Form in den Raum bringen \u2013 sodass alle relevanten Personen sie verstehen und in den wichtigen Gremien dar\u00fcber gesprochen wird. Daran hat sich schon manche Unternehmensleitung verhoben: Grosse Mitarbeiterversammlung, Powerpoint-Pr\u00e4sentationen mit vielen Charts und viel Business-Sprech, den keiner versteht.<\/p>\n Unterschiedliche Wahrnehmungen von Prozessen zulassen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n So k\u00f6nnen Prozessmanager helfen, die wichtigen Themen in die Kommunikation zu bringen: Sie machen die Prozesse und ihre Umwelt sichtbar \u2013 also die \u00abKunden \u00bb des Prozesses und ihre Erwartungen. Sie zeigen, wie unterschiedlich oder einheitlich ein Prozess in der Organisation aussieht. Wenn Menschen den Prozess unterschiedlich erleben, wird das deutlich. Das Ziel ist nicht, m\u00f6glichst schnell einen syntaktisch korrekten und einheitlichen \u00abIst-Prozess\u00bb zu modellieren. Vielmehr geht es darum, das echte Leben unzensiert zur Sprache zu bringen. Und zwar so improvisiert und uneinheitlich, wie es nun mal ist. Improvisation und Varianten sind nicht per se schlecht \u2013 viele Prozesse funktionieren nur dank dieser subtilen Strukturen. Wenn demgegen\u00fcber die Erwartungen und Anforderungen der Umwelt diskutiert werden, ist der Anpassungsbedarf auf dem Tisch. Jetzt \u2013 und erst jetzt \u2013 kann man \u00fcber Ver\u00e4nderung sprechen. Aber wie will man einen solchen Prozess modellieren? \u00dcberall Varianten, Wenn- Danns und Details, die einzelnen Beteiligten wichtig erscheinen, aber f\u00fcr den Prozessmanager auf viel zu niedriger \u00abFlugh\u00f6he\u00bb stattfinden. Die Kunst besteht darin, diese Informationen wahrzunehmen, sie zu w\u00fcrdigen, ihnen im Modell einen Platz zu geben \u2013 ohne sie zu modellieren! Damit es nicht zu Missverst\u00e4ndnissen kommt: Es geht nicht darum, Informationen aufzunehmen und sie irgendwohin zu schreiben, nur damit die Leute Ruhe geben. Es geht um die Reflektion. Das eigentliche Prozessmodell kann nur der groben Gliederung all dieser Informationen dienen. Es ist sinnvoll, zun\u00e4chst ein \u00ablogisches Prozessmodell\u00bb aufzuzeichnen, in dem nur die theoretisch notwendigen Schritte und Meilensteine vom Start bis zum Ende aufgef\u00fchrt werden. Dieses Modell ist ein hervorragender \u00abTr\u00e4ger\u00bb f\u00fcr allerhand analoge Information.<\/p>\n Kommunikative Prozessmodellierung ohne Denkverbote<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Diese Form der Prozessmodellierung ist ein kreativer und kommunikativer Prozess. Ein Modellierungsprogramm an der Beamer- Leinwand w\u00fcrde diese Kreativit\u00e4t abw\u00fcrgen. Besser ist ein breiter Tisch mit einer abwischbaren Folie und BPMN-Elemente zum Legen und Verschieben. Sequenz- und Nachrichtenlinien k\u00f6nnen jederzeit ausradiert und neu gezogen werden, die vielen analogen Informationen werden einfach auf den Tisch geschrieben. F\u00fcr die Kommunikation \u00fcber den Prozess darf es keine Hemmschwellen geben! Der Moderator ben\u00f6tigt zudem ein Smartphone und einen Selfie-Maker. Damit kann man zwischendurch den aktuellen Stand der Diskussion auf dem Tisch einfrieren. Den Selfie-Maker braucht man, um die Kamera hoch genug \u00fcber dem Tisch zu positionieren. So bekommt man den ganzen Prozess aufs Bild, ohne mehrere Fotos zusammensetzen zu m\u00fcssen.<\/p>\n Formaler Rahmen f\u00fcr analoges Prozesswissen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Trotz dieser analogen Moderationsform macht es Sinn, f\u00fcr die Modellierung den feststehenden Standard Business Process Model and Notation (BPMN) zu nutzen. Das BPMN-Modell strukturiert die vielen analogen Zusatzinformationen. Zudem nutzen wir die besondere St\u00e4rke dieses Standards: Hier ist es m\u00f6glich, die Beziehung zwischen einem Prozess und seiner Umwelt zu modellieren. Keine andere Modellierungssprache unterscheidet zwischen \u00abeingetretenen \u00bb Ereignissen (wir warten darauf, dass \u00abda draussen\u00bb etwas passiert) und \u00abausgel\u00f6sten\u00bb Ereignissen (wir geben der Welt etwas). Die Pools im Modell zeigen, welche Prozesse wie miteinander kommunizieren \u2013 die Nachrichtenlinien zwischen den Pools bezeichnen die gegenseitigen Erwartungen. Wer in dem Standard gut zu Hause ist, nutzt ausserdem den Ereignis- Teilprozess, um Eventualit\u00e4ten und Sonderf\u00e4lle im Prozessmodell zu fassen, ohne dass das Modell gleich alle Rahmen sprengt.<\/p>\n Anerkennende W\u00fcrdigung erm\u00f6glicht Ver\u00e4nderung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Ergebnis dieser Modellierung ist ein grobes Prozessmodell mit sehr vielen Annotationen und Zusatzinformationen. Korrekte Syntax f\u00fcr BPMN-Puristen ist dabei Nebensache. Vielleicht gibt es sogar mehrere verschiedene Modelle, weil unterschiedliche Beteiligte den Prozess ganz anders sehen. Es geht nicht ums Modell, es geht ums Modellieren. Dieses Modell spiegelt den eigentlichen \u00abIst\u00bb- Prozess wider: Seine Uneinheitlichkeit, seine Br\u00fcche, die unerf\u00fcllten Erwartungen, die Ineffizienz, aber bei aller Improvisation auch seine verbl\u00fcffende Funktionalit\u00e4t \u2013 und die gilt es zu w\u00fcrdigen: Es ist die enorme Leistung des Prozesses und aller Beteiligten, dass es trotz aller Uneinheitlichkeit irgend- wie funktioniert. Die klassische \u00abIst-Prozess-Modellierung\u00bb mit \u00abSchwachstellenanalyse\u00bb erstickt die Ver\u00e4nderungsbereitschaft der Beteiligten. Die anerkennende W\u00fcrdigung eines Prozesses ist der Schl\u00fcssel dazu, dass sich die Menschen mit den Baustellen auseinandersetzen und gemeinsam konstruktiv nach einem Prozess \u2013 einem \u00abSollprozess\u00bb suchen. Die wirkliche Herausforderung f\u00fcr das Change Management besteht also nicht darin, den besseren Prozess zu entwickeln. Worum es wirklich geht, ist die Bereitschaft aller Beteiligten, sich gemeinsam auf die Suche danach zu machen.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oft f\u00fchlen Prozessmanager sich vom Management im Stich gelassen, weil einzelne F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr ihre Abteilungen immer wieder \u00abdamit durchkommen \u00bb, vereinbarte Prozesse zu umgehen. Nach der anf\u00e4nglichen Euphorie schl\u00e4ft die Aufmerksamkeit der F\u00fchrungsebene f\u00fcr Prozess- Management-Projekte h\u00e4ufig ein. Sind die Modelle erst einmal fertig, passiert nichts mehr. 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