![\"Lean](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Lean-als-nachhaltiges-Rezept.jpg\")
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Die meisten Unternehmen mussten sich Massnahmen \u00fcberlegen, mit denen die neue Situation bew\u00e4ltigt werden kann. Viele Firmen griffen zum Rezept, Druck auf die Lieferanten auszu\u00fcben, um die Einkaufspreise zu senken. Ebenfalls verst\u00e4ndlich ist, aber volkswirtschaftlich weniger nachhaltig, dass viele Unternehmen vermehrt im Euro-Raum einkaufen. Wertsch\u00f6pfung, Arbeitspl\u00e4tze, Kaufkraft und Steuereinnahmen werden so ins Ausland verlagert. Andere Firmen verlagern ihre eigene Wertsch\u00f6pfung ins Ausland. \u00abWer nur aus Preisgr\u00fcnden ins Ausland verlagert, hat die Herausforderung nicht angenommen \u00bb, soll jedoch schon Wendelin Wiedeking gesagt haben, als er Anfang der 90er-Jahre Porsche sanierte. Viele Firmen haben die Arbeitszeit erh\u00f6ht.<\/p>\n
Lean Management st\u00e4rkt alle Wettbewerbsfaktoren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Alle bisher aufgez\u00e4hlten Massnahmen haben den Nachteil, dass sie meist nur einmal angewandt werden k\u00f6nnen und ausschliesslich am Wettbewerbsfaktor \u00abKosten\u00bb ansetzen. Es gibt aber noch weitere, ebenso wichtige Wettbewerbsfaktoren. Zu diesen geh\u00f6ren Qualit\u00e4t, Lieferperformance, Innovationskraft, Probleml\u00f6sungskompetenz und F\u00fchrungsleistung. Ein wirklich nachhaltiges Rezept gegen die Frankenst\u00e4rke st\u00fctzt alle diese Wettbewerbsfaktoren. Lean Management ist dieses Rezept.<\/p>\n Kosten \u2013 das Glas ist halbvoll<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In der Schweiz kostet eine Arbeitsstunde mehr als in Rum\u00e4nien. Das Glas ist damit aber nicht halbleer, sondern halbvoll. Denn wir k\u00f6nnen viel daf\u00fcr tun, dass in dieser teuer bezahlten Stunde effektiv und effizient viel Wertsch\u00f6pfung betrieben und nicht Zeit vergeudet wird. Das gilt nicht nur im produktiven Umfeld, sondern auch in administrativen Prozessen, die in vielen Firmen mehr Personen besch\u00e4ftigen. Lean hat damit zu tun, Verschwendungen in allen Prozessen und Abl\u00e4ufen zu reduzieren oder zu eliminieren. Wer Verschwendung aus den Prozessen entfernt, erh\u00f6ht die Effizienz und reduziert damit Kosten.<\/p>\n <\/p>\n Wie gut ist unsere IT-Unterst\u00fctzung? Werden repetitive Prozesse automatisiert? Beherrschen wir unsere IT-Systeme? Wie gross ist die B\u00fcrokratie, die wir aufgebaut haben? Brauchen wir die Scheingenauigkeit beim gegenseitigen Verbuchen zwischen Abteilungen zur Steuerung der Firma wirklich? Besitzen und leben wir Standards? Betreiben wir Mehrmaschinenbedienung? Machen wir uns schon Gedanken \u00fcber Industrie-4.0-Konzepte? Vergeuden wir Kosten durch hohe Umr\u00fcstzeiten oder unzweckm\u00e4ssiges C-Teile-Management? Durchschnitt reicht heute nicht mehr. Wir streben Exzellenz an.<\/p>\n Qualit\u00e4t \u2013 keine Kompromisse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Im Lean Management hat die Qualit\u00e4t den h\u00f6chsten Stellenwert. Es werden diesbez\u00fcglich nie Kompromisse akzeptiert. St\u00f6rungsfreiheit, First-Time-Right, Null-Fehler-Prinzip, Ordnung und Sauberkeit sind Grundelemente der Lean-Philosophie. Lean f\u00f6rdert die richtige Einstellung gegen\u00fcber Fehlern und die Art und Weise, wie mit Fehlern und Problemen umgegangen wird.<\/p>\n <\/p>\n Die Schweiz besitzt im Ausland ein Image f\u00fcr hohe Qualit\u00e4t. Das m\u00fcssen wir nutzen und bewahren. Swissness und Swiss Made sind viel wert.<\/p>\n Lieferperformance \u2013 Schnelligkeit und Zuverl\u00e4ssigkeit werden bezahlt<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Eine gute Lieferperformance beinhaltet eine kurze Lieferzeit und eine hohe Liefertreue. Lean Management wirkt auf beide Aspekte sehr direkt. Das Eliminieren von Verschwendung reduziert die Durchlaufzeiten. K\u00fcrzere R\u00fcstzeiten erlauben bei gleicher Wirtschaftlichkeit kleinere Losgr\u00f6ssen und f\u00fchren damit zu noch k\u00fcrzeren Durchlaufzeiten und vor allem zu einer viel h\u00f6heren Flexibilit\u00e4t und Reaktionsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber Kundenanforderungen. St\u00f6rungsfreie Prozesse helfen uns, die versprochenen Termine einzuhalten.<\/p>\n <\/p>\n Die Kurierdienste wie DHL oder UPS machen es uns vor. Kunden sind bereit, f\u00fcr Schnelligkeit, Flexibilit\u00e4t, Verl\u00e4sslichkeit und Verbindlichkeit mehr zu bezahlen. Diese Karte m\u00fcssen wir ausspielen, wenn wir bei Kunden in unserer N\u00e4he gegen weit entfernte Wettbewerber oder gegen unflexible Grossunternehmen aus der EU antreten.<\/p>\n Innovationsf\u00e4higkeit \u2013 kurze Time-to-Market hochwertiger Produkte<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lean Development beinhaltet acht Handlungsfelder und hat das Ziel, die Time-to-Market f\u00fcr neue Produkte und Dienstleistungen drastisch zu reduzieren. Die Innovationskraft darf sich nicht auf die Entwicklung neuer Produkte oder neuer Dienstleistungen beschr\u00e4nken (Doblin Innovation Modell). Gefragt sind auch neue Gesch\u00e4ftsmodelle, neue Vertriebskan\u00e4le, neue Strukturen im Unternehmen, neue Prozesse und Abl\u00e4ufe, neue Netzwerke oder Zusatzangebote. Wie k\u00f6nnen wir unsere Marke und unseren Brand st\u00e4rken und auf dem Markt bekannt machen? Was k\u00f6nnen wir tun, um unsere Kunden langfristig an uns zu binden? Es wird uns in der Schweiz immer schwer fallen, die Kostenf\u00fchrerschaft zu haben, aber wir haben gute Voraussetzungen, die F\u00fchrerschaft in Technologie, Funktionalit\u00e4t, Service und Marke zu gewinnen.<\/p>\n Probleml\u00f6sungskompetenz und F\u00fchrungsleistung als Kernkompetenzen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Viele Firmen nehmen sich im Tagesgesch\u00e4ft nicht die Zeit, Probleme strukturiert anzugehen und nachhaltig zu l\u00f6sen. Man beschr\u00e4nkt sich darauf, in \u00abFeuerwehraktionen \u00bb Symptome zu bek\u00e4mpfen. Lean Management legt einen starken Fokus darauf, Probleme nachhaltig zu l\u00f6sen, und stellt daf\u00fcr auch wirksame Werkzeuge zur Verf\u00fcgung. Dazu geh\u00f6rt, Prozesszust\u00e4nde zeitnah zu visualisieren, um Abweichungen sofort zu erkennen und Gegenmassnahmen einzuleiten. Im Mitarbeiter-KVP gehen die Mitarbeiter systematisch kleinere Probleme aus dem Tagesgesch\u00e4ft an. Der PDCA-Kreislauf bildet die Grundlage f\u00fcr den A3-Report zur nachhaltigen L\u00f6sung von gr\u00f6sseren Problemen. In Lean-Projekten und Lean-Workshops werden kontinuierlich Mitarbeiter in der strukturierten Abarbeitung eines Problems geschult. Somit wird Probleml\u00f6sung zu einer Kernkompetenz im Unternehmen.<\/p>\n <\/p>\n Machen Sie auch die F\u00fchrungsleistung zu einer Kernkompetenz. Die Kennzahlen widerspiegeln immer direkt die F\u00fchrungsleistung. Die Aufgaben der F\u00fchrungskr\u00e4fte unterscheiden sich dabei stufenabh\u00e4ngig. W\u00e4hrend die Gesch\u00e4ftsleitung daf\u00fcr zu sorgen hat, dass das Unternehmen nebst Vision und Mission eine klare Strategie besitzt, hat das mittlere Management die Aufgabe, die klassischen Wettbewerbsfaktoren Qualit\u00e4t, Kosten und Lieferperformance zu st\u00e4rken, indem sie kontinuierlich Prozesse optimieren. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der tiefsten Stufe sorgen f\u00fcr die Einhaltung der etablierten Standards.<\/p>\n Kompromisslose Kundenorientierung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Allen F\u00fchrungskr\u00e4ften gemeinsam sind folgende zwei Aufgaben: Erstens f\u00fcr eine kompromisslose Kundenorientierung in ihrem Verantwortungsbereich zu sorgen. Dabei ist nicht nur an den externen Kunden zu denken, sondern auch an die vorhandenen internen Kunden-Lieferanten-<\/p>\n <\/p>\n Wer den Lean-Weg konsequent beschreitet, wird die Ernte einfahren.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Beziehungen. Und zweitens, ihre Unterstellten herauszufordern, sie zu f\u00f6rdern, weiterzuentwickeln und zu unterst\u00fctzen. \u00abBefore you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others\u00bb (John Francis \u00abJack\u00bb Welch). Ein mehrstufiges Shopfloor Management verbunden mit einer zweckm\u00e4ssigen Visualisierung, Go, See & Ask, gezieltem Mentoring und dem Probleml\u00f6sungsprozess sind m\u00e4chtige Lean-Instrumente, die diese Aufgaben unterst\u00fctzen.<\/p>\n Blut, Schweiss und Tr\u00e4nen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Viele Firmen haben diese nachhaltigen Vorteile von Lean Management gegen\u00fcber allen kurzfristigen Massnahmen erkannt und haben Lean-Aktivit\u00e4ten gestartet. Die exzellenten Firmen haben damit schon vor Jahren begonnen und waren entsprechend gut auf den unerwarteten Schritt der SNB vorbereitet.<\/p>\n <\/p>\n Trotzdem ist es erstaunlich, dass nicht viel mehr Unternehmen auf den Lean-Zug aufspringen. Die Gr\u00fcnde liegen wohl darin, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte den Aufwand scheuen, ihr Unternehmen einer Lean-Transformation zu unterziehen. Der Aufwand ist tats\u00e4chlich nicht zu untersch\u00e4tzen. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren, ist anstrengend und ben\u00f6tigt viel Zeit. Sie wird nie zum Perpetuum mobile werden, sondern ben\u00f6tigt st\u00e4ndig Energie, die von den F\u00fchrungskr\u00e4ften investiert werden muss. Lean ist kein befristetes Projekt, sondern ein langfristiges Engagement, eine Philosophie, Kultur und Strategie. Einige Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen nicht mit Ver\u00e4nderungen umgehen und werden zwangsl\u00e4ufig dabei auf der Strecke bleiben.<\/p>\n <\/p>\n Aber wer bereit ist, die Herausforderung anzunehmen und den Lean-Weg konsequent beschreitet, wird die Ernte einfahren. Vielleicht nicht so schnell, wie durch ein kurzfristiges Dr\u00fccken der Einkaufspreise, aber viel nachhaltiger und langfristig effektiver, weil mit dem Lean-Ansatz alle relevanten und wichtigen Wettbewerbsfaktoren gest\u00e4rkt werden und somit das Unternehmen auf die Zukunft und weitere Krisen vorbereitet wird.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die meisten Unternehmen mussten sich Massnahmen \u00fcberlegen, mit denen die neue Situation bew\u00e4ltigt werden kann. Viele Firmen griffen zum Rezept, Druck auf die Lieferanten auszu\u00fcben, um die Einkaufspreise zu senken. 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