![\"Verst\u00e4rkte](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Verstaerkte-Anforderungen-an-die-Ergebnisund-Prozessorientierung.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Den dritten Teil der vorliegenden Artikelserie schliessen Hinweise f\u00fcr die Handhabung von Wissen im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement ab. Die in diesem Artikel vorgestellten erg\u00e4nzenden Instrumente stellen M\u00f6glichkeiten und Anregungen dar, die Normforderungen umzusetzen, erheben jedoch nicht den Anspruch, die einzig m\u00f6glichen oder in dieser Form zwingend zu sein.<\/p>\n
Was gilt f\u00fcr das QMS?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abGem\u00e4ss der Festlegung zum Anwendungsbereich muss die Organisation sicherstellen, dass Kontext, interessierte Parteien sowie Produkte und Dienstleistungen ber\u00fccksichtigt wurden\u00bb (NK 4.3.5.). Bisher galt es, den Anwendungsbereich und allf\u00e4llige Ausschl\u00fcsse als Teil des QM-Handbuchs festzulegen. Neuerdings ist die Bestimmung eines Anwendungsbereichs pr\u00e4ziser vorgegeben: So k\u00f6nnen z.B. Organisationsteile, physische Standorte etc. abgegrenzt werden. Innerhalb der vorgenommenen Abgrenzung sind alle ISO-9001-Anforderungen anzuwenden, soweit diese anwendbar sind (keine freien Ausschl\u00fcsse). Der dokumentierte Anwendungsbereich muss die Art der abgedeckten Produkte und Dienstleistungen umfassen und zu jeder Normforderung, welche die Organisation als nicht anwendbar klassifiziert, eine Rechtfertigung beinhalten. Bei der Festlegung des Anwendungsbereichs sind die Kontextthemen, d.h. relevante interne und externe Themen, die Anforderungen identifizierter wichtiger interessierter Parteien (NK 4) sowie die Produkte und Dienstleistungen der Organisation zu beachten.<\/p>\n Prozesse f\u00fcr Ergebnisse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die neuen Normforderungen zum Prozessmanagement treffen einen wichtigen Punkt der Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Der aktuelle wirtschaftliche Kontext zwingt Unternehmen h\u00e4ufiger dazu, Prozesse in k\u00fcrzeren Zeitabst\u00e4nden anzupassen, wenn st\u00e4ndig \u00e4ndernde Forderungen erfolgreich bew\u00e4ltigt sein wollen. Was hinsichtlich eines wirksamen und geeigneten QMS an Prozessen ben\u00f6tigt wird, ist durch das Unternehmen selbst zu bestimmen. Das NK 4.4.1 gibt dazu pr\u00e4zise Vorgaben und erl\u00e4utert, wie Prozesse unter Beachtung von Risiken und Chancen auszustatten sind, damit sie hinsichtlich Erreichung der beabsichtigten Ergebnisse des Unternehmens volle Wirksamkeit erlangen.<\/p>\n <\/p>\n Dokumentierte Prozesse helfen dem Unternehmen bei der Umsetzung eines wirksamen Prozessmanagements. Dokumentationen sind neu wesentlich st\u00e4rker mit der Nutzenbrille zu betrachten und nicht als starre Pflicht zu sehen. Dokumentierte Prozessinformation (Prozessdokumente) ist mindestens in dem Masse aufrechtzuerhalten, wie diese die Durchf\u00fchrung der Prozesse geeignet zu unterst\u00fctzen vermag. Der Umfang an dokumentierter Information ist abh\u00e4ngig vom zu erwartenden Risiko und von effizienzmindernden Faktoren wie Missverst\u00e4ndnisse, Fehlerquellen, h\u00f6here Aufwendungen, Kommunikationsm\u00e4ngel u.a.m. Die Norm enth\u00e4lt in der Einleitung (NK 0.3) zudem eine hilfreiche schematische Darstellung der Elemente eines Einzelprozesses inklusive der Wechselwirkungen seiner Elemente und der f\u00fcr die Steuerung ben\u00f6tigten Kontrollpunkte zur \u00dcberwachung und Messung.<\/p>\n Prozesse im Regelkreis f\u00fchren und verbessern<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die st\u00e4rkere Ergebnis- und Nutzenorientierung eines QMS \u00e4ussert sich insbesondere im Verbesserungskreislauf der Prozessleistung und (QM-) Systemleistung nach dem PDCA-Modell (Plan, Do, Check, Act). Dies gilt insbesondere f\u00fcr die (Gesch\u00e4fts-) Prozesse.<\/p>\n <\/p>\n \u00abDie st\u00e4rkere Betonung der Qualit\u00e4tsziele in Bezug auf die Prozesse stellt sicher, dass die Organisation die Anforderungen der Leistungsempf\u00e4nger quantifiziert und konsistent erf\u00fcllt, eine effektive Prozessleistung anstrebt und ihre Prozessverbesserungen basierend auf der Evaluation von Daten und Informationen lenkt\u00bb NK 6.2.1. Hilfestellung dazu bieten die Anforderungen der Norm in Bezug auf den Reifegrad der Prozesse (NK 4.4.1.). Folgende Festlegungen werden verlangt:<\/p>\n <\/p>\n Abfolge und Wechselwirkung der Prozesse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abKonsistente und vorhersehbare Resultate k\u00f6nnen wirksamer und effizienter erzielt werden, wenn T\u00e4tigkeiten als miteinander in Wechselwirkung stehende Prozesse \u2013 die als koh\u00e4rentes System funktionieren \u2013 verstanden, geleitet und gelenkt werden\u00bb (NK 4.4.5.1.). Ein solches System von Prozessen wird als Prozessarchitektur oder Prozesslandschaft bezeichnet. Ein oder mehrere Gesch\u00e4ftsprozesse (GPs) stellen die Ergebnisse f\u00fcr externe Kunden sicher. Wirksame GPs werden durch die Analyse der Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen (Anforderungen) der Kunden identifiziert. Haben alle Kunden in etwa die gleichen Anforderungen, reicht ein GP. Bei Kundengruppen mit jeweils stark unterschiedlichem Leistungsbedarf (z.B. Unternehmensfinanzierung vs. Jugendsparkonto einer Bank) oder mit stark unterschiedlicher Komplexit\u00e4t der Anforderungen (z.B. Standard- vs. Spezialprojekt, Standardmaschine vs. Spezialanlage etc.), liegt die Einrichtung mehrerer GPs nahe (was noch nicht bedeutet, dass sie unterschiedliche Ressourcen nutzen). Die Supportprozesse laufen von den Anforderungen der internen Kunden bis zu deren Erf\u00fcllung. Die Managementprozesse haben sowohl externe (z.B. Kapi<\/p>\n <\/p>\n Als Bindeglied zwischen Strategie und operativen Prozessen sollte eine pr\u00e4gnante Darstellung und die Abbildung in der IT erfolgen.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n talgeber, \u00d6ffentlichkeit) als auch interne Anspruchsgruppen (z.B. Mitarbeitende). Als Bindeglied zwischen Strategie und operativen Prozessen sollte eine pr\u00e4gnante Darstellung und die Abbildung in der IT erfolgen.<\/p>\n Eingabe, (Durchf\u00fchrung) und Ergebnisse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch eine prozess- und risikobasierte Planung und Steuerung soll sichergestellt werden, dass die Outputs der Planung f\u00fcr die Organisation geeignet sind\u00bb (NK 8.1). F\u00fcr die Darstellung der Prozesse existieren diverse Methoden, z.B. Ablaufdiagramm, BPMN (Business Process Model and Notation), Swim-Lane-Darstellung etc. Auf operativer Ebene sollte die Verwendung von Checklisten gepr\u00fcft werden, die bei Bedarf als Vorgabe- und Nachweisdokument dienen k\u00f6nnen (oder f\u00fcr ITgest\u00fctzte Workflows). Verfahrensanweisungen bieten weitere Unterst\u00fctzung.<\/p>\n Verantwortungen und Befugnisse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n in Bezug auf ernannte Prozesseigner und Mitarbeitende k\u00f6nnen z.B. in einer Verantwortungsmatrix und\/oder als Berechtigungen im Workflow, in Informations-, Planungs- und Steuerungssystemen festgehalten sein.<\/p>\n Verf\u00fcgbarkeit von Ressourcen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die f\u00fcr die Prozesse erforderlichen Ressourcen m\u00fcssen festgelegt und verf\u00fcgbar gemacht werden. Es muss klar sein, welche Art von Ressourcen ben\u00f6tigt werden, wo allenfalls Begrenzungen bestehen und was demnach von extern bezogen wird. Die Planung von Ressourcen bezieht sich vorab auf Personen, Infrastruktur, Prozessumgebung, und sie schliesst speziell auch die diejenigen Ressourcen mit ein, welche zur Messung und \u00dcberwachung der Prozesse und der Qualit\u00e4t von Produkten und Dienstleistungen ben\u00f6tigt werden: \u00abDurch eine systematische Analyse und Bewertung der internen Ressourcen k\u00f6nnen Engp\u00e4sse vermieden und ggf. rechtzeitig externe Ressourcen evaluiert und bereitgestellt werden\u00bb (NK 7.1). Dies kann z.B. bedeuten, dass die F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter in Kompetenzmatrizen festgehalten sind, auch als Basis f\u00fcr deren Weiterentwicklung. F\u00e4higkeiten und Leistungsgrenzen von Anlagen und Infrastruktur sollten\u00a0 in \u00e4hnlicher Form bekannt sein. Auswahlkriterien f\u00fcr externe Anbieter, \u00abmake or buy\u00bb-Evaluationen etc. sowie deren Dokumentation dienen dem Nachweis.<\/p>\n Risiken und Chancen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Eine Beschreibung in einem Prozessblatt enth\u00e4lt in konzentrierter Form Angaben zum Prozessverantwortlichen, einzuhaltende Vorschriften und Richtlinien, besondere Risiken, eingesetzte Methoden und IT-Tools, Inputs, Outputs und Schnittstellen des Prozesses, die Lieferanten in den Prozess, die (internen) Kunden und insbesondere Prozessmessgr\u00f6ssen mit deren Zielen f\u00fcr die Messung und Verbesserung der Prozessleistung (s. dazu auch das Managementreview in der Juni-Ausgabe dieser Zeitschrift).<\/p>\n Wirkung und Lenkung der Prozesse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die ISO-9001-Forderungen auf der Beschaffungsseite umfassen die 3 Kategorien \u00abProdukte, Dienstleistungen und Prozesse\u00bb, welche \u00fcber externe Anbieter besorgt werden und das Leistungsverm\u00f6gen des Unternehmens mitbestimmen. Dabei<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00abDurch eine risikobasierte Kontrolle externer Anbieter stellt die Organisation somit auch sicher, dass Kundenanforderungen nachhaltig erf\u00fcllt werden k\u00f6nnen.\u00bb (NK 8.4.2). Hierzu dienen Lieferantenaudits, Leistungskontrollen, Validierungs-\/ Verifizierungsnachweise etc.<\/p>\n <\/p>\n Z u den Prozessen werden mit Vorteil risiko- (und chancen-) orientierte Leistungsmessgr\u00f6ssen eingef\u00fchrt.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Zu beachten ist, dass die Steuerung der Herstellung und der Dienstleistungserbringung ebenfalls die T\u00e4tigkeiten nach Auslieferung geeignet einschliesst. Es sind dies z.B. Leistungen<\/p>\n <\/p>\n Methoden f\u00fcr \u00dcberwachung, Messung und Bewertung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Zu den Prozessen werden mit Vorteil risiko- (und chancen-) orientierte Leistungsmessgr\u00f6ssen, Key Performance Indicators etc. unter Angabe der Messanl\u00e4sse, -h\u00e4ufigkeit und Massnahmen bei Abweichungen im Prozessblatt (s. oben) festgelegt. Vielfach werden die Messresultate \u00fcbersichtlich in einem Prozesscockpit zusammengefasst. Ein Ampelsystem erlaubt einen raschen \u00dcberblick \u00fcber den Leistungsstand aller relevanten Prozesse. Nicht zuletzt dienen die Resultate (z.T.) als Basis in der Prozessperspektive einer Balanced Scorecard. Grundlage ist die Festlegung der verwendeten Messmethode je Prozess.<\/p>\n Chancen zur Verbesserung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Mit den (priorisierten) Massnahmen wie etwa interne Audits von Prozessen, Prozessanalysen, Trainings, Verbesserungsworkshops etc. schliesst sich der (PDCA-)Regelkreis. Die permanente Verbesserung der Prozesse wird durch Methoden, wie etwa Brainstorming, Ishikawa-Diagramm oder Prozess-FMEA, unterst\u00fctzt.<\/p>\n Was wissen wir und wie nutzen wir unser Wissen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Eine anspruchsvolle Neuerung von ISO 9001 ist der erforderliche systematische Umgang mit dem Wissen der Organisation. Handhabung von Wissen steht hier klar im Fokus und Dienste erfolgreicher und effizienter Prozesse und der Erzielung beabsichtigter QMS-Ergebnisse. Eine wirksamer Einsatz von Wissen funktioniert besser wenn<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00abEin systematischer Umgang mit Wissen der Organisation aus<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Neben der verst\u00e4rkten Dokumentation des Erfahrungswissens in den Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen, aus FMEAs etc. k\u00f6nnen leicht zug\u00e4ngliche Sammlungen von Informationen z.B. in einer Mediathek oder in Wissens-Datenbanken und ein regelm\u00e4ssiger Austausch in Arbeitsgruppen (z.B. ERFA oder in Verbesserungs-Projektguppen) beitragen.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Den dritten Teil der vorliegenden Artikelserie schliessen Hinweise f\u00fcr die Handhabung von Wissen im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement ab. Die in diesem Artikel vorgestellten erg\u00e4nzenden Instrumente stellen M\u00f6glichkeiten und Anregungen dar, die Normforderungen umzusetzen, erheben jedoch nicht den Anspruch, die einzig m\u00f6glichen oder in dieser Form zwingend zu sein. Was gilt f\u00fcr […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12265,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4796],"class_list":["post-12233","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-09-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
\n
\n
\n
\n