![\"Erfolg](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Erfolg-ist-der-groesste-Feind-des-Wandels.jpg\")
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MQ: Professor Simon, was ist f\u00fcr Unternehmen unter den heutigen Handlungsbedingungen aus grunds\u00e4tzlicher Sicht der sicherste Weg, sich selbst aus dem Rennen zu werfen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Hermann Simon: \u00dcberheblichkeit, zu grosse Selbstsicherheit und daraus folgend Arroganz. Es ist immer wieder erstaunlich, dass der Marktf\u00fchrer von gestern nicht der Marktf\u00fchrer von morgen ist. Im Jahre 2004 besuchte ich Nokia. Die finnische Mobilfunkfirma stand damals auf dem H\u00f6hepunkt ihres Erfolges, hatte rund 40 Prozent Weltmarktanteil und hielt sich selbst f\u00fcr unschlagbar. Selten habe ich so arrogante F\u00fchrungskr\u00e4fte erlebt. Nokia hatte damals 19 000 Besch\u00e4ftigte in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Auch das hat offensichtlich nichts genutzt, da man sich f\u00fcr unschlagbar hielt. Erfolg ist der gr\u00f6sste Feind des Wandels. Eine Person, die eine gegenteilige Einstellung ausdr\u00fcckt, war mein alter Freund Gerhard Neumann, der langj\u00e4hrige CEO von General Electric Aircraft Engines, dem Weltmarktf\u00fchrer bei D\u00fcsentriebwerken. Er hat in dieser Branche mehrere der wichtigsten Innovationen geliefert und zu seiner Zeit sowohl das meistverkaufte milit\u00e4rische als auch das meist verkaufte private Triebwerk entwickelt. Hinter seinem Schreibtisch hing stets ein Schild mit den Worten \u00abF\u00fchle dich unsicher\u00bb. Selbst wenn man Marktf\u00fchrer ist, wenn man unschlagbar erscheint, sollte man sich unsicher f\u00fchlen, denn nur dann ist man offen f\u00fcr Wandel und Innovation.<\/p>\n Und das heisst in der praktischen Konsequenz?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ohren und Augen gegen\u00fcber dem Markt und den Kunden offen zu halten. Nokia hat es nicht an internen Kompetenzen gefehlt. Sie h\u00e4tten sicherlich technologisch alles zustande gebracht, was Steve Jobs sp\u00e4ter bei Apple an Innovationen zustande brachte. Aber offensichtlich hat Nokia die wirklichen Bed\u00fcrfnisse der Kunden und die Kompetenzen der Wettbewerber nicht verstanden oder nicht richtig interpretiert. Die Konsequenz daraus heisst: sich nicht auf die Technologie und die internen Kompetenzen alleine verlassen, sondern das Ohr am Kunden und am Markt haben. Nur der besitzt die besten Chancen, auch die n\u00e4chste Innovationswelle nicht nur zu \u00fcberleben, sondern sie aktiv mitzugestalten.<\/p>\n Damit w\u00e4ren wir bei der Angebotsgestaltung!?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Richtig. Und hier ist es entscheidend, die Kundenbed\u00fcrfnisse und die technologischen Kompetenzen in Einklang zu bringen beziehungsweise als Antriebskr\u00e4fte gleich zu gewichten. Interessanterweise schaffen das 65 Prozent der Hidden Champions, der mittelst\u00e4ndischen Weltmarktf\u00fchrer. Dagegen sagen nur 19 Prozent der Grossunternehmen, dass es ihnen gelingt, diese beiden Antriebskr\u00e4fte von Innovation in der Balance zu halten. Die weit \u00fcberwiegende Mehrheit der Grossunternehmen ist entweder einseitig technologie- oder einseitig marktgetrieben, schafft aber nicht die Integration. Hinter diesen Gewichtungen steht als ganz entscheidendes Thema die Kundenn\u00e4he. Um es einmal quantitativ auszudr\u00fccken: Bei den Hidden Champions haben 38 Prozent der Mitarbeiter regelm\u00e4ssig Kundenkontakt, bei Grossunternehmen sind es nur acht Prozent. Das ist ein gravierender Unterschied, der auf das interne Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter direkt durchschl\u00e4gt.<\/p>\n Zu einem Angebot geh\u00f6rt ein Preis. Was gibt es bez\u00fcglich der Preisgestaltung zu bedenken?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Wichtigste am Preis, das kann ich immer wieder nur betonen, ist nicht der Preis als solcher, sondern der \u00abValue-to-customer\u00bb, der Wert oder Nutzen, der dem Kunden geboten wird. Wir reden hier selbstverst\u00e4ndlich vom wahrgenommenen Nutzen des Kunden, nicht von einem technisch-objektiven Wert, den vielleicht ein Experte sieht. Es muss also in erster Linie darum gehen, Kundennutzen zun\u00e4chst im Produkt zu schaffen, ihn wirksam zu kommunizieren, und dann bei dauerhaften Produkten auch nachhaltig zu gestalten. Bei der Kommunikation tun sich viele Unternehmen schwer. Sie glauben, dass ein gutes Produkt sich mehr oder minder von selbst verkauft. Das mag in Zeiten der Knappheit gelten. Aber heute haben wir in fast allen M\u00e4rkten \u00dcberkapazit\u00e4ten, die Produkte sind technisch sehr \u00e4hnlich, und der Unterschied besteht oft nur in der Kommunikation und nicht zuletzt in der Marke. Kommunikation und Marke sind, wenn man einmal von der Automobilindustrie absieht, zumeist nicht die St\u00e4rken der Unternehmen. Hier m\u00fcssen sie einfach besser werden, vor allem im globalen Massstab. Im speziellen Blick auf Deutschland beispielsweise zeigt sich \u00fcberdies, dass es zudem wichtig ist, dass die Produkte einen hohen Restwert haben. So wissen wir aus der Autoindustrie, dass der Gebrauchtwagenpreis eine sehr starke Wirkung auf die Preisbereitschaft beim Neukauf hat. Zu h\u00e4ufige Innovationen und Modellwechsel k\u00f6nnen in dieser Hinsicht sogar sch\u00e4dlich sein.<\/p>\n Professor Simon, inwieweit muss in einer sich rasch wandelnden Wirtschaftswelt auch das Gesch\u00e4ftsmodell regelm\u00e4ssig \u00fcberpr\u00fcft werden?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Gesch\u00e4ftsmodell muss nat\u00fcrlich fortlaufend \u00fcberpr\u00fcft werden. Aber man sollte auch realistisch sein, denn es gibt grosse Unterschiede zwischen M\u00e4rkten. Nehmen wir einmal den M\u00f6beleinzelhandel. Ist dieser Handelssektor vom Internet betroffen? Zun\u00e4chst w\u00fcrden die meisten Menschen sagen: Nicht so sehr. Das k\u00f6nnte sich jedoch als grosser Irrtum erweisen, wie ein Beispiel zeigt: Ein lokaler M\u00f6belh\u00e4ndler macht mit seinem station\u00e4ren Gesch\u00e4ft 4,5 Mio. Euro Umsatz. Zudem betreibt er seit einigen Jahren eine Homepage mit einem sehr guten Namen. \u00dcber diesen Kanal setzt er mittlerweile 45 Mio. Euro um. Wenn wir andererseits das Gesch\u00e4ft mit frischen Br\u00f6tchen am Morgen nehmen, so scheint es vom Internet eher nicht betroffen. Allerdings hat sich dort ein Wandel vom selbstst\u00e4ndigen B\u00e4cker zum Filialmodell ergeben, also auch eine \u00c4nderung des Gesch\u00e4ftsmodells. Oder nehmen wir SMS, die durch Whatsapp verdr\u00e4ngt werden. Wer h\u00e4tte das vor zwei oder drei Jahren gedacht?<\/p>\n Unternehmenserfolg ergibt sich aus dem effizienten Zusammenspiel der unterschiedlichen betrieblichen Aufgabenbereiche. Aus dem Versagen welchen Bereichs erw\u00e4chst die gr\u00f6sste betriebliche Existenzbedrohung?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Hierzu eine ganz klare Antwort: Der Engpass ist fast immer der Vertrieb. Es ist erstaunlich, wie viele Unternehmer und insbesondere auch Neugr\u00fcnder die Schwierigkeiten des Vertriebs untersch\u00e4tzen. Es ist ja nicht so, dass es heute viele unbefriedigte Bed\u00fcrfnisse gibt. Vielmehr gibt es f\u00fcr fast alle Probleme schon recht gute Angebote. Gegen diese muss man sich durchsetzen. Das erfordert hohen Aufwand. Diese Aussage gilt in ausl\u00e4ndischen M\u00e4rkten noch st\u00e4rker als im Heimatmarkt, wo man h\u00e4ufig schon einen guten Bekanntheitsgrad hat. Ein anderer Engpass ist nat\u00fcrlich das Personal, gerade bei der Internationalisierung. Man kann nie zu viele Leute haben, die international einsetzbar sind und die Globalisierung vorantreiben.<\/p>\n Erl\u00e4utern Sie das bitte noch etwas.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ich habe mir den Mund nicht selten fusselig geredet und zu st\u00e4rkeren Vertriebsaktivit\u00e4ten geraten. Aber wenn ein Unternehmer dermassen von seinem Produkt \u00fcberzeugt ist und glaubt, dass es sich quasi von selbst verkauft, dann hilft oft nur die Konfrontation mit der Realit\u00e4t. Das heisst, der Markt muss ihm zeigen, dass es ohne einen sehr guten Vertrieb nicht geht. Leider wird bei diesem Verfahren oft wertvolle Zeit verloren. Hinsichtlich des Engpasses \u00abinternational einsetzbares Personal\u00bb kann man nur zu einer entsprechenden Personalentwicklung raten. Das heisst, junge Leute systematisch ins Ausland schicken, damit sie die notwendigen Erfahrungen erwerben, und zus\u00e4tzlich Nachwuchskr\u00e4fte aus dem Ausland einstellen. Selbst wenn man sie heute nicht unbedingt braucht, werden sie in Zukunft notwendig und sehr wertvoll sein.<\/p>\n Professor Simon, als Gr\u00fcnder und Chairman einer international ebenso angesehenen wie erfolgreichen Unternehmensberatung, bitte, Ihr ganz pers\u00f6nlicher Rat an Inhaber und F\u00fchrungskr\u00e4fte!<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Hier zitiere ich meinen Lieblingsspruch von Seneca \u00abPer aspera ad astra\u00bb, frei \u00fcbersetzt: \u00abAuf rauen Pfaden zu den Sternen\u00bb. Der Erfolg f\u00e4llt einem nicht in den Schoss, man muss hart arbeiten und vor allem sehr viel Ausdauer besitzen. Es wird nie ohne R\u00fcckschl\u00e4ge gehen. K\u00fcrzlich sprach ich mit Gerlinde Kaltenbrunner, der ersten Frau, die alle 14 Achttausender bestiegen hat. Sie hat \u00fcber einen Zeitraum von sieben Jahren siebenmal versucht, den 8611 m hohen K2 zu bezwingen, den zweith\u00f6chsten Berg der Welt auf der Grenze zwischen Pakistan und China. Trotz unvorstellbarer, tragischer R\u00fcckschl\u00e4ge hat sie niemals aufgegeben und es 2011 dann endlich geschafft. So \u00e4hnlich ist es mit dauerhaftem Erfolg in der Wirtschaft und insbesondere mit der Globalisierung<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" MQ: Professor Simon, was ist f\u00fcr Unternehmen unter den heutigen Handlungsbedingungen aus grunds\u00e4tzlicher Sicht der sicherste Weg, sich selbst aus dem Rennen zu werfen? Hermann Simon: \u00dcberheblichkeit, zu grosse Selbstsicherheit und daraus folgend Arroganz. 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