{"id":12296,"date":"2014-06-21T11:52:43","date_gmt":"2014-06-21T09:52:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12296"},"modified":"2021-02-16T12:01:55","modified_gmt":"2021-02-16T11:01:55","slug":"prozesse-kosten-qualitaet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/prozesse-kosten-qualitaet\/","title":{"rendered":"Prozesse, Kosten, Qualit\u00e4t"},"content":{"rendered":"

U<\/strong><\/em>m die oben genannten Auswirkungen zu verstehen, m\u00fcssen zun\u00e4chst die Prozesse, die von der ersten Produktanforderung bis zur Auslieferung des Produktes an den Kunden durchgef\u00fchrt werden, eingehender betrachtet werden. Dabei muss ber\u00fccksichtigt werden, dass die verschiedenen Prozesse sich untereinander beeinflussen. Diese Zusammenh\u00e4nge und Wechselwirkungen bilden ein komplexes Gesamtsystem und sind ma\u00dfgeblich f\u00fcr die Qualit\u00e4ts- und Nichtqualit\u00e4tskosten verantwortlich.<\/p>\n

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Gerade in der Automobilindustrie, mit einer gro\u00dfen Anzahl von Prozesspartnern, zahlreichen technologischen Herausforderungen, einer starken Vernetzung und ausgepr\u00e4gten Kundenanforderungen, ist das Bewusstsein der gegenseitigen Beeinflussung der Prozesse und der Notwendigkeit von Schnittstellenprozessen von zentraler Bedeutung. Schw\u00e4chen in den Entwicklungsprozessen f\u00fchren zu h\u00f6heren Fehlerraten in der Produktion und im Feld und damit zu h\u00f6heren Kosten. Die Behebung dieser Fehler, entweder intern vor Auslieferung oder extern nach dem Auftreten beim Kunden, ist wichtig f\u00fcr Kundenzufriedenheit und Sicherheit. F\u00fcr eine nachhaltige Fehlervermeidung muss aber die Behebung der Fehlerursachen direkt in der Entwicklung, in der Produktion oder in der Beschaffung erfolgen.<\/p>\n

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Die Wechselwirkungen zwischen Prozessen und Kosten stellen ein komplexes Geflecht dar. Das Management steht vor der Herausforderung, diese Komplexit\u00e4t zu beherrschen und die begrenzten Ressourcen des Unternehmens optimal einzusetzen.<\/p>\n

Simulationsmodelle als strategische Entscheidungshilfe<\/strong><\/p>\n

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In dem hier beschriebenen Ansatz werden, basierend auf einer Datenanalyse, qualit\u00e4tsrelevante Kosten und Prozesse eines Beispielunternehmens aus der Automobilbranche identifiziert, strukturiert und in einem Modell abstrahiert. Anschlie\u00dfend wird die St\u00e4rke der Abh\u00e4ngigkeiten zwischen Kosten und Prozessen sowie den Prozessen untereinander bewertet. Das Simulationsmodell wird zur Validierung von Szenarien genutzt, aus denen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Abbildung 1<\/em> zeigt Input, Output und Berechnungsvariablen des Beispielmodells. Ausgangspunkt ist der Status quo des Unternehmens, also die gegebene H\u00f6he der vorher ausgew\u00e4hlten, qualit\u00e4tsrelevanten Kostenarten je Prozess, gegliedert in drei Kostenbl\u00f6cke (vgl. Abbildung 2)<\/em>, au\u00dferdem die Prozessqualit\u00e4ten sowie die Einflussgr\u00f6\u00dfen von Prozessqualit\u00e4t auf Kosten sowie die St\u00e4rke der Einfl\u00fcsse zwischen den verschiedenen Prozessen untereinander. Die Prozessqualit\u00e4t ist dabei der wesentliche Stellhebel. Die Ver\u00e4nderung der Qualit\u00e4t eines oder mehrerer Prozesse beeinflusst, abh\u00e4ngig von der gegebenen Einflussst\u00e4rke, die Prozessqualit\u00e4ten verbundener Prozesse und f\u00fchrt zu ver\u00e4nderten Kosten. Die Entwicklung der Kosten und der Prozessqualit\u00e4t kann f\u00fcr verschiedene Perioden betrachtet werden, da die Bedeutung der Prozesse zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich hoch sein kann. Die Prozessqualit\u00e4t ist im Beispielmodell durch ein relatives Ma\u00df dargestellt, die Kosten sind absolute Werte.<\/p>\n

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Im Ergebnis werden also vier wesentliche Elemente betrachtet, die Kosten der drei Kostenbl\u00f6cke sowie die Prozessqualit\u00e4t der Prozesse. Bei Verbesserung oder Verschlechterung eines oder mehrerer Prozesse kann die Ver\u00e4nderung der Kosten \u00fcber verschiedene Perioden betrachtet werden. So k\u00f6nnte beispielsweise analysiert werden, in welchem Ausma\u00df die Verbesserung der Konzeptionellen Gestaltung die Konformit\u00e4tskosten erh\u00f6ht und ob die Nicht-Konformit\u00e4tskosten sowie die Opportunit\u00e4tskosten sinken. Betrachtet man die Summe aus diesen Werten, kann eine Kostensenkung bzw. -steigerung identifiziert werden. Au\u00dferdem kann die<\/p>\n

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Prozessqualit\u00e4t anderer Prozesse betrachtet werden. Dadurch k\u00f6nnte das Unternehmen erkennen, ob und wie positiv sich die Verbesserung der Konzeptionellen Gestaltung auf andere Prozesse, wie beispielsweise nachstehende Entwicklungsprozesse, auswirkt, und gegebenenfalls Ma\u00dfnahmen ergreifen.<\/p>\n

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Mithilfe des Simulationsmodells wurden beispielhaft Szenarien getestet, die bei der Beantwortung kritischer Fragestellungen zur Erreichung einer optimalen Balance zwischen Qualit\u00e4t und Kosten unterst\u00fctzen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Welche Prozesse sind ausschlaggebend f\u00fcr Qualit\u00e4t und Kosten?<\/strong><\/p>\n

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Die Qualit\u00e4t der Produkte und die damit in Verbindung stehenden Kosten h\u00e4ngen von vielen verschiedenen Prozessen entlang der Wertsch\u00f6pfungskette ab, welche einen unterschiedlich starken Einfluss haben. Mithilfe des Modells wurden die wirksameren Prozesse identifiziert, indem die Qualit\u00e4t aller Prozesse isoliert voneinander verbessert und daraufhin die Auswirkungen auf die Gesamt qualit\u00e4t und die Kosten verglichen wurden.<\/p>\n

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Kernprozesse k\u00f6nnen einen deutlich h\u00f6heren Einfluss auf die Gesamtkosten bzw. die Gesamtqualit\u00e4t haben als andere Prozesse und stellen dadurch besonders wirksame Stellhebel dar. Sie sind im Beispielmodell \u00fcberwiegend in den Strategie- und Managementprozessen zu verorten. Zwar entsteht das Endprodukt physisch erst bei der Produktion, doch einige wichtige Entscheidungsprozesse stellen bereits zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses die Weichen. Sie beeinflussen die Endqualit\u00e4t des Produktes unmittelbar und mittelbar, weil sie wesentlichen Einfluss auf die qualit\u00e4tskritischen Entwicklungsund Produk tionsprozesse nehmen. Unternehmen sollten ihre individuellen Kernprozesse identifizieren und diese sowohl bei qualit\u00e4ts- als auch bei kostenkritischen Entscheidungen stets ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n

Was kostet mangelnde Prozessqualit\u00e4t?<\/strong><\/p>\n

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Eine wesentliche Herausforderung f\u00fcr Unternehmen ist es, die optimale Balance von Qualit\u00e4t und Kosten zu finden. In der Fachliteratur werden verschiedene Modelle der Qualit\u00e4tskosten betrachtet. Das klassische Modell geht davon aus, dass bei einem bestimmten Vollkommenheitsgrad die Gesamtkosten minimal werden (vgl. Abbildung 3).<\/em> Die weiteren Analysen der Simulation basieren auf den Annahmen dieser Betrachtungsweise.<\/p>\n

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Qualit\u00e4t sollte, rein wirtschaftlich betrachtet, nicht mehr kosten, als durch eine niedrigere Qualit\u00e4t an zus\u00e4tzlichen Kosten f\u00fcr das Unternehmen entstehen w\u00fcrden, z.B. durch Gew\u00e4hrleistungskosten, Nacharbei oder verlorene Kunden. Wann \u00fcberwiegen also die Einsparungen den Aufwand f\u00fcr h\u00f6here Qualit\u00e4t? Das Beispielszenario zeigt, dass Einsparungen, die zu niedrigerer Qualit\u00e4t in wesentlichen Prozessen f\u00fchren, die Gesamtkosten stark erh\u00f6hen k\u00f6nnen (vgl. Abbildung 4). Die Kosten, die durch die mangelnde Qualit\u00e4t entstehen, \u00fcberwiegen die Einsparungen in den Prozessen deutlich. Das Management muss also bei Ausgabensenkung jene Prozesse identifizieren, in denen die Kosten f\u00fcr auftretende Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel nicht \u00fcberproportional zu den Einsparungen sind und zulasten h\u00f6herer Gesamtkosten gehen.<\/p>\n

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Abbildung 5<\/em> zeigt beispielhaft eine Wirkkette f\u00fcr das Risikomanagement. Eine niedrigere Prozessqualit\u00e4t im Risikomanagement hat eine Reihe von Auswirkungen, die schlussendlich zu h\u00f6heren Kosten und niedrigeren Einnahmen f\u00fchren.<\/p>\n

Wie hoch sollten Investitionen in Qualit\u00e4t sein?<\/strong><\/p>\n

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Wenn also niedrigere Qualit\u00e4t teilweise erhebliche Mehrkosten verursacht, f\u00fchrt dann die Investition in h\u00f6here Qualit\u00e4t immer zwangsl\u00e4ufig zu Einsparungen? Die Analyse der Simulationsergebnisse zeigt, dass dies nur bis zu einem gewissen Punkt gew\u00e4hrleistet ist, n\u00e4mlich genau dem Optimum des in Abbildung 3 gezeigten Modells. Im Testfall konnte durch die graduelle Verbesserung der Qualit\u00e4t maximal eine Einsparung von 22% erreicht werden (vgl. Abbildung 6). Zus\u00e4tzliche Investitionen in die Qualit\u00e4t erzielen keine vergleichbaren Einsparungen, die Gesamtkosten steigen. Die weiteren Aufwendungen \u00fcberwiegen also die Einsparungen. Unternehmen haben hier verschieden gro\u00dfe Potenziale. Abh\u00e4ngig von ihrer individuellen Ausgangssituation kommt die Qualit\u00e4tserh\u00f6hung aus reiner Kostensicht aber nur noch dem Kunden zugute. Unternehmen, f\u00fcr die Qualit\u00e4t ein strategisches Ziel darstellt, werden gegebenenfalls \u00fcber den optimalen Punkt hinaus in Qualit\u00e4t investieren.<\/p>\n

Wann sollte in Qualit\u00e4t investiert werden?<\/strong><\/p>\n

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Investitionen in Qualit\u00e4t sollten zielgerichtet erfolgen. Damit ist nicht nur der richtige Prozess gemeint, sondern auch der richtige Zeitpunkt. Wie das Beispielszenario zeigt, wirken Prozesse abh\u00e4ngig von den Perioden unterschiedlich stark auf Qualit\u00e4t und Kosten. W\u00e4hrend der Einfluss auf die Gesamtkosten durch die Verbesserung des Zielmanagements mit der Zeit abnimmt, zeigt das Produktmanagement genau den entgegengesetzten Verlauf (vgl. Abbildung 7). Dieser Prozess erreicht in sp\u00e4teren Perioden eine h\u00f6here Wirkung. W\u00e4hrend bei der Verbesserung des Zielmanagements in Periode 3 beispielsweise die Kosten um 0,3% steigen, f\u00fchrt die gleiche Erh\u00f6hung der Qualit\u00e4t im Produktmanagement zu Einsparungen von 4,1%. Andere Prozesse wiederum k\u00f6nnen in diesem Szenario ein anderes Verhalten zeigen. Sie wirken zum Beispiel \u00fcber alle Perioden gleich stark oder zeigen einen parabelf\u00f6rmigen Wirkungsverlauf. Um die gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Wirkung f\u00fcr ihre Investitionen zu erzielen, sollten Unternehmen also nicht nur ihre individuellen Kernprozesse identifizieren, sondern auch analysieren, zu welchem Zeitpunkt diese Prozesse ihre gr\u00f6\u00dfte Wirkung haben.<\/p>\n

Ausblick<\/strong><\/p>\n

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Die durchgef\u00fchrten Szenarien zeigen, dass eine umfassende Sicht auf Prozesse und Kosten bei strategischen Entscheidungen im Unternehmen unterst\u00fctzen kann. Durch die Analyse der internen Strukturen wird nicht nur Transparenz \u00fcber die eigenen qualit\u00e4tsrelevanten Prozessund Kostenstrukturen geschaffen. F\u00fcr das Unternehmen bietet sich auch die M\u00f6glichkeit, die eigene Prozess- und Kostenlandschaft objektiv auf Managementebene zu betrachten, Kernprozesse zu identifizieren und zielgerichtete Ma\u00dfnahmen zur Prozessoptimierung abzuleiten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Um die oben genannten Auswirkungen zu verstehen, m\u00fcssen zun\u00e4chst die Prozesse, die von der ersten Produktanforderung bis zur Auslieferung des Produktes an den Kunden durchgef\u00fchrt werden, eingehender betrachtet werden. Dabei muss ber\u00fccksichtigt werden, dass die verschiedenen Prozesse sich untereinander beeinflussen. 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