![\"Das](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Das-Ablenkungspotenzial-nicht-unterschaetzen.jpg\")
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W<\/strong><\/em>ar Ver\u00e4nderung fr\u00fcher ein klar in sich abgegrenzter Zwischenschritt zwischen langen Phasen der Kontinuit\u00e4t und Stabilit\u00e4t, ist die Situation heute genau umgekehrt. Zust\u00e4nde der Berechenbarkeit und Planbarkeit sind zu Inseln in anhaltend instabilen, turbulenten betrieblichen Umwelten geworden. Gen\u00fcgte fr\u00fcher die nachfolgende Anpassung an Technik, Marktentwicklung und Recht, \u00abist heute die feinste Entwicklungstendenzen aufnehmende vorauseilende betriebliche Anpassungsarbeit an das mutmassliche zuk\u00fcnftige Geschehen die tagt\u00e4glich zu leistende Managementaufgabe\u00bb, sagt Weegen und verweist zur Illustration seiner Worte auf die Rote K\u00f6nigin aus Lewis Carrols \u00abAlice hinter den Spiegeln\u00bb, die Alice erkl\u00e4rt: \u00abHierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.\u00bb<\/p>\n Sinn von Ver\u00e4nderungen h\u00e4ufig nicht fassbar<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Und in diesem Rennen, warnt Weegen, \u00abin dieser notwendigen starken Fokussierung auf das Zuk\u00fcnftige ger\u00e4t eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung von Ver\u00e4nderungsprozessen rasch aus dem Blick und unter die R\u00e4der des vermeintlich Vordringlichen: die Ber\u00fccksichtigung des stets mit Ver\u00e4nderungen verbundenen Psychischen\u00bb. Und das sei deshalb so brisant, weil sich die Vernachl\u00e4ssigung der emotionalen Bed\u00fcrfnisse der Belegschaft bei betrieblichen Ver\u00e4nderungen in einem deutlich untersch\u00e4tzten Masse ausserordentlich schnell und weitreichend zu einem ganz betr\u00e4chtlichen Ablenkungspotenzial verdichten k\u00f6nne. Und so verweist Weegen auf die diesbez\u00fcgliche indirekte Zeigerfunktion von Bemerkungen wie \u2039Einfach mal wieder in Ruhe arbeiten k\u00f6nnen!\u203a oder \u00abSich einfach nur mal um das Eigentliche k\u00fcmmern k\u00f6nnen!\u00bb. In diesen oft geh\u00f6rten Bekundungen komme klar das sich immer wiederholende Vers\u00e4umnis bei Ver\u00e4nderungsprozessen zum Ausdruck: Mangels sorgf\u00e4ltiger Erl\u00e4uterung von Notwendigkeit und Zielsetzung der eingeleiteten Ver\u00e4nderungsschritte werde deren Sinn nicht erfasst \u00abund aus dieser vermeintlichen Sinnlosigkeit heraus sehnen sich alle zur\u00fcck zu den alten klaren Verh\u00e4ltnissen, wo \u2039man wirklich noch einigermassen ungest\u00f6rt arbeiten konnte\u203a\u00bb.<\/p>\n Change Management als doppelb\u00f6diger Gewinnungsprozess<\/strong><\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr Weegen artikuliert sich in diesen \u00c4usserungen im Gegensatz zu mancher \u00abobrigkeitlicher Meinung\u00bb keine grunds\u00e4tzliche innere Verweigerungshaltung allf\u00e4lligen Ver\u00e4nderungen gegen\u00fcber, \u00absondern ein zu kurz gekommener Mitnahmeeffekt\u00bb. Was f\u00fcr ihn heissen soll: \u00abKlagen die Mitarbeiter, dass sie \u00fcberhaupt nicht mehr in Ruhe arbeiten k\u00f6nnen, dann ist wieso und weshalb auch immer vers\u00e4umt worden, ihnen wirklich plausibel zu machen, dass es mit jedweder Form von Arbeit sehr schnell vorbei sein kann, wenn der Betrieb sich nicht ver\u00e4ndert.\u00bb Change Management, sagt Weegen, \u00abist seiner Natur nach immer ein doppelb\u00f6diger Gewinnungsprozess. Um seine Zukunft zu gewinnen, muss das Unternehmen zun\u00e4chst mal seine Belegschaft f\u00fcr all die damit verbundenen und nicht immer leicht zu verdauenden Aktivit\u00e4ten gewinnen. Soll Ver\u00e4nderungsarbeit gl\u00fccken, setzt das sorgf\u00e4ltige \u00dcberzeugungsarbeit voraus. In dem Masse, in dem dieses Bem\u00fchen, indem die Anstrengung, von der Notwendigkeit eines in Angriff genommenen Tuns zu \u00fcberzeugen, auf die leichte Schulter genommen wird, in dem Masse ufert der zwangsl\u00e4ufig mit jeder Ver\u00e4nderung verbundene Ablenkungseffekt aus.\u00bb<\/p>\n Ver\u00e4nderungswilligkeit von Mitarbeitenden erh\u00f6hen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Und dann k\u00f6nne es sehr kritisch werden. Denn, \u00abbanal, aber eben leider in den sich daraus ergebenden mitnehmenden, lenkenden und unterst\u00fctzenden Verhaltensanforderungen an das Management oft erschreckend ungen\u00fcgend begleitet: Die \u00dcberlebensf\u00e4higkeit und der Erfolg eines Unternehmens h\u00e4ngen mittlerweile massgeblich von dessen von allen getragener Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit ab.\u00bb Ziel k\u00f6nne es also nicht sein, die Zahl der Ver\u00e4nderungen zu reduzieren. \u00abBis auf eine Ausnahme\u00bb, sagt Weegen, es gebe manchmal F\u00fchrungskr\u00e4fte, die willk\u00fcrlich und nicht zielgerichtet ver\u00e4ndern, nur um zu zeigen, dass sie aktiv seien. Ziel m\u00fcsse es sein, die Ver\u00e4nderungswilligkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erh\u00f6hen, um den sich aus unterschwelliger emotionaler Ablehnung von Ver\u00e4nderungsmassnahmen ergebenden Ablenkungseffekt zu verringern.<\/p>\n <\/p>\n Und zwar, erinnert er an \u00abeigentliche Selbstverst\u00e4ndlichkeiten\u00bb, durch Basisaktivit\u00e4ten wie<\/p>\n Mentale \u00dcberforderung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Worin sieht Weegen das erw\u00e4hnte Kritische in ungen\u00fcgend aufgegleisten Ver\u00e4nderungsprozessen? Nun, sagt er, \u00abrumort es unabl\u00e4ssig in jedem Kopf: \u2039Morgen geht gestern nicht weiter. Aber ich weiss nicht, wie wird, wie soll es weitergehen!?\u203a\u00bb Da bleibt f\u00fcr andere Gedanken unter der Sch\u00e4deldecke nur noch wenig Platz. Werden die Basics des Ver\u00e4nderungsgeschehens auf die leichte Schulter genommen, ist das eine ausgesprochen schlechte Basis f\u00fcr Konzentration, sorgf\u00e4ltiges \u00dcberlegen und wohl bedachtes Handeln. \u00abSehen Sie\u00bb, sagt er, \u00abder Unmut \u00fcber fahriges, oberfl\u00e4chliches, im Gesamtverhalten unbefriedigendes Tun des Personals nimmt zu. Von Seiten der Arbeitgeber ebenso wie vonseiten der Kunden. Daf\u00fcr gibt es nicht nur einen Grund. Aber einer spielt dabei mit Sicherheit keine Nebenrolle: die zunehmende mentale \u00dcberforderung des Personals durch einfach nur dem Betrieb \u00fcbergest\u00fclpte Ver\u00e4nderungen. Der beachtliche Ablenkungsfaktor, der sich aus diesem unbedachten Tun ergibt, erkl\u00e4rt so manche verhaltensbedingte Holprigkeit.\u00bb<\/p>\n Mitarbeiterloyalit\u00e4t: Tendenz sinkend<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Und auch ein weiterer Grund f\u00fcr besagten Unmut verbirgt sich aus der Sicht von Weegens Praxiserfahrungen nicht im Nebel des Ungewissen: Die defizit\u00e4re innere Bindung an den Arbeitgeber. \u00abVon Ver\u00e4nderungsprozessen kalt erwischte Belegschaften haben einfach keinen Nerv mehr f\u00fcr solides Bem\u00fchen um Arbeit und Kunden, kurz, die Interessen des Unternehmens.\u00bb Im Grunde br\u00e4uchte es nicht die regelm\u00e4ssigen diesbez\u00fcglichen Pulsmessungen des Gallup-Engagement-Index, um zu erkennen bzw. best\u00e4tigt zu bekommen, dass die innere Verbundenheit mit der Firma und mit ihr die vorbehaltlose Lust auf Leistung auch schon mal bessere Zeiten gesehen h\u00e4tten, sagt Weegen. Vermutlich werde sich kein Arbeitnehmer mit allem identifizieren k\u00f6nnen, was sein Arbeitgeber f\u00fcr angezeigt und notwendig erachte. \u00abAber in dem Masse, in dem Tun und Lassen der einen Seite sich immer weiter von den Bed\u00fcrfnissen und Erwartungen der anderen Seite entfernt, in dem Masse w\u00e4chst auch die \u2013 in einer mehr oder weniger offen zutage tretenden Desinteressiertheit \u2013 innere Distanz zum Betrieb.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Und je gr\u00f6sser diese innere Distanz werde, desto mehr schm\u00e4lere sie die tats\u00e4chliche Wirkung betrieblicher Restrukturierungsmassnahmen; desto kleiner werde die vorbehaltlose Bereitschaft, sich mit dem Neuen auseinander- und sich damit ins Benehmen zu setzen. \u00abEngagement ohne eine wirkliche gef\u00fchlsm\u00e4ssige N\u00e4he zu dem, wof\u00fcr man sich engagieren soll, gibt es nicht. Und so \u00fcbersteht in den Betrieben vieles, durchaus ernstzunehmende Stimmen behaupten sogar das meiste, was sich als Engagement ausgibt, nicht den Lackmustest genaueren Hinschauens\u00bb, gibt Weegen zu bedenken<\/p>\n Die \u00abgarstigen Drillinge\u00bb<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das vorhandene Ger\u00fcst von Struktur und Ablauf nicht regelm\u00e4ssig auf seine Zweckm\u00e4ssigkeit hin zu \u00fcberpr\u00fcfen, h\u00e4lt Weegen f\u00fcr einen schweren Fehler. Die Erfahrung lehre nur, sagt er, \u00abdass die an dessen Effizienzwirkung gekn\u00fcpften Hoffnungen die Realit\u00e4t h\u00e4ufig deshalb nicht erreichen, weil die Mannschaft, die Hoffnung in Realit\u00e4t verwandeln soll, sich aus den dargelegten Gr\u00fcnden dem Aufbruch verweigert\u00bb. Womit sich beinahe tagt\u00e4glich in der Wirtschaft eine weitere Erfahrungstatsache bewahrheite: Unter \u00fcberholungsbed\u00fcrftigen Strukturen und Abl\u00e4ufen leide das Leistungsverm\u00f6gen eines Unternehmens oft ganz betr\u00e4chtlich. Genauso aber k\u00f6nne es unter der Stimmung, die in ihm herrscht, leiden. \u00abWo die garstigen Drillinge Uninformiertheit, Ungewissheit und Unsicherheit ihr Unwesen treiben und die beherrschenden atmosph\u00e4rischen Stimmungsmacher im Betrieb sind, besch\u00e4ftigt sich die Belegschaft zwangsl\u00e4ufig vorrangig mit sich selber. Mit den entsprechenden Folgen.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Nat\u00fcrlich ruhe dann nicht die Arbeit. Nat\u00fcrlich werde dann auch etwas getan. Nur wie? \u00abUnd f\u00fcr dieses ungen\u00fcgende \u2039Wie?\u203a gab es fr\u00fcher einen sehr bildhaften R\u00fcffel: \u2039Du arbeitest ja nur mit den H\u00e4nden!\u203a\u00bb, erinnert Weegen. Und dieser Vorwurf war keine Diskriminierung der Handarbeit. \u00abGer\u00fcgt wurde die von aussen unschwer erkennbare Tatsache, dass da jemand bei der Arbeit nicht dachte; dass da einfach ein Vorgang ohne jede innere Beteiligung abgespult wurde. Eben \u2039nur\u203a mit den H\u00e4nden, nicht auch mit dem Kopf. Eben ohne innere Anteilnahme.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Der Teufel der Bindungslosigkeit Vielleicht am auff\u00e4lligsten sei dieses \u00abArbeiten nur mit den H\u00e4nden\u00bb, diese fehlende innere Verbundenheit mit der Aufgabe oft in Beratungsund Verkaufsgespr\u00e4chen zu sp\u00fcren: Kunden fragen etwas, suchen nach Informationen, sind erkennbar damit besch\u00e4ftigt, eine Grundlage f\u00fcr eine Entscheidung zu bekommen. Und bekommen sie nicht. Sie f\u00fchlen sich d\u00fcpiert, weil sie als Antwort keine auf ihr spezifisches Anliegen bezogene Auskunft erhalten, sondern eine antrainierte Floskelsuada. Weegen: \u00abDie fehlende innere Bindung an Betrieb und Aufgabe l\u00e4sst sich f\u00f6rmlich mit H\u00e4nden greifen. Nicht die m\u00f6glicherweise suboptimale Strukturund Ablauforganisation macht das engagierte Beratungs- oder sonstige Gespr\u00e4ch mit Kunden unm\u00f6glich. Wer hier seine fatale Hand im Spiel hat, ist der Teufel der Bindungslosigkeit. Wo er das Regiment f\u00fchrt, da gibt es keinen von Herzen kommenden Einsatz f\u00fcr was auch immer.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Im gleichen Masse wie dem organisatorisch Formalen gelte es \u2013 nicht nur in Ver\u00e4nderungsprozessen \u2013, diesem Beelzebub die Aufmerksamkeit zuzuwenden. Weegen: \u00abBetriebliches Leistungsverm\u00f6gen, die \u00fcberlegene Performance hat in erster Linie etwas mit Gef\u00fchlen und erst in zweiter Linie mit formalen Konfigurationen zu tun. Die Einhaltung des psychologischen Vertrags zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, die Erf\u00fcllung der wechselseitigen unausgesprochenen Anspr\u00fcche an die andere Seite, die vertrauensvolle innerbetriebliche Beziehung, die ist es, die \u2039den Kohl fett macht\u203a und die f\u00fcr den Job im heute gebrachten Masse \u2039durchs Feuer gehen l\u00e4sst\u203a.\u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" War Ver\u00e4nderung fr\u00fcher ein klar in sich abgegrenzter Zwischenschritt zwischen langen Phasen der Kontinuit\u00e4t und Stabilit\u00e4t, ist die Situation heute genau umgekehrt. Zust\u00e4nde der Berechenbarkeit und Planbarkeit sind zu Inseln in anhaltend instabilen, turbulenten betrieblichen Umwelten geworden. 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