![\"Praxis-Erfahrungen](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2015\/12\/Praxis-Erfahrungen-mit-dem-NPO-Label.jpg\")
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Goodwill erntet nur, wer verantwortbar und vertrauensw\u00fcrdig handelt. Dieses Vertrauen will verdient sein, etwa durch die Qualit\u00e4t der erbrachten Leistungen, durch die Zufriedenheit von Mitgliedern, Spendern, Beg\u00fcnstigten und Mitarbeitenden, durch die Wahrung der vorgegebenen Mission, durch sorgf\u00e4ltigen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen, durch die Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichts u. a. m. Wer sagt da, Nonprofit habe nichts mit Betriebswirtschaft zu tun? Das Gegenteil trifft zu, gerade, weil die Erwartungshaltung gegen\u00fcber NPO so hoch ist, bed\u00fcrfen diese Institutionen einer betriebswirtschaftlich soliden F\u00fchrung, welche Bedacht und Weitsicht in sich vereint. Denn: NPO-Management ist immer Arbeit an der eigenen Reputation, eine gute Reputation wiederum begr\u00fcndet Vertrauen, und erst Vertrauen macht voll handlungsf\u00e4hig.<\/p>\n
Freiburger Management- Modell als Basis<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Erfahrene NPO-Manager wenden diesen Zyklus kontinuierlich auf der Basis eines speziellen betriebswirtschaftlichen Ansatzes an \u2013 dem NPO-Label f\u00fcr Management Excellence \u2013 das gemeinsam von der Schweizerischen Vereinigung f\u00fcr Qualit\u00e4ts- und Management- Systeme (SQS) in Zusammenarbeit mit dem Verbandsmanagement- Institut (VMI) der Universit\u00e4t Fribourg geschaffen worden ist. Abgeleitet ist das NPO-Label aus dem \u00abFreiburger Management-Modell f\u00fcr Non-Profit-Organisationen\u00bb (FMM), dem am weitesten entwickelten und am besten dokumentierten Managementsystem f\u00fcr NPO. Es ber\u00fccksichtigt deren spezifische Management-Anforderungen und gr\u00fcndet auf den Prinzipien der F\u00fchrung mit Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip (MbO\/MbE Management by Objectives\/Management by Exception). Das NPO-Label bildet diese Freiburger F\u00fchrungslehre in praxistauglicher Art und Weise ab.<\/p>\n <\/p>\n Drei Managementfelder sind definiert und vernetzt aufeinander abgestimmt:<\/p>\n <\/p>\n NPO-Label unterst\u00fctzt in der F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wer sein soziales Unternehmen nach NPO-Label f\u00fchrt, belegt damit, dass er integrierte und umfassende Management-Instrumente einsetzt, die den langfristigen Erfolg sichern k\u00f6nnen. Dabei sind die Forderungen des NPO-Labels auf die Bed\u00fcrfnisse der verschiedenen Organisationen anpassbar. Einrichtungen f\u00fcr Menschen mit Behinderung zum Beispiel haben neben den erw\u00e4hnten Themenfeldern auch die M\u00f6glichkeit, ihre spezifischen Fragen zu integrieren, wie beispielsweise der Umgang mit Klienten und deren Angeh\u00f6rigen, die Zusammenarbeit mit der \u00f6ffentlichen Hand im Rahmen von Leistungsvertr\u00e4gen, das Spendenwesen und Sponsoring, die Rekrutierung und Pflege von Ehrenamtlichen und Freiwilligen. Und nicht zuletzt erfasst das NPOLabel auch Kriterien bez\u00fcglich der gesellschaftlichen Bedeutung der Einrichtung und ihrer Rolle in der Gesellschaft. Das NPO-Label ist also prim\u00e4r ein Instrument f\u00fcr das Management von Strategien, Struktur und Kultur einer Non- Profit-Organisation. Umsichtig implementiert, wird deren Funktionieren im Dienste ihrer Anspruchsgruppen dadurch verbessert.<\/p>\n Beispiel 1: Stiftung MBF im Fricktal<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Stiftung MBF hat das NPOLabel im Jahr 2009 eingef\u00fchrt und seither zahlreiche und sichtbare Verbesserungen realisiert. Auf Basis des Freiburger Management- Modells wurde ein Gesch\u00e4ftsreglement erarbeitet. Dieses legt klare Strukturen zwischen der strategischen und operativen Ebene fest, definiert Aufgaben, Kompetenzen und Strukturen des operativen Bereichs und fixiert einen einheitlichen F\u00fchrungsrhythmus. Nach zwei Jahren Laufzeit l\u00e4sst sich feststellen, dass der neue F\u00fchrungsrhythmus merklich Ressourcen freigesetzt hat und durch klarere Aufgaben- und Kompetenzzuteilung die Eigenst\u00e4ndigkeit und Eigenverantwortung der F\u00fchrungspersonen aller Stufen gef\u00f6rdert wird. Gef\u00fchrt wird nach dem Konzept \u00abF\u00fchrung durch Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip\u00bb (MbO\/MbE). Dadurch werden Handlungs- und Anpassungsf\u00e4higkeit sowie Zufriedenheit der Angestellten gest\u00e4rkt, was wiederum das Klima positiv pr\u00e4gt.<\/p>\n <\/p>\n Im Marketing-Konzept sind der Umgang und die Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen definiert. Dies betrifft, neben vielen weiteren, vor allem die Zusammenarbeit mit den Menschen mit Behinderung, aber auch deren gesetzliche Vertretung sowie Beh\u00f6rden und \u00d6ffentlichkeit.<\/p>\n <\/p>\n Definiert wurde eine klare Positionierung mit der Feststellung, dass diese f\u00fcr die Sozial- und Wirtschaftsm\u00e4rkte differenziert ausfallen muss. So kann nun mit den jeweiligen Zielgruppen ad\u00e4quat kommuniziert und das Vertrauen beider M\u00e4rkte in die Stiftung MBF gest\u00e4rkt werden. Dank einem Fundraising-Konzept \u2212 inklusive der daf\u00fcr notwendigen Prozesse \u2212 wurde die Mittelbeschaffung professionalisiert und das Vertrauen bestehender, aber auch potenzieller Spender gest\u00e4rkt.<\/p>\n <\/p>\n Nach den Anforderungen des NPO-Labels wurden auch die HRProzesse entsprechend gewichtet. So investierte man in Aus- und Weiterbildung und stellte die Zusatzleistungen f\u00fcr die Angestellten transparent dar, was sich positiv auf die Professionalit\u00e4t und die Attraktivit\u00e4t als Arbeitgeberin ausgewirkt hat. Die Stiftung MBF bezieht den Hauptteil ihrer Einnahmen aus \u00f6ffentlichen Geldern. Durch die Einf\u00fchrung des NPO-Labels und der Rechnungslegung nach Swiss GAAP FER 21 ist ein verantwortungsbewusster Umgang mit den finanziellen Ressourcen gesichert.<\/p>\n <\/p>\n Der eigentliche Mehrwert des Labels besteht in den folgenden Aspekten:<\/p>\n <\/p>\n Beispiel 2: Stiftung Kinderdorf Pestalozzi (SKP), Trogen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das NPO-Label wurde im Jahr 2009 eingef\u00fchrt mit dem Ziel, ein integriertes Managementsystem umzusetzen, welches die Anforderungen aller Label und Akkreditierungen (ZEWO, NPO-Code, DEZA, Gl\u00fcckskette) koordiniert und erf\u00fcllt. Innere und \u00e4ussere Einfl\u00fcsse boten Anlass zur Einf\u00fchrung des Labels: Extern nahm der Druck von Geldgebern, Vergabestiftungen, Institutionen, Beh\u00f6rden und auch vom Gesetz her (IKS, EKAS etc.) stetig zu bez\u00fcglich Professionalit\u00e4t, Transparenz und Sicherheit einer NPO. Und auch der Wettbewerb unter den Hilfswerken intensivierte sich. Durch die Komplexit\u00e4t und die Vielfalt von Abl\u00e4ufen und Kommunikationsprozessen entstand bei den Mitarbeitenden da und dort eine innere Unzufriedenheit. Sie hegten den Wunsch nach mehr Orientierung, Effektivit\u00e4t und Effizi-enz, nach striktem Ressourcen-management und wollten bei der Gestaltung der SKP-Kultur l\u00f6-sungsorientiert mitwirken.<\/p>\n <\/p>\n Zuerst musste ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis f\u00fcr \u00abQualit\u00e4t und Prozesse\u00bb entwickelt werden. Dies gelang; es tr\u00e4gt heute we-sentlich zur kontinuierlichen Verbesserung bei. Prozesse und Regelungen sind klarer festgehal-ten, und Fakten stehen \u00fcber den subjektiven Einsch\u00e4tzungen von Abl\u00e4ufen. Zudem wurde ein Glos-sar f\u00fcr geltende Begriffe in den Fachbereichen geschaffen, um intern und extern mit einer ge-meinsamen Sprache auftreten zu k\u00f6nnen, die von den unterschied-lichsten Partnern im Umfeld der Stiftung richtig verstanden wird. Einheitliche und abteilungs\u00fcber-greifende Definitionen von Pro-zessen (Projektmanagement, Be-schaffung, Wirkungsmessung etc.), welche fr\u00fcher individuell festgelegt wurden, erleichtern jetzt das Zusammenwirken. Sys-temsteuerung und Koordination aller Zertifizierungsanforderun-gen erfolgen durch den Verant-wortlichen Managementsysteme, welcher als Stabsstelle in der Di-rektion eingegliedert ist.<\/p>\n <\/p>\n Die Auseinandersetzung mit den Anforderungen des Labels bei der Einf\u00fchrung hat zu mehr Ownership von Gesch\u00e4ftslei-tung, Prozessverantwortlichen und Mitarbeitenden gef\u00fchrt, was sich positiv bemerkbar macht in der Identifikation sowie in der Verantwortungs\u00fcbernahme und im Auftreten als Vorbild. Zudem ist das Label auch Anreiz zur Ver-besserung des Systems, welches nie als abgeschlossen und erle-digt wahrgenommen wird, da die SKP als lernende Organisa-tion mit den Prozessen laufend in Bewegung ist. Die Planung und das Reporting auf allen Ebenen \u2013 strategisch und ope-rativ \u2013 dienen sichtbar der Transparenz. Eine Kommunika-tionsplattform f\u00f6rdert den Dia-log \u00fcber Ziele und Ergebnisse der Stiftung.<\/p>\n <\/p>\n Im Vordergrund der Innenwir-kung stehen die folgenden f\u00fcnf Vorteile:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n In der Aussenwirkung profitiert die Stiftung dank dem klaren Auf-tritt in der Kommunikation und der professionellen Stiftungsar-beit von den guten R\u00fcckmeldun-gen seitens der Geldgeber.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Goodwill erntet nur, wer verantwortbar und vertrauensw\u00fcrdig handelt. 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