{"id":12736,"date":"2013-05-11T11:14:50","date_gmt":"2013-05-11T09:14:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12736"},"modified":"2021-02-18T12:20:05","modified_gmt":"2021-02-18T11:20:05","slug":"erfolgsfaktoren-fuer-konzerne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/erfolgsfaktoren-fuer-konzerne\/","title":{"rendered":"Erfolgsfaktoren f\u00fcr Konzerne"},"content":{"rendered":"

\"Erfolgsfaktoren<\/p>\n

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Der Risikomanagementprozess wurde vom Schweizer Konzern gemeinsam mit i-Risk auf zwei Ebenen durchgef\u00fchrt. In einem ersten Schritt wurden die f\u00fcnf Business Units des Unternehmens einzeln betrachtet. Anschliessend wurden die Resultate der Business Units konsolidiert, und auf Konzernebene erfolgte eine \u00fcbergeordnete Analyse. Auf beiden Ebenen verlief der Prozess von der Risiko- zur Massnahmenanalyse. Zuletzt fand \u00fcber den gesamten Konzern hinweg eine Integration und Dokumentation der Risiken statt.<\/p>\n

Analyse von Risiken und Massnahmen<\/strong><\/p>\n

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Bei der Risikoanalyse wurden die Risiken mittels Einzelinterviews mit den Gesch\u00e4ftsleitungsmitgliedern identifiziert und anschliessend zu einem Risikokatalog zusammengefasst. Die Risikobewertung fand in einem Gruppen- Workshop mit der Gesch\u00e4ftsleitung statt. Jeder Teilnehmer bewertete dabei die Risiken bez\u00fcglich Scha-<\/p>\n

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Workshops mit den Chefs<\/strong><\/em><\/p>\n

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densausmass, Eintretenswahrscheinlichkeit und Reputationseinfluss. Die Bewertung verlief sequentiell, indem zuerst die individuellen Bewertungen der Schadensausmasse jedes Risikos gemittelt wurden. Die individuellen Bewertungen wurden bei grosser Abweichung zueinander besprochen und n\u00f6tigenfalls angepasst. Anschliessend bewerteten die Teilnehmer zu jedem Risiko die Eintretenswahrscheinlichkeit mit dem vorab bestimmten Schadensausmass und schlussendlich den Reputationseinfluss des Ereignisses. Des Weiteren wurde jedes Risiko einem Risikoeigner sowie einem Bereich zugeordnet. Bei der folgenden Massnahmenanalyse waren in einem ersten Schritt die jeweiligen Risikoeigner involviert. Bei ihren Risiken verfassten sie einen Vorschlag zur Bew\u00e4ltigungsstrategie. Darin wird erw\u00e4hnt, ob das Risiko akzeptiert oder reduziert werden soll. Im gleichen Schritt wurden die zentralen bestehenden und vorgeschlagenen neuen Massnahmen aufgenommen und mit Start, Ende, internem Aufwand, externen Kosten sowie Verantwortung definiert. Zur Definition und Planung von neuen Massnahmen fand wiederum ein Gruppen-Workshop mit der Gesch\u00e4ftsleitung statt.<\/p>\n

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Nach der Durchf\u00fchrung der Analysen in allen f\u00fcnf Business Units und der Konsolidierung auf Konzernebene wurde die Weiterf\u00fchrung des Prozesses sichergestellt. Im Schritt der Integration und Dokumentation wurde dabei eine Risikopolitik, ein Risikobericht und eine Prozessbeschreibung mit Verantwortlichkeiten verfasst sowie das Massnahmencontrolling definiert und eingef\u00fchrt.<\/p>\n

Einheitliche Risiken mit Bow-Tie-Methodik<\/strong><\/p>\n

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Damit das Risikomanagementsystem im gesamten Konzern auch zuk\u00fcnftig effizient durchgef\u00fchrt werden kann, ist auf eine einheitliche Risikobenennung und -beschreibung zu achten. Bei der Risikoidentifikation wurde dabei in den Interviews sukzessive ein Risikokataster aufgebaut. Dieser wurde dann mit Risiken aus Benchmarks von anderen Unternehmen der Branche komplettiert und dient als Checkliste innerhalb der Firma. Auch wenn innerhalb des Unternehmens verschiedene Business Units mit vielf\u00e4ltigen Risiken vorhanden sind, stellt eine gewisse Harmonisierung der Risiken eine deutliche Aufwandreduktion bei der Konsolidierung innerhalb der Firma dar.<\/p>\n

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Bei der Erstellung des Risikokatasters ist auf den Aufbau von Risikoszenarien Wert zu legen. Dabei wurde im vorliegenden Fall die Bow-Tie-Methodik herangezogen, welche eine Strukturierung der Risiken in Ursache-Ereignis-Auswirkungen schafft. Ein Ereignis wird bez\u00fcglich seiner m\u00f6glichen Ursachen und Auswirkungen analysiert. Anschliessend werden zu den wahrscheinlichsten Ursachen und Auswirkungen Risikoszenarien formuliert, welche jeweils eine Kette von Ursache-Ereignis-Auswirkungen darstellen. Diese Strukturierung bringt Vorteile im gesamten Risikomanagementprozess. Die Risikobewertung wird erleichtert und gewinnt an Genauigkeit, indem bei der Ursache die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses und bei der Wirkung das Schadensausmass und der Reputationseinfluss des Ereignisses bewertet werden.<\/p>\n

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Bei den Massnahmen wird durch die Bow-Tie-Methodik eine Trennung von ursachenbezogenen und wirkungsbezogenen Massnahmen erreicht. Somit kann f\u00fcr das jeweilige Risiko die geeignete Risikobe<\/p>\n

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Risiken pr\u00e4zise bewerten<\/strong><\/em><\/p>\n

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w\u00e4ltigungsstrategie definiert und eingef\u00fchrt werden. Ursachenbezogene Massnahmen wie bauliche und Prozessmassnahmen reduzieren die Eintretenswahrscheinlich-keit und das Schadensausmass beim Risikoeintritt. Wirkungsbezogene Massnahmen wie Versicherungen und Krisenmanagement sind in der Regel g\u00fcnstiger, reduzieren jedoch nur den Schaden des Ereignisses, nicht die Eintretenswahrscheinlichkeit (Grafik 1).<\/p>\n

Der Reputationsfaktor<\/strong><\/p>\n

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Durch die Zusammensetzung des Konzerns aus verschiedenen Business Units werden gleichzeitig unterschiedliche Marken mit dem Unternehmen verbunden. Um am Markt erfolgreich agieren zu k\u00f6nnen, ist das Unternehmen auf ein ausgezeichnetes Image dieser Marken angewiesen. Der Einbezug des nachhaltigen Schadens durch Betrachtung der Reputation als Bewertungsgr\u00f6sse ist im Risikomanagement immer st\u00e4rker verankert und hilft, Risiken genauer zu bewerten und zu kategorisieren. Dabei k\u00f6nnen Risiken mit geringer Aussenwirkung und kleinem nachhaltigem Schaden, wie ein kurz-fristiger W\u00e4hrungsverlust, von Risiken mit grosser Aussenwirkung und hohem nachhaltigem Schaden, wie eine Gew\u00e4sserverunreinigung, unterschieden werden. Insbesondere um strategische langfristige Risiken st\u00e4rker zu gewichten, ist der Einbezug der Reputation zentral. Im Risikomanagementsystem des Schweizer Konzerns wurde daher neben der klassischen Risikomatrix, welche sich aus der Bewertung der einj\u00e4hrigen Eintretenswahrscheinlichkeit und dem Schadensausmass zusammensetzt, eine Reputationsmatrix aufgestellt. In der Reputationsmatrix wird der Erwartungswert jedes Risikos (Produkt aus Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmass) dem Reputationseinsfluss gegen\u00fcbergestellt. In der oberen rechten Ecke werden Risiken erster Priorit\u00e4t abgebildet, welche sowohl einen hohen kurzfristigen Erwartungswert wie einen hohen langfristigen Reputationseinfluss beinhalten. Risiken zweiter Priorit\u00e4t haben entweder einen hohen Erwartungswert oder einen hohen Reputationseinfluss.<\/p>\n

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Die Bewertung des Reputationseinflusses wird immer qualitativ vorgenommen. Eine Skala von eins bis sechs ist hierbei zu bevorzugen, da der Mensch mit sechs Abstufungen intuitiv umzugehen versteht.<\/p>\n

Sicht auf Konzern- und Business-Unit-Ebene<\/strong><\/p>\n

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Im vorliegenden Fall vereint der Konzern f\u00fcnf verschiedene Business Units. Um auf Konzern- und<\/p>\n

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Szenarienstrukturieren<\/strong><\/em><\/p>\n

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Business-Unit-Ebene die zentralen Risiken abzubilden und miteinander vergleichen zu k\u00f6nnen, wurden zwei verschiedene Matrizen zur Bewertung der Risiken verwendet. Auf Konzernebene wurde eine 6\u00d76-Risikomatrix, auf Business- Unit-Ebene eine 6\u00d78-Risikomatrix herangezogen. Bei den drei Bewertungsparametern Eintretenswahrscheinlichkeit, Reputationseinfluss und Schadensausmass unterscheiden sich die Skalen dabei im Schadensausmass. Auf Business-Unit- Ebene wurden zwei Stufen mehr verwendet, um die n\u00f6tige Tiefe zu erreichen. Auf Konzernebene wurden Risiken erst ab einem Schwellenwert konsolidiert. Um den Schwellenwert zu ermitteln, werden die Risiken quantitativ bewertet.<\/p>\n

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Sowohl bei der Eintretenswahrscheinlichkeit wie auch beim Schadensausmass wird dabei eine logarithmische Skala herangezogen. Zum einen erm\u00f6glicht dies, eine gr\u00f6ssere Spannbreite von Risiken darzustellen, und zum anderen ist die menschliche Wahrnehmung logarithmisch und nicht linear. Erfahrungen zeigen, dass bei einer linearen Einteilung die Risiken auf der Risikomatrix kaum stimmen. Sobald eine logarithmische Einteilung gew\u00e4hlt wird, k\u00f6nnen die in den Prozess involvierten Personen Risiken viel besser einsch\u00e4tzen. Beim Schweizer Konzern wurde sowohl f\u00fcr das Schadensausmass als auch f\u00fcr die Eintretenswahrscheinlichkeit jeweils eine Skala mit einem Zweierlogarithmus gew\u00e4hlt. Daher befinden sich in der Darstellung der Risikomatrix gleichwertige Risiken auf parallelen \u00c4quivalenzgeraden von rechts oben nach links unten (Grafik 2).<\/p>\n

Konsolidierung nach h\u00f6chstem Erwartungswert<\/strong><\/p>\n

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Zur Konsolidierung der Risiken gibt es vier verschiedene Ans\u00e4tze, die gegebenenfalls kombiniert oder angepasst angewendet werden k\u00f6nnen:<\/p>\n

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