![\"Die](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-kleine-Perle.jpg\")
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E<\/strong><\/em>in Firmenleben, vor allem das eines 49-j\u00e4hrigen Familienund Traditionsunternehmens wie Reichle & De-Massari AG (R&M) in Wetzikon, passt sich regelm\u00e4ssig dem wirtschaftlich ver\u00e4nderten Umfeld an. Die sich \u00e4ndernde Rahmenbedingung bei R&M war die stetig wachsende Kundennachfrage nach Glasfasertechnologien zu international kompetitiven Preisen.<\/p>\n Zuerst die Strategie…<\/strong><\/p>\n <\/p>\n R&M antwortete seinen Kunden in 2012 mit der Fertigstellung und Inbetriebnahme einer neuen Produktionsst\u00e4tte in Bulgarien. Bis dahin erfolgte die Produktion der Glasfasersysteme \u00abMade in Switzerland\u00bb weitgehend in Wetzikon. Dank dem neuen Standort kann R&M heute flexibel und wettbewerbsf\u00e4hig auf den steigenden Bedarf und den immer anspruchsvolleren Herausforderungen im Projektgesch\u00e4ft reagieren. Denn der Kunde m\u00f6chte ein spezifisches Produkt in der von ihm erwarteten hohen Schweizer Qualit\u00e4t, zu einem m\u00f6glichst schnellen Zeitpunkt, zu einem guten Preis.<\/p>\n <\/p>\n Eine solche Kundenorientierung l\u00e4sst sich allerdings nicht durch die alleinige Investition in eine neue Produktionsst\u00e4tte realisieren. Neue Marktanforderungen, ein neuer Produktionsstandort \u2013 der richtige Zeitpunkt zu einem<\/p>\n <\/p>\n \u00abRuck\u00bb durch das Unternehmen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Strategiewechsel, denn die Ausgangslage in der Produktion von Glasfasertechnologien hat sich nachdr\u00fccklich ver\u00e4ndert: Alle Standardprodukte werden von nun an in Bulgarien und nicht mehr in Wetzikon gefertigt. Der Produktionsstandort in Wetzikon erh\u00e4lt eine neue Aufgabe: die Abwicklung von Expressauftr\u00e4gen f\u00fcr Glasfasersysteme, dem sogenannten \u00abFast Track\u00bb. Dies beinhaltet vor allem die Assemblierung kundenspezifischer L\u00f6sungen, welche nicht konfigurierbar sind.<\/p>\n …dann der Ruck: PEARL…<\/strong><\/p>\n <\/p>\n So hat die F\u00fchrung von R&M die neue Strategie formuliert und kommuniziert. Dies ist wichtig \u2013 so erhalten alle Mitarbeiter ein Ziel f\u00fcr ihr Handeln. Die reine Definition einer lang- bis mittelfristigen Vision, einer wagen Wolke oder eines richtungsweisenden Nordsterns reicht ebenfalls nicht aus, um alle Mitarbeiter bei den H\u00e4nden zu packen und auf die gemeinsame, neue Reise mit zu nehmen. Es muss ein \u00abRuck\u00bb durch das Unternehmen gehen.<\/p>\n <\/p>\n Bei R&M heisst dieser Ruck von nun an PEARL (P=Performance, E=Empower, A=Accellerate, R=Resource, L=Lean). Die Initiative PEARL wurde vom gesamten Management gemeinsam erarbeitet, gestartet und im Unternehmen kommuniziert. Jetzt geht es daran, die Inhalte der Perle gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern der Abteilungen mit Leben zu f\u00fcllen.<\/p>\n …dann Operations mithilfe von Lean<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Perle mit Leben zu f\u00fcllen, heisst, die untergeordneten Prozesse der neuen Strategie zu analysieren, zu verbessern, anzupassen oder zu revolutionieren. Gem\u00e4ss dem Grundsatz: Operations follow Strategy. Innerhalb der Initiative PEARL sollen diese neuen Operationen bzw. Prozesse mit der Hilfe bew\u00e4hrter Lean-Methoden definiert werden, um die neuen Ziele der Strategie zu erreichen: Die Fertigung der Standardprodukte in Bulgarien, Bearbeitung des \u00abFast Tracks\u00bb in Wetzikon.<\/p>\n Start mit Lean Production<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Einf\u00fchrung von Lean Production ist nicht das Ende von PEARL. Die Produktion selbst ist wieder ein Kunde innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel der interne Kunde der Entwicklung. Fragt der externe Kunde von R&M, ein Unternehmen, ein Netzbetreiber oder Rechenzentrum, nach mehr und spezifischen Glasfasersystemen, wird die Produktion mehr und spezifischer produzieren m\u00fcssen. Dies heisst beispielsweise f\u00fcr die Entwicklung, die Produkte so zu konfigurieren, dass sie in den bestellten Mengen und mit den gew\u00fcnschten Produktspezifikationen hergestellt werden k\u00f6nnen. Dies wiederum involviert den Einkauf, den Verkauf, die Gesch\u00e4ftsleitung etc. \u2013 das im Lean Management bekannte Pull-Prinzip: Der externe Kunde \u00abzieht\u00bb sein bestelltes Produkt durch das Unternehmen, durch alle Abteilungen<\/p>\n <\/p>\n Genau deshalb wird PEARL nicht mit Lean Production enden. Der Vertrieb wird durch die neue Produktionsstrategie und die erh\u00f6hte Nachfrage ebenfalls beeinflusst sein. Lean Sales, Lean Development werden die weiteren Operationen unter PEARL sein. So werden<\/p>\n <\/p>\n Strategie \u2013 IST-Zustand<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n nach und nach alle Prozesse aller Abteilungen am externen und internen Kundenwunsch ausgerichtet. Damit kann ein Fluss von Material, Mensch, Maschine und Information entstehen, der verschwendungsfrei Hand in Hand arbeitet und damit dem Kunden sein gew\u00fcnschtes Produkt zur richtigen Zeit, in der gew\u00fcnschten Qualit\u00e4t und zu den besten Kosten liefert.<\/p>\n Der Handlungsbedarf<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nur durch den Vergleich der neuen Strategie mit dem IST-Zustand kann ein konkreter Handlungsbedarf ermittelt werden. Der ISTZustand der Glasfaserproduktion in Wetzikon wurde mithilfe von Wertstromanalysen, Arbeitsverteilungs-, Arbeitsstapel-, Abtaktungsdiagrammen etc. ermittelt (Bild 1). Durch die neue Produktionsstrategie mit der Erweiterung der Produktion in Bulgarien wurde die Hypothese aufgestellt, dass die Produktion in Wetzikon auch mit weniger Verschwendungen und k\u00fcrzeren Durchlaufzeiten betrieben werden k\u00f6nne.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr den Hypothesentest bieten sich zwei bew\u00e4hrte Lean-Methoden an: Lean Line Design und die Nivellierung der Produktion auf einzelne Teilmengen (Taktzeiten). Im Laufe der IST-Analyse ergab sich aber, dass die Nivellierung der Produktion in Wetzikon keinen Sinn macht. Gem\u00e4ss der neuen Produktionsstrategie sollen hier die \u00abFast Track\u00bb-Produkte hergestellt werden. Das Projektgesch\u00e4ft mit speziellen Kundenanforderungen ist so gross, dass ein planbarer Nivellierungshorizont nicht m\u00f6glich w\u00e4re. Die Gestaltung der Linie nach dem Konzept des Lean Line Designs muss diesem Umstand Rechnung tragen.<\/p>\n Lean Line Design<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Der Fokus beim Lean Line Design, welches schlanke Fertigungslinien schafft, liegt auf der Planung des Mitarbeiterflusses. Ein idealer Mitarbeiterfluss wird durch die Weitergabemenge von jeweils einem Produkt erzeugt. So werden Best\u00e4nde verhindert und Durchlaufzeiten verk\u00fcrzt. Im Lean Line Design wird nach der Ermittlung der Bedarfe und ungeachtet aller Rahmenbedingungen und Versorgun<\/p>\n <\/p>\n Den Mitarbeiterfluss planen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n gen ein idealer Mitarbeiterfluss konzipiert und im Liniendesign verwirklicht. Die Versorgung und die Rahmenbedingungen werden sp\u00e4ter daran ausgelegt (Bild 2). Dies stellt einen der gr\u00f6ssten Unterschiede zur traditionellen Konzeption einer Liniengestaltung dar<\/p>\n <\/p>\n Die neue \u00abFast Track\u00bb-Produktion in Wetzikon muss aufgrund der sehr spezifischen und unterschiedlichen Kundenanforderungen hochflexibel und vor allem schnell sein. Bei der Lieferf\u00fcllungszeit von durchschnittlich vier Tagen will R&M unter keinen Umst\u00e4nden Einbussen hinnehmen. Dies bedeutet f\u00fcr die Produktion sehr kurze Durchlaufzeiten und kleinste Losgr\u00f6ssen, um bei jedem neuen Auftragseingang flexibel reagieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n Nach der Bedarfsanalyse gab es zwei M\u00f6glichkeiten, den Mitarbeiterfluss real auszuprobieren, um ihn dann sp\u00e4ter in ein LinienDesign zu \u00fcbertragen: 1) Die Hasenlaufoptimierung und 2) die Abtaktung. Zwei Gruppen nahmen sich jeweils eine der Varianten vor.<\/p>\n Der Hasenlauf<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Beim Hasenlauf gilt das Prinzip der Selbstst\u00e4ndigkeit: Der erste Mitarbeiter \u00fcbernimmt den ersten Auftrag und fertigt das Kabel an allen Stationen selbstst\u00e4ndig bis zum Schluss. Der zweite Mitarbeiter erh\u00e4lt den zweiten Auftrag direkt nach dem ersten Mitarbeiter und l\u00e4uft ihm wie ein \u00abHase\u00bb hinterher. Nach der Fertigstellung des Auftrages beginnt der erste Mitarbeiter wieder von vorne und durchl\u00e4uft wieder alle Arbeitsschritte. Der Hasenlauf impliziert, dass alle Mitarbeiter f\u00fcr alle Arbeitsstationen ausgebildet sind und sie bedienen k\u00f6nnen. Vom R&M-PEARL-Team wurde dies als realisierbar eingestuft.<\/p>\n <\/p>\n W\u00e4hrend der Hasenlaufoptimierung wurde aber auch festgestellt, dass der Arbeitsschritt \u00abKleben\u00bb der Engpass werden k\u00f6nnte, den es zu meistern gilt. Das R&M-Team zeichnete und klebte mit Schablonen sein favorisiertes Liniendesign zusammen. Seine L\u00f6sung im Hasenlauf: mehrere Klebestationen mit spezialisierten Mitarbeitern. Die vorgelagerten sowie die nachgelagerten Arbeitsschritte werden von ein und demselben Mitarbeiter ausgef\u00fchrt. Dieser ist f\u00fcr den ihm zugeteilten Auftrag vollumf\u00e4nglich verantwortlich. Er tr\u00e4gt ihn jederzeit, ausser an den Klebestationen, mit sich.<\/p>\n <\/p>\n In der realen Produktion soll dies mit einer Schiene und einem Seilzug an der Decke realisiert werden, an dem die zu bearbeitenden Kabel samt Auftrag mit einer speziell gefertigten Halterung befestigt sind. Durch den Seilzug ist es dem Mitarbeiter m\u00f6glich, es an der notwendigen Arbeitsstation ideal und kabelstressfrei zu positionieren und es von einer Arbeitsstation zur anderen zu bewegen. Der Hasenlauf setzt aber auch voraus, dass die Einlastung der Auftr\u00e4ge so erfolgt, dass sich die Mitarbeiter an den Stationen nicht behindern. Denn vor allem bei der geplanten \u00abFast Track\u00bb-Produktion in Wetzikon werden sehr unterschiedliche Auftr\u00e4ge eingelastet, die nicht aller Arbeitsstationen bed\u00fcrfen. Daher wurde in der Layoutplanung des Linien-Designs ein Auftragseinlastungsboard eingeplant. Dort werden die Auftr\u00e4ge auf laminierten Karten geordnet abgeholt. Durch die vom Kunden geforderte Flexibilit\u00e4t ist es dabei auch m\u00f6glich, Auftr\u00e4ge vorzuziehen.<\/p>\n Die Abtaktung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bei der Variante Abtaktung wurde versucht, m\u00f6glichst viele Mitarbeiter innerhalb der Linie zuzuweisen, welche in Teilarbeitsschritten die Ware in Arbeit weitergeben. Hier liegt die Herausforderung bei der Verteilung gleich grosser Arbeitspakete an die Mitarbeiter, damit innerhalb der Linie keine unn\u00f6tigen Wartezeiten entstehen. Durch das Anpassen der Anzahl der Mitarbeiter an die t\u00e4glichen Kundenauftragsschwankungen muss die Linie mehreren Abtaktungsdiagrammen gerecht werden. Keine einfache Angelegenheit, wenn die Auftr\u00e4ge in ihrer Komplexit\u00e4t und H\u00e4ufigkeit unterschiedlich sind. Bei dieser Variante<\/p>\n <\/p>\n Die Linie anders gestalten<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n wurden klare Grenzen aufgezeigt, welche im Sinne einer \u00abFast Track\u00bb- Linie schwer erf\u00fcllbar sind.<\/p>\n Zwei Fliegen mit einer Klappe<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Als die Gruppe der Hasenlaufoptimierung und die Gruppe der Abtaktung wieder aufeinandertrafen und sich ihre Layoutskizzen zeigten, war ein \u00e4hnliches Layout erkennbar, nur mit unterschiedlichem Mitarbeiterfluss und ver\u00e4nderter Arbeitsaufteilung. Die Gruppe kam gemeinsam zum Schluss, dass wider Erwarten die Hasenlaufoptimierung f\u00fcr die hochflexible Produktion in Wetzikon optimal ist. F\u00fcr die mehrheitliche Produktion von Standardprodukten in Bulgarien allerdings ist die Abtaktung der optimale Produktionsablauf.<\/p>\n Vom Papier in die Realit\u00e4t: das Mock-up<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ein wichtiges Prinzip einer LeanKultur ist die Transparenz. Der Funke springt nicht auf die Belegschaft \u00fcber, wenn die Strategien, IST-Zust\u00e4nde und Handlungsbedarfe in einigen wenigen K\u00f6pfen stecken. Die Visualisierung dieser Informationen in Form von Plakaten, aber auch in Form von Linienprototypen, dem Mock-up in Karton- oder 3D-Form (Bild 3), ist nicht nur f\u00fcr die effizientere Umsetzung der Linie wichtig, sondern dient auch als Simulator f\u00fcr die Schulung der Mitarbeiter. Hier k\u00f6nnen alle Kinderkrankheiten beseitigt und die Optimierungen verfeinert werden<\/p>\n <\/p>\n Eine reale Produktionssimulation, wie im Mock-up, unterst\u00fctzt die Visualisierung auch f\u00fcr andere Bereiche bei R&M. Die Entwicklung versteht nun leichter, welche Konfigurationen die Produktion zum reibungslosen Herstellungsprozess ben\u00f6tigt. Die Entwicklungsabteilung wird fr\u00fchzeitig in die Gestaltung der Linie miteinbezogen, um eine reibungslose Weitergabe mit einheitlichen, kleinen Losgr\u00f6ssen auf den halbmanuellen Arbeitsprozessen zu erm\u00f6glichen und zu beschleunigen. Im Lean Line Design wird so die Produktion zum Kunden der Entwicklung und am Mock-up treffen sie sich!<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ein einheitliches Produktionslayout f\u00fcr zwei Standorte mit unterschiedlichem Mitarbeiterfluss und unterschiedlicher Auftragseinlastung, die Optimierung des LinienDesigns f\u00fcr eine verschwendungsfreie Produktion sowie neue Ideen zum Handling der Produkte: Dies alles ist das erste Ergebnis aus einer kleinen Perle, die aus Kundensicht mit Lean Production begann und nun ihre F\u00fchler aus interner Kundensicht in Richtung der anderen Bereiche streckt. Es ist angerichtet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ein Firmenleben, vor allem das eines 49-j\u00e4hrigen Familienund Traditionsunternehmens wie Reichle & De-Massari AG (R&M) in Wetzikon, passt sich regelm\u00e4ssig dem wirtschaftlich ver\u00e4nderten Umfeld an. Die sich \u00e4ndernde Rahmenbedingung bei R&M war die stetig wachsende Kundennachfrage nach Glasfasertechnologien zu international kompetitiven Preisen. Zuerst die Strategie… R&M antwortete seinen Kunden in 2012 […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12772,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4812],"class_list":["post-12748","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-10-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n