![\"Neues](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Neues-Denken-und-Handeln.jpg\")
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Mit \u00abMythos Motivation\u00bb hatte es 1991 begonnen. Darin entlarvte der promovierte Philosoph Reinhard K. Sprenger die damals (und heute noch) g\u00e4ngigen Tricks und Kniffe zur Mitarbeitermotivierung als das, was sie tats\u00e4chlich sind: subtile Formen des Misstrauens und der Manipulation. Statt der erhofften Effekte zu h\u00f6herer Leistung f\u00fchren sie \u00fcber kurz oder lang in die Sackgasse der Demotivierung. \u00dcber Nacht wurde das Buch zum Bestseller. Inzwischen ist der Klassiker in der 19. Auflage erschienen und, wenn man an Themen wie Boni und Gehaltsmanagement denkt, so aktuell wie vor 22 Jahren.<\/p>\n
Wer sitzt am Steuer?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Sprengers Denken kreist um einen elementaren Begriff von \u00abFreiheit\u00bb. Und der geht \u00fcber alle \u00ab\u00e4usseren\u00bb rechtlichen, sozialen und politischen Umst\u00e4nde hinaus. Gemeint sind die Autonomie und die Selbstbestimmung jedes Einzelnen: Die \u00abinnere\u00bb Freiheit jedes Individuums bestehe darin, die eigenen M\u00f6glichkeiten zu nutzen, um auszuw\u00e4hlen. In dieser \u00abWahlfreiheit\u00bb gr\u00fcndet seine Individualit\u00e4t. Sprenger: \u00abEr setzt sich ans Steuer seines Lebensautos und entscheidet bewusst, wohin sein Leben f\u00fchrt.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Sprenger macht klar: Diese Wahlfreiheit besteht auch dann, wenn all die Zw\u00e4nge und Widrigkeiten, mit denen wir privat und beruflich tagt\u00e4glich konfrontiert sind, dagegen sprechen. S\u00e4tze wie \u00abIch hatte doch damals keine andere Wahl\u00bb l\u00e4sst er nicht gelten. Sein klares<\/p>\n <\/p>\n Es gibt keine Sachzw\u00e4nge<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Credo lautet: \u00abEs gibt keine Sachzw\u00e4nge!\u00bb Die Opferrolle, in die wir gern schl\u00fcpfen, bringt uns nicht weiter. Ob es uns gef\u00e4llt oder nicht, die Lebensumst\u00e4nde, als deren Opfer wir uns f\u00fchlen, sind die Folge von Entscheidungen, die wir einmal getroffen haben. Wir m\u00f6gen die Konsequenzen beklagen, aber wir hatten die Wahl \u2013 und k\u00f6nnen, wenn wir wirklich wollen, die eingetretene Misere auch wieder abw\u00e4hlen. Daf\u00fcr m\u00fcssen wir einen Preis bezahlen. Wie hoch er ist, dar\u00fcber entscheiden nur wir selbst.<\/p>\n <\/p>\n Das gilt selbst f\u00fcr das heikle Problem der Arbeitslosigkeit. Sprenger stellt die Klage in Frage, wen es trifft, sei nur \u00abSpielball des Arbeitsmarktes\u00bb, Opfer eines unf\u00e4higen Managements oder des gnadenlosen Wettbewerbs. Stattdessen sollten sich die Betroffenen fragen: \u00abWer hat sich dieses Unternehmen ausgesucht? Wer hat damals die Alternativen ausgeschlagen? Wer hat sich f\u00fcr diesen Job entschieden? Wer hoffte trotz Warnsignalen auf bessere Zeiten? Was wurde unternommen, um Alternativen vorzubereiten, sich fortzubilden, die Qualifikation zu erweitern?\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Nat\u00fcrlich, so Sprenger, sollte die Gesellschaft alles unternehmen, um den Menschen ein Leben in W\u00fcrde, also mit sinnvollen Arbeitsm\u00f6glichkeiten, zu er\u00f6ffnen. Aus Sicht des Einzelnen aber gelte: \u00abJammern hilft nicht!\u00bb Nach den Regeln unseres Wirtschaftssystems habe ein Angestellter die M\u00f6glichkeit mitgew\u00e4hlt, vom Unternehmen versetzt, bef\u00f6rdert oder entlassen zu werden. Wer in ein Unternehmen eintritt, hat sich f\u00fcr diese \u00abFremdbestimmung\u00bb entschieden \u2013 ob gut oder schlecht, es hat seinen Preis. Genauso, wenn einer die Seiten wechselt und sich selbstst\u00e4ndig macht. Hier w\u00e4hlt er andere Risiken.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger lotet h\u00f6chst sensibel das ganze Feld der Arbeitslosigkeit aus. In manchen Passagen hat man den Eindruck, da sei ein Vordenker der \u00abAgenda 2010\u00bb am Werk. Dennoch macht er Mut f\u00fcr die Zukunft \u2013 mit dem Leitsatz: \u00abWenn Sie die Verantwortung f\u00fcr Ihre Arbeitslosigkeit nicht \u00fcbernehmen, \u00fcbernehmen Sie auch nicht die Verantwortung f\u00fcr den Neubeginn.\u00bb Man sollte weder den Politikern noch den Unternehmern mehr vertrauen als sich selbst. Wer die Verantwortung von sich auf andere abw\u00e4lze, lasse auch sein Leben von anderen leben. Und verpasse die Chance, die Kraft f\u00fcr einen Neubeginn zu finden. Viel praktischer sei es, sich zu fragen: \u00abWas kann ich jetzt tun? Was sind meine Handlungsm\u00f6glichkeiten?\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Jeder hat die Wahlfreiheit. Sprenger erinnert daran, dass statistisch gesehen mehr Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber verlassen als umgekehrt. Wer seinen Chef oder die Firma abgew\u00e4hlt hat, sp\u00fcrt das Gef\u00fchl der Befreiung \u2013 \u00abals w\u00fcrden Sie das Licht anknipsen\u00bb. Denn er hat sich die Freiheit genommen, zu w\u00e4hlen und zu handeln \u2013 und so die Verantwortung f\u00fcr das eigene Tun zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n Selbstbestimmt leben<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abNur Freiheit macht verantwortlich\u00bb, lautet ein weiterer Schl\u00fcsselsatz in Sprengers Denken. Im \u00abReich der Selbstbestimmung\u00bb sitzen nicht mehr \u00abdie anderen\u00bb, sondern jeder selbst am Steuer seines Lebensautos. Er hat die Kontrolle \u00fcber sein Leben, er geht seinen eigenen Weg \u2013 im Bewusstsein, dass alles, was ist, er selbst gew\u00e4hlt hat.<\/p>\n <\/p>\n Selbst gew\u00e4hlt ist ein stolzes Erkl\u00e4rungsmuster: \u00abSie \u00fcbernehmen Verantwortung f\u00fcr das Gute und Schlechte in Ihrem Leben. Sie sind das, was Sie zu sein gew\u00e4hlt haben. Sie wollen es so.\u00bb Wenn einem etwas nicht gef\u00e4llt, dann kann er es \u00e4ndern. Grunds\u00e4tzlich geh\u00f6rt dazu, stets die alternativen M\u00f6glichkeiten, neue Vorstellungen und Lebenssituationen im Blickfeld zu haben. Aber: Was andere von einem erwarten, sollte ausgeblendet werden. Es geht darum, sein Leben als sein eigenes zu erleben und die Verantwortung daf\u00fcr zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n <\/p>\n Nat\u00fcrlich sei dieses eigene Leben nicht frei von Problemen, Schwierigkeiten und Misserfolgen, sagt Sprenger. Aber alles, was einer als Leid erlebt, l\u00e4hmt nicht mehr. Niemand sollte sich l\u00e4nger als Opfer fremder M\u00e4chte erniedrigen. Die M\u00f6glichkeit, sich t\u00e4glich neu entscheiden zu k\u00f6nnen, ist einfach praktischer und spannender. Nur wer die Verantwortung f\u00fcr sein eigenes Handeln \u00fcbernimmt, gestaltet sich als Pers\u00f6nlichkeit zur \u00abIchAutonomie\u00bb.<\/p>\n <\/p>\n Sprengers Verst\u00e4ndnis von Selbstverantwortung steht in krassem Widerspruch zu Management-Hits wie \u00abVerantwortung delegieren\u00bb oder \u00abzur Eigeninitiative erm\u00e4chtigen\u00bb. Wenn es in F\u00fchrungsgrunds\u00e4tzen heisst, Aufgabe der Vorge<\/p>\n <\/p>\n Freir\u00e4ume zur Ich-Autonomie<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n setzten sei es, Mitarbeiter zu \u00abselbstst\u00e4ndigem Arbeiten\u00bb anzuhalten, sei das, so Sprenger, \u00abdie Sprache der Kindererziehung\u00bb. Und er l\u00e4uft Sturm gegen diese Infantilisierung der Mitarbeiter.<\/p>\n <\/p>\n Selbstverantwortung sei eine Einstellung. Aufgaben kann man delegieren, Verantwortung nicht. Man kann niemandem Verantwortung \u00abgeben\u00bb. \u00abWenn Ihr Mitarbeiter nicht eigenverantwortlich Verantwortung \u00fcbernehmen will, taucht er unter ihr weg.\u00bb Doch wenn er gew\u00e4hlt und zu der ihm gestellten Aufgabe \u00abJa\u00bb gesagt hat, tr\u00e4gt er auch die Verantwortung. Es bleibt seine Aktion. Klar, die F\u00fchrungskraft kann ihm die Verantwortung wieder wegnehmen, aber dazu m\u00fcsste er ihm die Aufgabe wegnehmen, was h\u00e4ufig geschieht, weil etwas zur \u00abChefsache\u00bb erkl\u00e4rt und damit den Mitarbeitern ihre Inkompetenz deutlich gemacht wird.<\/p>\n <\/p>\n Vertrauen \u2013 das sSprenger h\u00e4lt dagegen: F\u00fchrung zur Selbstverantwortung kann nur heissen, den Mitarbeiter \u00abin der Verantwortung lassen\u00bb \u2013 auch wenn Schwierigkeiten drohen. F\u00fcr manche F\u00fchrungskr\u00e4fte sei das immer noch eine grosse Herausforderung. Sprenger macht ihnen klar: \u00abLassen Sie die Verantwortung dort, wo sie hingeh\u00f6rt, bei dem, der die Aufgaben macht!\u00bb Die St\u00e4rkung der Selbstverantwortung sei die wichtigste F\u00fchrungsaufgabe. Denn sie ver\u00e4ndert das Handeln elementar. Wer die Freir\u00e4ume und Spielr\u00e4ume hat, um eigene Antworten zu finden und zu verantworten, ist allemal kreativer als einer, der nur dar\u00fcber nachdenkt, was der Chef m\u00f6chte.<\/p>\n Vertrauen \u2013 das soziale Kapital<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Vertrauen wird zur Schl\u00fcsselvariablen erfolgreicher Unternehmensf\u00fchrung. Damit befasst sich Reinhard K. Sprenger unter anderem in seinem j\u00fcngsten Bestseller \u00abRadikal f\u00fchren\u00bb (2012). Das Problem dabei: Vertrauen ist nicht planbar, es bleibt im traditionellen Management unhandlich und passt nicht zum instrumentellem Denken von F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n <\/p>\n Wer vertraut, macht sich auf subtile Weise verwundbar, ob privat oder im Job. Viele Manager aber f\u00fcrchten nichts so sehr wie Verletzlichkeit und Machtverlust, meint Sprenger. Das sei der Grund, weshalb es so wenig Vertrauen in Unternehmen gebe.<\/p>\n <\/p>\n Viele Unternehmen seien reine \u00abVerdachtsorganisationen\u00bb. Misstrauen kann organisiert werden, Vertrauen kaum. F\u00fchrungskr\u00e4fte glauben einfach nicht daran, dass Menschen im Betrieb gute Arbeit machen wollen. Sie vertrauen nicht dem selbstgesetzten Qualit\u00e4tsanspruch ihrer Mitarbeiter. Und sie sind extrem zur\u00fcckhaltend, wenn es darum geht, sie ihre eigenen Wege zum Ziel finden zu<\/p>\n <\/p>\n Wer tut den ersten Schritt?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n lassen. So bestimmt der Satz \u00abVertrauen ist gut, Kontrolle ist besser\u00bb das Menschenbild fast aller F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n <\/p>\n Wer nicht vertraut, muss wohl oder \u00fcbel kontrollieren. Doch das wird immer schwieriger. Entscheidungen und Handlungen in Unternehmen stehen heute in immer gr\u00f6sseren Wechselwirkungen. Der Grad an Unsicherheit nimmt zu. Die Handlungsspielr\u00e4ume der Mitarbeiter, vor allem der hochausgebildeten Kopfarbeiter, erweitern sich st\u00e4ndig und sind f\u00fcr eine F\u00fchrungskraft nicht mehr bis ins Detail \u00fcberschaubar. Die Aufgaben werden komplexer und auch f\u00fcr die Chefs unverst\u00e4ndlicher. Wie will einer kontrollieren, was er kaum mehr beurteilen kann? Sprenger schliesst daraus: \u00abEs bleibt ihnen daher gar nichts anderes \u00fcbrig, als zu vertrauen.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Jedes erfolgreiche Unternehmen ist auf Kooperationen angewiesen. Doch die kommen ohne wechselseitiges Vertrauen gar nicht oder nur zu sehr hohen Kosten zustande. \u00abVertrauen schafft \u2013 im Unternehmen wie im Alltag \u2013 soziales Kapital\u00bb, folgert Sprenger. Deshalb werde eine durch Vertrauen gepr\u00e4gte Organisation langfristig immense Vorteile haben.<\/p>\n <\/p>\n Doch die zentrale Frage bleibt, wie kann man Vertrauen schaffen, oder anders, was l\u00e4sst Vertrauen entstehen? In vielen KMU w\u00e4chst Vertrauen traditionell aus der Vertrautheit einer langj\u00e4hrigen Zusammenarbeit der Chefs und Stammmitarbeiter untereinander. In gr\u00f6sseren Unternehmen jedoch erdr\u00fcckt die Hierarchie jede aufkeimende \u00abEhrlichkeit\u00bb.<\/p>\n <\/p>\n Beziehungen bestehen aus mindestens zwei Personen, aber es bedarf oft nur einer, um die Qualit\u00e4t zu \u00e4ndern. Wer also sollte beginnen? Wer immer auf den anderen wartet, gibt das Steuer seines Lebens aus der Hand. Also fordert Sprenger die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf: \u00abMachen Sie den ersten Schritt!\u00bb Die F\u00fchrung sollte in das Vertrauen \u00abspringen\u00bb wie ins kalte Wasser. Das schaffen nur F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich selbst vertrauen. Von ihnen muss die Eingangsaktion starten, um den Prozess anzustossen.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger: \u00abErst wenn Sie sich wirklich abh\u00e4ngig und verwundbar machen von der Zustimmung und Leistung Ihrer Mitarbeiter, dann ist Vertrauen m\u00f6glich.\u00bb Macht abgeben, F\u00fchrung als Dienstleistung begreifen, das sei der richtige Weg. Wobei sich Vertrauen und Kontrolle keineswegs ausschliessen. \u00abVertrauen zu geniessen, ist ein gr\u00f6sseres Kompliment, als geliebt zu werden\u00bb, zitiert Sprenger den schottischen Schriftsteller Georg MacDonald.<\/p>\n In der Motivierungsfalle<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wer den Grundelementen Wahlfreiheit, Selbstverantwortung und Vertrauen folgt, f\u00fcr den erschliessen sich Sprengers Gedanken zur \u00abMotivation\u00bb fast von selbst. Motivierte Mitarbeiter machen den Erfolg eines Unternehmens aus. Das wird jeder best\u00e4tigen. Deshalb ist Motivation auch zum Zauberwort des modernen Managements geworden. Und zwar umso eindringlicher, als sich trotz aller Motivierungsbem\u00fchungen \u00fcber ausgekl\u00fcgelte Incentives und Boni kaum etwas an der Motivationslage der Mitarbeiter in Unternehmen ver\u00e4ndert hat. Einige wenige sind hochmotiviert, ein grosser Teil bleibt indifferent, die meisten machen eher Dienst nach Vorschrift.<\/p>\n <\/p>\n Umso erstaunlicher, so Reinhard K. Sprenger, dass am Denkmodell, das dem Management-Credo der Motivierung zugrunde liegt, trotzdem immer noch festgehalten wird. Zwischen Motivation und Motivierung liegen Welten. Motivation kommt von innen. Wer versucht, die Mitarbeiter von aussen \u00abanzuschieben\u00bb, um sie dahin zu bringen, wo man sie gerne haben m\u00f6chte, muss \u00fcber kurz oder lang scheitern. Das Menschenbild, das hinter aller Motivierung steht, beruht auf tiefem Misstrauen: Mitarbeiter tun nicht von sich aus das, was sie tun sollten. Also braucht es Anreize und Anst\u00f6sse, Zuckerbrot oder Peitsche.<\/p>\n <\/p>\n Jeder Mitarbeiter ist f\u00fcr sich einzigartig, ein Individuum, und keine Schraube, an der mal so gedreht werden kann. Er verdient Respekt und Vertrauen, keine Fremdsteuerung. Leistungsbereitschaft liegt in der Selbstverantwortung des Einzelnen. Das ist nach Sprenger der entscheidende Punkt: Echte Leistung wird um ihrer selbst willen, aus Leidenschaft, aus Freude an der eigenen Arbeit und ihren Resultaten erbracht, nicht durch die Orientierung an Belohnungen oder Boni, die dazu f\u00fchren, dass<\/p>\n <\/p>\n Zuckerbrot oder Peitsche<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n wie bei Bankern das Tun nur \u00abMittel zum Zweck\u00bb wird. Nur selbstbewusste Menschen, die sich selbst herausfordern, sind auf Dauer zu exzellenten Leistungen f\u00e4hig.<\/p>\n <\/p>\n Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es daher, der Kreativit\u00e4t und Selbstverantwortung der Mitarbeiter Raum zu geben, realistische Chancen zu er\u00f6ffnen und Bedingungen zu schaffen, in denen der Einzelne nach seinen F\u00e4higkeiten sein Wollen und K\u00f6nnen abrufen und entfalten kann. Es komme darauf an, sagt Sprenger, ihn \u00abin seinem SoSein\u00bb ernst zu nehmen. Das beinhaltet auch, dass erw\u00fcnschtes und erwartetes Verhalten durch klare Forderungen, Kommunikation, Vereinbarungen und letztendlich Vertrauen erreicht wird.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger spricht dabei von \u00abKonsensmanagement\u00bb. Statt machtgest\u00fctzter Entscheidungen k\u00e4me es darauf an, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, \u00dcbereink\u00fcnfte herzustellen, die integrieren. Bei klaren Vereinbarungen \u00fcber Ziele im Sinne gemeinsam erarbeiteter Einsichten gibt es keine Motivationsprobleme.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mit \u00abMythos Motivation\u00bb hatte es 1991 begonnen. Darin entlarvte der promovierte Philosoph Reinhard K. Sprenger die damals (und heute noch) g\u00e4ngigen Tricks und Kniffe zur Mitarbeitermotivierung als das, was sie tats\u00e4chlich sind: subtile Formen des Misstrauens und der Manipulation. Statt der erhofften Effekte zu h\u00f6herer Leistung f\u00fchren sie \u00fcber kurz oder lang […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12778,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4812],"class_list":["post-12749","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-10-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n