![\"Der](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/1.jpg\")
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D<\/strong><\/em>ie besondere Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 eine Beziehung von Mentor und Mentee \u2013 ist Kern eines nachhaltigen Erfolgs von Lean Management. Dies bedingt eine unternehmensweite Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die es der Firma erlaubt, zu einer stetig lernenden Organisation zu werden. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Belegschaft H\u00f6chstleistungen erbringt und ihr Leistungsniveau permanent erh\u00f6ht. Dieses Verhalten ist integraler Bestandteil ihrer Unternehmenskultur.<\/p>\n Der Mentor ist sozialkompetent<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Kulturver\u00e4nderung kann einzig vom Management ausgehen. Dazu m\u00fcssen F\u00fchrungsstil und -methoden neu \u00fcberdacht werden, denn wie letztlich F\u00fchrung wahrgenommen und praktiziert wird, \u00fcberl\u00e4sst man oft dem Zusammenspiel der F\u00e4higkeiten von Fachkompetenz, Sozialkompetenz und der Methodenkompetenz eines jeden Vorgesetzten.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrung neu verstehen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Das Spannungsdreieck der Kompetenzbilanz eines Vorgesetzten ist aber nie ausgewogen. Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr sind vielf\u00e4ltig. Im Lean Management sind Sozial- und Methodenkompetenz mindestens genauso wichtig wie die Fachkompetenz. Eine F\u00fchrungskraft in einem schlanken Unternehmen darf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als reine Befehlsempf\u00e4nger betrachten und behandeln. Deren Erfahrung und Wissen m\u00fcssen in die kontinuierliche Verbesserungsarbeit einfliessen und ihre Probleml\u00f6sungskompetenzen stetig ausgebaut werden. Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es, ein Klima zu schaffen, das jedem erlaubt, angstfrei das zu tun, was getan werden muss. Das Motto heisst: \u00abCoaching statt Befehlsausgabe\u00bb. Doch was bedeutet Coaching im Management?<\/p>\n Der Mentor befiehlt nicht, sondern coacht<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Rolle eines Coachs im Management ist ungleich diffiziler und anspruchsvoller als diejenige des Befehlsausgebers: Nicht nur muss eine F\u00fchrungskraft auf fachliche Kompetenzen zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen. Entscheidend ist, dass sie \u00fcber grosse Sozial- und F\u00fchrungskompetenz verf\u00fcgt.<\/p>\n <\/p>\n Voraussetzung f\u00fcr die Rolle als Coach ist, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00ablinear-kausale Denkweisen\u00bb ablegen. Probleme d\u00fcrfen nicht mehr in simple Ursache-Wirkung-Schemata gepresst werden, die ihrerseits simple L\u00f6sungen produzieren, aber das Problem nicht in ihrer Tiefe l\u00f6sen oder schlimmer: es unternehmensintern verlagern. Vielmehr m\u00fcssen Probleme \u00absystemisch-kybernetisch\u00bb, in ihrer Gesamtheit, also das gesamte Unternehmen betreffend, erfasst, analysiert und gel\u00f6st werden. So agieren beispielsweise Eink\u00e4ufer heute aufgrund steigender Materialpreise, sinkender Verkaufspreise und der Versch\u00e4rfung des globalen Wettbewerbs unter immer gr\u00f6sserem Druck. Einseitig preisorientiertes Handeln, wie es ein linearkausales Denken vorgeben w\u00fcrde, ist hier aber keine L\u00f6sung. Vielmehr darf der Einkauf Entscheidungen nicht mehr allein in Abh\u00e4ngigkeit vom Materialpreis treffen, sondern muss wertstromoptimiert \u00abvon Kunde zu Kunde\u00bb, also systemisch, agieren.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte als Coachs betrachten Probleme und Herausforderungen in ihrer Einzigartigkeit, denn in der systemisch-kybernetischen Betrachtungsweise sind Probleme subjektive menschliche Konstrukte und daher f\u00fcr jeden Einzelnen bloss in dessen eigener Wirklichkeit wahrnehmbar. So kann die Verk\u00fcrzung der Lieferzeiten vom Topmanagement eines Unternehmens als grosse Dringlichkeit wahrgenommen werden, w\u00e4hrend dies f\u00fcr den Gruppenleiter an der Montagelinie bloss tiefste Priorit\u00e4t auf seiner langen Aufgabenliste geniesst.<\/p>\n Den L\u00f6sungsprozess anstossen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Konfrontiert mit einem Problem regen F\u00fchrungskr\u00e4fte als Coachs eher neue Denk- und Verhaltensmuster an, anstatt Ziele mit derBrechstange durchzusetzen. Sie suchen nicht nach Ursachen oder Schuldigen, sondern entwickeln langfristig tragf\u00e4hige L\u00f6sungen und bef\u00e4higen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre Prozesse stetig weiter zu verbessern. Die Kernt\u00e4tigkeit von Coachs besteht darin, Fragen aufzuwerfen, Antworten zusammenzufassen und den Ablauf des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu sichern. In diesem Sinne unterst\u00fctzt ein Coach dabei, eigenverantwortlich Probleme zu l\u00f6sen und die L\u00f6sungen in der Realit\u00e4t zu testen.<\/p>\n <\/p>\n Das heisst: Der Coach pr\u00e4sentiert dem Einzelnen keine L\u00f6sungen, sondern hilft ihm zu erkennen, wo sein Problem liegt, und unterst\u00fctzt ihn dabei, seine L\u00f6sungen zu finden. Die Zust\u00e4ndigkeiten in der<\/p>\n <\/p>\n Coachee: zust\u00e4ndig f\u00fcr die Inhalte<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Probleml\u00f6sung sind klar vergeben: Der Coach ist f\u00fcr den Prozess und die Zielerreichung zust\u00e4ndig, der Coachee f\u00fcr die Inhalte.<\/p>\n Shopfloor Management spart Zeit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wie weiss die F\u00fchrungskraft, welche Probleme im Unternehmen existieren und wo Unterst\u00fctzung in Form von Coaching ben\u00f6tigt wird? Und vor allem: Wo kann eine F\u00fchrungskraft die n\u00f6tige Zeit finden, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu coachen? Die Leitungsphilosophie Shopfloor Management erm\u00f6glicht genau dies.<\/p>\n <\/p>\n Der Begriff steht f\u00fcr ein verbessertes Management auf dem Weg zu einer lernenden Organisation und erstreckt sich auf alle Unternehmensbereiche. Shopfloor Management bietet Methoden zur Implementierung einer Kultur an, die darauf abzielt, die Interaktion zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Belegschaften zu optimieren, um alle betrieblichen T\u00e4tigkeiten von der Entwicklung bis hin zur Qualit\u00e4tssicherung so auszurichten, dass die Produktion als eigentlicher Ort der Wertsch\u00f6pfung m\u00f6glichst effizient, flexibel und st\u00f6rungsfrei gestaltet werden kann.<\/p>\n <\/p>\n In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten haben sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte von der Werkbank \u2013 dem Ort der eigentlichen Wertsch\u00f6pfung \u2013 weg in Richtung Schreibtisch und Computer bewegt. Entscheidungen wurden zunehmend aufgrund abstrakter Daten und ERP-Systeme gef\u00e4llt. Shopfloor Management kehrt diese Entwicklung um und holt die F\u00fchrungskr\u00e4fte zur\u00fcck an den Ort des Geschehens, an den Ort, an dem das Problem aufgetreten ist.<\/p>\n <\/p>\n Zentrale Elemente von Shopfloor Management sind t\u00e4gliche Kurzbesprechungen \u2013 im Stile von Coachings \u2013 und das sogenannte Shopfloor Board. Dort finden sich alle wichtigen Informationen zu verschiedenen relevanten Aspekten wie Arbeitssicherheit, Mitarbeiterbelegung, Qualit\u00e4t oder Ausbringung. Das Motto dabei ist: Folienstift statt Powerpoint oder SAP. Alle so visualisierten Kennzahlen folgen dem Prinzip der Ampelfunktion. Sind beispielsweise verglichen zu einem Soll-Wert zu wenige Leute in einer Montageinsel, setzt der Linienverantwortliche einen roten Magneten neben die Zahlen. Dasselbe gilt f\u00fcr die Ausbringung: Die Linienverantwortlichen halten nicht nur fest, ob sie zu viel oder zu wenig produziert haben, sie geben auch die jeweiligen Gr\u00fcnde daf\u00fcr an. Das Problem wird direkt hinter<\/p>\n <\/p>\n Folienstift statt Powerpoint oder SAP<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n der aktuellen Zahl notiert und im Detail auf einem gesonderten Blatt erfasst. Hier wird auch festgehalten, wie weit der Probleml\u00f6sungsprozess fortgeschritten ist.<\/p>\n <\/p>\n Dieses Prinzip erm\u00f6glicht das sogenannte Drei-Minuten-Management: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich nicht durch unz\u00e4hlige E-Mails und Notizen k\u00e4mpfen oder Pr\u00e4sentationen durcharbeiten, um den Status quo und allf\u00e4lligen Handlungsbedarf zu erkennen. Die Zeitersparnis kann erheblich sein und setzt Ressourcen frei, die sinnvoll in die strategische Arbeit oder die Mitarbeiterf\u00fchrung und -entwicklung investiert werden k\u00f6nnen. Zudem erm\u00f6glicht es sofortiges Handeln.<\/p>\n Basis bleibt das Vertrauen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wichtig bei der Einf\u00fchrung von Shopfloor Management und Coaching ist vor allem eines: Vertrauen zu schaffen. Shopfloor Management mit seiner transparenten Visualisierung von Kennzahlen k\u00f6nnte allzu leicht als Kontrolle wahrgenommen werden. Um dem entgegenzuwirken, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte zeigen, dass dies nicht das Ziel ist. Sie m\u00fcssen unter Beweis stellen, dass Shopfloor Management und Coaching Hilfestellungen sind und einen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen, insbesondere aber auch f\u00fcr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen: Probleme k\u00f6nnen rasch und effizient angegangen werden. Schnelle Entscheidungen motivieren dazu, aktiv am Probleml\u00f6sungsprozess teilzunehmen und die jeweiligen Kompetenzbereiche kreativ mitzugestalten.<\/p>\n <\/p>\n So unterst\u00fctzen Coaching und Shopfloor Management den langen Weg hin zu einer Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung, die unabdingbar ist, um die Wirkung von Lean Management in seiner ganzen Tiefe entfalten zu lassen. Begeisterte und nicht nur \u00abzufriedene\u00bb Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Ergebnis, weil sie in die Verantwortung eingebunden werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die besondere Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 eine Beziehung von Mentor und Mentee \u2013 ist Kern eines nachhaltigen Erfolgs von Lean Management. Dies bedingt eine unternehmensweite Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die es der Firma erlaubt, zu einer stetig lernenden Organisation zu werden. 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