![\"Internal](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Internal-Innovation-Scouting.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen zu nutzen, wird von Unternehmen gerne das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) genutzt. Generell ist das BVW ein eher reaktives Instrument, das Ideen im Unternehmen aufzusp\u00fcren versucht und dabei auf extrinsische Motivation, also auf \u00e4ussere Anreize wie zum Beispiel Belohnungen, setzt. Es ist im Wesentlichen f\u00fcr das Aufsp\u00fcren inkrementeller, also kleinschrittiger Verbesserungen geeignet und daher eher im Bereich von Produktion und Qualit\u00e4tsmanagement als im Bereich Forschung und Entwicklung angesiedelt. Das betriebliche Vorschlagswesen wird aber auch schnell zum \u00abVorschlagsverhinderungswesen \u00bb, wenn beispielsweise die Bearbeitungszeiten zu lang sind oder die Verg\u00fctung unklar ist.<\/p>\n
Intern auf die Suche gehen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr das Aufsp\u00fcren radikaler Neuerungen bedarf es eines anderen Ansatzes, der in diesem Artikel als \u00abInternal Innovation Scouting\u00bb bezeichnet wird. Der Scouting-Ansatz setzt im Gegensatz zum BVW auf das Aufsp\u00fcren von sogenannten Intrapreneuren, die aus intrinsischer Motivation oder aus inne-<\/p>\n <\/p>\n Wie bei einem guten Eintopf<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n rem Antrieb heraus an einem Thema arbeiten. Dieser aktive Ansatz versucht, \u00fcber Vernetzung und F\u00f6rderung dieser Intrapreneure radikalere Ideen f\u00fcr das Unternehmen aufzusp\u00fcren. Er ist komplement\u00e4r zum externen Innovation Scouting zu verstehen, das auf Basis von Trends nach neuen Innovationsstossrichtungen oder im Rahmen von Open Innovation nach neuen Technologien und Innovationen ausserhalb des Unternehmens sucht.<\/p>\n Intrapreneure aufsp\u00fcren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die amerikanische Kreativit\u00e4ts- Forscherin Teresa M. Amabile sagt: \u00abKreativ sein ist wie Eintopf kochen. \u00bb Wie bei einem wohlschmeckenden Eintopf brauche man bei der Kreativit\u00e4t drei Zutaten:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Diese Erkenntnisse m\u00f6gen nicht besonders neu sein. Erstaunlich ist aber, was Teresa M. Amabile in ihrer wissenschaftlichen Forschung herausgefunden hat: Leidenschaft kann bis zu einem gewissen Grade den Mangel an Wissen und Kreativit\u00e4t wettmachen. Beim Innovation Scouting kommt es daher darauf an, genau die Mitarbeiter, die sprichw\u00f6rtlich f\u00fcr eine Sache brennen, zu identifizieren und aktiv in den Innovationsprozess einzubinden: die sogenannten Intrapreneure.<\/p>\n Schlummerndes Potenzial<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Der Begriff \u00abIntrapreneur\u00bb wurde bereits in den 80er-Jahren von Gifford Pinchot ersonnen (siehe Kasten). Er beschreibt damit Mitarbei-<\/p>\n <\/p>\n Der Motor Leidenschaft<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n ter eines Unternehmens, die sich im Unternehmen wie Entrepreneure verhalten, also unternehmerisch agieren, anstatt auf Anweisungen zu warten. Auf eine kurze Formel gebracht, sind Intrapreneure \u00abDreamers who do\u00bb. Der Begriff \u00abDreamers\u00bb betont dabei, dass sie die Vision von einer besseren Zukunft in sich tragen. Intrapreneure sind daher l\u00f6sungsorientiert, in Sachfragen wenig kompromissbereit und offen und direkt in der Ansprache von Problemen. Heute w\u00fcrde man solch unbequeme Zeitgenossen vielleicht mit dem Begriff \u00abQuerdenker\u00bb bezeichnen. Dies allein ist aber nicht ausreichend, da ihre Leistung ansons-ten nicht \u00fcber Tagtr\u00e4ume und Luftschl\u00f6sser oder im schlimmsten Fall \u00fcber destruktives Gen\u00f6rgel hinausginge. Durch das Verb \u00abto do\u00bb im angeschlossenen Nebensatz wird angedeutet, dass sich Intrapreneure dar\u00fcber hinaus auch durch Aktion hervortun: Intrapreneure handeln oft ohne Erlaubnis, \u00fcberschreiten dabei fachliche und funktionale Grenzen und bekommen daher \u00c4rger wegen ihres Tuns, nicht wegen ihres Nichtstuns. Sie sind also Menschen, die lieber um Verzeihung bitten als um Erlaubnis. Dadurch grenzen sie sich von Mitarbeitern ab, die einfach nur \u00abfaul\u00bb sind, da diese den \u00c4rger wegen ihres Nichtstuns bekommen. (Grafik 1)<\/p>\n Akteure gezielt f\u00f6rdern<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die beschriebenen Eigenschaften helfen beim Aufsp\u00fcren von Intrapreneuren. Und die im Unternehmen aufgesp\u00fcrten Intrapreneure sollten anschliessend gef\u00f6rdert werden. Dies kann zum einen durch gezielte pers\u00f6nliche Weiterentwicklung geschehen, etwa Coaching und Feedback f\u00fcr ihre Ideen oder Training in Workshops und Seminaren, um ihnen weiteres R\u00fcstzeug, zum Beispiel \u00abWie erstelle ich einen Business-Plan?\u00bb, f\u00fcr ihre Intrapreneurs-T\u00e4tigkeit zu vermitteln. Zum anderen kann man Intrapreneure durch Vernetzung und Erfahrungsaustausch f\u00f6rdern. Denkbar ist hier, den Kontakt zu internen Sponsoren und externen Facilitators aufzubauen oder eine Community of Practice f\u00fcr Intrapreneure zu gr\u00fcnden. Ausserdem sollte man Intrapreneuren Anerkennung zollen, um eine entsprechende Innovationskultur im<\/p>\n <\/p>\n Anerkennungzollen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Unternehmen zu etablieren. Dies sollte nicht nur Anerkennung f\u00fcr erfolgreiche Vorhaben beinhalten, sondern ebenfalls Anerkennung f\u00fcr mutige, aber misslungene Versuche, etwa einen \u00abDared to try\u00bb- Award. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter auf Nummer sicher gehen und sich keinen grossen Herausforderungen mehr stellen.<\/p>\n F\u00fchrung in kreativen Unternehmen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In ihrem Artikel \u00abThe Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas\u00bb zeigen die amerikanischen Forscher Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani und Jack A. Goncalo in zwei Experimenten, dass Menschen eine implizite Abneigung gegen Kreativit\u00e4t haben, obwohl sie sich explizit dazu bekennen. Sie f\u00fchren diese Abneigung auf die der kreativen Idee zugrundeliegende Unsicherheit zur\u00fcck.<\/p>\n <\/p>\n Die Forscher ziehen aus diesem Ergebnis folgendes Fazit: Wenn Individuen eine implizite Abneigung gegen Kreativit\u00e4t haben, dann kann man davon ausgehen, dass Organisationen diese auch aufweisen, auch wenn sie explizit anderes kommunizieren. Ausserdem sollte das Ergebnis ein Anstoss f\u00fcr den Umgang mit Kreativit\u00e4t sein. Der Fokus sollte von der Frage, wie man m\u00f6glichst viele neue Ideen erzeugen kann, \u00fcbergehen zur Frage, wie man Organisationen helfen kann, Kreativit\u00e4t zu erkennen und zu akzeptieren.<\/p>\n <\/p>\n Diese Erkenntnis bringt uns zum zweiten Faktor des internen Innovation Scouting \u2013 neben dem Aufsp\u00fcren und F\u00f6rdern von Intrapreneuren \u2013, den neuen F\u00fchrungsprinzipien, die f\u00fcr ein kreatives Unternehmen wichtig sind. Die amerikanischen Wissenschaftler Alan G. Robinson und Sam Stern bezeichnen in ihrem Buch \u00abCorporate Creativity\u00bb ein Unternehmen als kreativ, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens etwas Neues und potenziell N\u00fctzliches ausprobieren, ohne dass sie direkt dazu angewiesen wurden. In Anlehnung an die beiden Autoren kann man folgende F\u00fchrungsprinzipien herausstellen, mit denen ein Unternehmen kreativer werden kann.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n CorporateCreativity<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Beste Beispiele f\u00fcr die Umsetzung von ungehinderter Eigeninitiative sind die Kreativzeit, die Google seinen Mitarbeitern einr\u00e4umt, um an eigenen Projekten zu arbeiten, und das \u00abSkunkworks-Project\u00bb f\u00fcr den ersten Apple-MacIntosh-Computer.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchren durch Nichteinmischen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Um das kreative Potenzial des eigenen Unternehmens besser zu erschliessen, ist also von Seiten des Managements ein zeitweiliger gezielter Kontrollverlust und ein aktiver Vertrauensvorschuss an die Mitarbeiter notwendig. Der deutsche Innovationsexperte Jens-Uwe Meyer spricht in diesem Zusammenhang von \u00abKatalysatorischer F\u00fchrung\u00bb. In seinem Buch \u00abKreativ trotz Krawatte\u00bb beschreibt er, wie sich die Rolle des Managers wandelt: weg von der Kontrolle hin zu einem Katalysator f\u00fcr neue Ideen.<\/p>\n <\/p>\n Vertrauen statt Kontrolle<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \u00c4hnlich einem Katalysator in der Chemie soll eine F\u00fchrungskraft die Reaktionsgeschwindigkeit f\u00fcr Ideen erh\u00f6hen.<\/p>\n <\/p>\n In seinem Buch \u00abDer Querdenker- Faktor\u00bb nennt der Stanford-Professor Robert I. Sutton diesen F\u00fchrungsstil \u00abF\u00fchren durch Nichteinmischen \u00bb und empfiehlt folgende schr\u00e4ge Idee zur Umsetzung: \u00abF\u00f6rdern Sie die Innovationskraft Ihrer Mitarbeiter, indem Sie sie ermuntern, ihre Vorgesetzten zu ignorieren und sich ihnen zu widersetzen. \u00bb Er bringt damit auf den Punkt, was mit dem Begriff \u00abInternal Innovation Scouting\u00bb beschrieben wird: das Aufsp\u00fcren und F\u00f6rdern von Intrapreneuren und die Freisetzung von Unternehmenskreativit\u00e4t durch die Umsetzung der beschriebenen Corporate Creativity-Prinzipien.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen zu nutzen, wird von Unternehmen gerne das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) genutzt. Generell ist das BVW ein eher reaktives Instrument, das Ideen im Unternehmen aufzusp\u00fcren versucht und dabei auf extrinsische Motivation, also auf \u00e4ussere Anreize wie zum Beispiel Belohnungen, setzt. Es ist im Wesentlichen […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12810,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4813],"class_list":["post-12792","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-6-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
\n
\n