![\"Wir](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Wir-sind-doch-keine-Autobauer.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Lean Management ist der weltweit erfolgreichste Ansatz f\u00fcr Prozess- und Qualit\u00e4tsmanagement in der industriellen Fertigung. Ausgehend von Taiichi Onos \u00abToyota Production System\u00bb hat sich ab 1950 der Ansatz auf alle Branchen mit Produktions- und Montageprozessen ausgeweitet. Zahlreiche Operational-Excellence- Programme haben seither bewiesen, dass sich mit einem konsequenten Einsatz von Lean Management nachhaltige Steigerungen von Qualit\u00e4t und Effizienz bei gleichzeitiger Erh\u00f6hung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erzielen lassen.<\/p>\n
Industrialisierung von Service-Prozessen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die popul\u00e4ren Lean-Werkzeuge wie Wertstromanalysen, Visual Management, 5S, Standardisierung, Kanban, One Piece Flow und Kaizen \u2013 um nur einige der Wichtigsten zu nennen \u2013 werden neuerdings auch mit Erfolg in Service- Prozessen angewendet. Ein Beispiel: Die f\u00fcr den Automobilbau bew\u00e4hrten Lean-Prinzipien sind genauso wirksam f\u00fcr das effiziente Verkaufen, Finanzieren oder Reparieren von Autos oder das Verwalten von ganzen Autoflotten. In der Folge ist der Effizienz-Funken auf die reine Dienstleistungs-Industrie \u00fcbergesprungen. In der Schweizer Finanzbranche setzen beispielsweise UBS, Helsana oder die Six- Group-Standardisierung, Automatisierung und Outsourcing mit<\/p>\n <\/p>\n Verschwendung im Service<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Lean-Management-Methoden intensiv um. Damit sind sie nicht allein. Der aktuelle Lean-Services- Report von Allied Consultants Europe (ACE) best\u00e4tigt die Aktualit\u00e4t der Methode. Die \u00fcber 700 befragten europ\u00e4ischen Dienstleistungsunternehmen haben drei Handlungsfelder als ihre gr\u00f6ssten Herausforderungen f\u00fcr Effizienzgewinn angegeben:<\/p>\n <\/p>\n \u00dcbersetzung auf die Dienstleistungsbranche<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Der Erfolg des Lean-Ansatzes besteht darin, die Kundenleistungen und alle daf\u00fcr verantwortlichen End-to-end-Prozesse (Wertstr\u00f6me) kontinuierlich auf Ineffizienzen zu untersuchen und von diesen zu befreien. Hierzu dient die Suche nach den 7 Verschwendungen, welche sich in Service-Prozessen genauso wie in Produktionsprozessen verstecken. In Service-Prozessen sind sie in der Regel aber schlechter erkennbar und daher schwieriger zu vermeiden. Mit folgenden beispielhaften Fragen k\u00f6nnen Sie das Po-tenzial in Ihren Service-Prozessen leichter absch\u00e4tzen:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n WirksameInstrumente<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n In Service-Prozesse umgesetzt<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nur wenn Sie alle Fragen mit \u00abkeine \u00bb oder \u00abnie\u00bb beantworten konnten, k\u00f6nnen Sie davon ausgehen, dass Lean Management in Ihrer Organisation wenig oder kein Potenzial mehr hat. Sollten Sie aber Verschwendungen erkannt haben, stellt sich die Frage, mit welchen operativen Instrumenten diese wirtschaftlich und nachhaltig bek\u00e4mpft werden k\u00f6nnen. Mit leichten Anpassungen sind die in der industriellen Fertigung bew\u00e4hrten Lean-Management-Instrumente auch bei Serviceprozessen wirksam. Zum Beispiel:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n GezielteAdaption<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Dabei kommt bei allen Instrumenten ein wichtiges Kaizen-Prinzip zum Einsatz: Suche nicht nach perfekten, sondern nach schnellen und einfachen L\u00f6sungen.<\/p>\n Erfolgreiche Einf\u00fchrung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Um die Wirkung von Lean Management bei Dienstleistern zu entfalten und den Eigenheiten des Sektors gerecht zu werden, hat sich ein Reifegrad-Modell mit gezielter Adaption der Lean-Instrumente bew\u00e4hrt. In einem Unternehmen k\u00f6nnen die verschiedenen Bereiche und Prozessgruppen unterschiedliche Reifegrade aufweisen und entsprechend Instrumente unterschiedlicher Stufen parallel zum Einsatz kommen. (Grafik 1)<\/p>\n <\/p>\n Stufe 1 \u2013<\/strong><\/em> Sicherstellung der stabilen Basis: Eine Optimierung sollte erst beginnen, wenn die grunds\u00e4tzliche Kontrolle \u00fcber die Gesch\u00e4ftsprozesse besteht und diese ausreichend stabil sind. Bew\u00e4hrte Instrumente hierzu sind Visual Performance Management, Standardisierung, Ordnung und Sauberkeit mit 5S und Wertstromanalyse.<\/p>\n Stufe 2 \u2013<\/strong><\/em> Optimierungen durch Mitarbeitende: Auf der erzeugten stabilen Basis kann der Ist-Zustand mit Instrumenten wie Gl\u00e4ttung der Auslastung, Flussprinzip, Dojo- Trainings und Qualit\u00e4tsteams systematisch verbessert werden.<\/p>\n <\/p>\n Stufe 3 \u2013<\/strong><\/em> Kontinuierliche Verbesserung: In der letzten Stufe werden mit einer laufenden Verbesserung der Prozesse die erreichten Ergebnisse sichergestellt. Kaizen-Logik, erweiterte Mitarbeiter-Kompetenz- Matrix, First-time-right-Qualit\u00e4t und selektive Six-Sigma-Optimierungen haben sich hierf\u00fcr bew\u00e4hrt.<\/p>\n <\/p>\n Alle drei Stufen werden durch ein gezieltes Leadership-Programm unterst\u00fctzt. Die Kader werden in den Lean-Prinzipien geschult, sodass ihre einheitliche \u00abVerbesserungssprache \u00bb ein standardisiertes Vorgehen bei der Optimierung unterst\u00fctzt. Mit den Kadern wird eine objektive, eng getaktete Performance- Visualisierung f\u00fcr die Teams entwickelt, und Teamleiter werden in Probleml\u00f6sungswerkzeugen, Ver\u00e4nderungsmethoden und Lean Thinking geschult. In der letzten Stufe wird die Ausrichtung aller Massnahmen auf die \u00fcbergreifende Unternehmenseffizienz sichergestellt und die kontinuierliche Verbesserung fliesst in die individuellen Ziele (MBO) aller Kader sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.<\/p>\n Erfolgsgeschichten aus der Praxis<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Zwei aktuelle Beispiele aus den Bereichen Assekuranz und Gesundheitswesen belegen den Erfolg und die Wirksamkeit von Lean Services: Die Herausforderungen einer bekannten Krankenversicherung bestanden darin, den Kostentrend umzukehren, die Kundenbindung zu steigern und den Fokus der F\u00fchrungskr\u00e4fte vermehrt auf das Management der operativen Leistungserbringung zu richten. Mit einem transparenten Performance- Dialog und t\u00e4glichen Tachometer- Visualisierungen auf Teamebene (Beispiel: neue Dossiers, geschlossene Dossiers, R\u00fcckstand) wurde in einem ersten Schritt Tagfertigkeit erreicht und die notwendige Basisstabilit\u00e4t in den Abl\u00e4ufen sichergestellt. Darauf aufbauend wurden die F\u00fchrungskader in Lean-Methoden trainiert und die Optimierung der wichtigsten Prozesse mittels Wertstromanalysen realisiert. Im letzten Schritt wurde dann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert, mit regelm\u00e4ssigen Kaizen- Meetings und Blitz-Kaizen-Workshops. Die Performance des Versicherungsunternehmens verbesserte sich innert drei Jahren erheblich. Es resultierte eine Reduktion der durchschnittlichen Bearbeitungszeit der Dossiers um 80 Prozent, ausserdem eine Steigerung der Prozessproduktivit\u00e4t um 51 sowie der Mitarbeiterzufriedenheit um 26 Prozent.<\/p>\n <\/p>\n Ein Akutspital sah sich vor \u00e4hnliche Herausforderungen gestellt: Stabilisierung der operativen Kostensteigerungen angesichts des Spardrucks im Gesundheitswesen, Steigerung der Patientenzufriedenheit und Senkung der Personalfluktuation. Unter Anwendung \u00abindustrieller Logik\u00bb wurden die Patientenpfade von Ein- bis Austritt identifiziert und optimiert. Wertstromund T\u00e4tigkeitsanalysen machten Verschwendungen sichtbar und f\u00f6rderten bei den Mitarbeitenden die Ver\u00e4nderungsbereitschaft. Mittels Flussprinzip und Gl\u00e4ttung von Auslastungsspitzen wurden Produktivit\u00e4tspotenziale freigesetzt. Schliesslich wurde das Lean-Denken und -Handeln mit Standardisierung, 5S- und Visual-Performance- Management beim Spitalpersonal verankert. Heute sorgen spitalweit \u00fcber 40 Kaizen-Teams f\u00fcr die kontinuierliche Weiterverbesserung. Innert zwei Jahren konnten unproduktive T\u00e4tigkeiten um 30 Prozent reduziert, die direkte Arbeit am Patienten um 30 Minuten pro Tag und Pflegekraft erh\u00f6ht sowie Pflege\u00fcberstunden von 1,2 Mio. CHF p.a. eliminiert werden.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Versicherungskunden und Patienten sehen sich zweifelsohne nicht als Fahrzeuge auf einem Montageband. Und Dienstleister bauen definitiv keine Autos. Aber Lean Management f\u00fchrt auch im Dienstleistungssektor zu mehr Servicequalit\u00e4t, effizienterer Ressourcennutzung und h\u00f6herer Produktivit\u00e4t bei gleichzeitiger Reduktion der operativen Kosten. Entscheidend hierf\u00fcr ist, dass die Lean-Instrumente an die spezifischen Bed\u00fcrfnisse von Dienstleistern angepasst werden, dass sie situationsgerecht in mehreren Stufen eingef\u00fchrt und an-schliessend nachhaltig verankert werden \u2013 und letztlich, dass die Ver\u00e4nderungen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt sehen und mit diesen eine nachhaltige Effizienz kreieren.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lean Management ist der weltweit erfolgreichste Ansatz f\u00fcr Prozess- und Qualit\u00e4tsmanagement in der industriellen Fertigung. Ausgehend von Taiichi Onos \u00abToyota Production System\u00bb hat sich ab 1950 der Ansatz auf alle Branchen mit Produktions- und Montageprozessen ausgeweitet. Zahlreiche Operational-Excellence- Programme haben seither bewiesen, dass sich mit einem konsequenten Einsatz von Lean Management nachhaltige […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12814,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4813],"class_list":["post-12793","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-6-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
\n
\n
\n
\n