{"id":12841,"date":"2013-11-15T14:08:01","date_gmt":"2013-11-15T13:08:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12841"},"modified":"2021-02-18T15:42:51","modified_gmt":"2021-02-18T14:42:51","slug":"supervision","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/supervision\/","title":{"rendered":"Supervision"},"content":{"rendered":"<p><em><strong>S<\/strong><\/em>eit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bew\u00e4hrt haben. \u00c4hnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der ver\u00e4nderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die urspr\u00fcnglich im Non-Profit-Bereich zu Hause waren. Eine hiervon ist die Supervision. Sie hat sich in den letzten 30 bis 40 Jahren im sozialp\u00e4dagogischen und -therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden ihr berufliches Handeln reflektieren und versuchen, die Qualit\u00e4t ihrer Arbeit zu sichern.<\/p>\n<p><strong>Supervision als Angebot<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Die M\u00f6glichkeit zur Supervision wird attraktiv \u2013 aus folgendem Grund: Lange Zeit wurden im Wirtschaftsbereich Unternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt beziehungsweise den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. \u00dcbersehen wurde, dass die<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Schule der Selbstreflektion<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Energie eines Unternehmens weder in dessen Strukturen noch in dessen einzelnen Mitarbeitern ruht. Sie liegt vielmehr in den Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen, die die Mitarbeiter miteinander und das System Unternehmen mit seiner Aussenwelt verbinden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Im zur\u00fcckliegenden Jahrzehnt haben dies die meisten Unternehmen erkannt. Deshalb f\u00f6rderten sie unter anderem die Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen \u00fcbergreifende Team- und Projektarbeit. Auch die Funktion der F\u00fchrungskr\u00e4fte wurde neu definiert. Als ihre Kernaufgabe wird heute weitgehend verstanden, die Beziehungen<\/p>\n<ul>\n<li>zu ihren Mitarbeitern,\u00a0<\/li>\n<li>zwischen ihren Mitarbeitern und<\/li>\n<li>zu den anderen Unternehmensbereichen<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>so zu gestalten, dass eine m\u00f6glichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Ausserdem sollen sie daf\u00fcr sorgen, dass sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter so entwickelt, dass diese auch dann noch ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (k\u00f6nnen), wenn sich die Anforderungen massiv wandeln.<\/p>\n<p><strong>Menschen \u00abticken\u00bb anders als Maschinen<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Das f\u00e4llt vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften in Wirtschaftsunternehmen schwer. Unter anderem, weil sie oft ein anderes Menschenbild haben als die Personen, die im Sozialbereich arbeiten. P\u00e4dagogen und Therapeuten erachten es als selbstverst\u00e4ndlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen dessen Geschichte und Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb ist es f\u00fcr sie \u00abnormal\u00bb, dass Menschen auf dieselben Herausforderungen und Impulse unterschiedlich reagieren. Vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften fehlt ein solches Menschenbild. Deshalb verstehen sie oft nicht, warum Mitarbeiter auf dasselbe Verhalten von ihnen unterschiedlich reagieren. Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen viele F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb ist ihnen vielfach nicht bewusst, dass sie im Umgang mit Menschen stets dieselben Verhaltensmuster zeigen. Und noch weniger verstehen sie, warum dies so ist. Also sehen sie auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse Verhaltensmuster von sich zu \u00e4ndern \u2013 zum Beispiel, um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.<\/p>\n<p><strong>Auch F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickeln sich<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Eng damit zusammen h\u00e4ngt, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr von der Technik oder Betriebswirtschaft gepr\u00e4gtes Entwicklungsverst\u00e4ndnis auf Menschen \u00fcbertragen. Dabei signalisiert bereits die deutsche Sprache, dass hier ein Unterschied besteht: Maschinen werden entwickelt; Menschen hingegen entwickeln sich.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Weil ihnen dieser Unterschied nicht bewusst ist, wirken manche F\u00fchrungskr\u00e4fte auf Aussenstehende zuweilen wie G\u00e4rtner, die an Grashalmen ziehen, damit das Gras schneller w\u00e4chst. Das heisst, sie konzipieren F\u00f6rdermassnahmen f\u00fcr ihre Mitarbeiter und \u00fcbersehen dabei, dass ihr Bem\u00fchen vergebens ist, wenn<\/p>\n<ul>\n<li>die Betroffenen nicht bereit sind, sich zu entwickeln, und<\/li>\n<li>sie ihnen nicht ausreichend Zeit zum \u00abWachsen\u00bb lassen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Oder sie beschliessen Umstrukturierungen und \u00fcbersehen dabei, dass sie hierdurch zwar etwas ver\u00e4ndern, aber nichts entwickeln \u2013 weder Menschen noch Beziehungen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften fehlen ausser dem Know-how auch die erforderlichen F\u00e4higkeiten zum Entwickeln von Menschen und den Beziehungen zwischen ihnen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Deshalb sind sie \u00fcberfordert, wenn Unternehmen von ihnen fordern, sie sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Diese Anforderung an F\u00fchrungskr\u00e4fte wird heute zwar oft formuliert, im Betriebs- und F\u00fchrungsalltag aber nur selten umgesetzt \u2013 aus vielerlei Gr\u00fcnden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Und nur ganz selten wird den F\u00fchrungskr\u00e4ften die M\u00f6glichkeit geboten, ihr F\u00fchrungsverhalten zum Beispiel im Rahmen einer Supervision berufsbegleitend zu reflektieren, um Handlungsalternativen zu entwickeln<\/p>\n<p><strong>F\u00fchrungsprobleme sind meist tabu<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dabei w\u00e4re dies sinnvoll. Auch weil in vielen Unternehmen noch eine Kultur existiert, in der es f\u00fcr eine F\u00fchrungskraft zwar m\u00f6glich ist, im Kollegenkreis daran zu zweifeln, ob eine technische oder betriebswirtschaftliche Entscheidung von ihr richtig war. Nahezu tabu ist es aber, dass eine F\u00fchrungskraft dar\u00fcber nachdenkt, ob zum Beispiel ein Konflikt in der Zusammenarbeit darin begr\u00fcndet sein k\u00f6nnte, dass sie aufgrund ihrer Biografie ihre F\u00fchrungsrolle falsch interpretiert. F\u00fcr die meisten Unternehmen gilt: Ein solches Sich-in-Frage-Stellen ist in ihnen ohne Gesichtsverlust nicht m\u00f6glich.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dabei w\u00e4re dies n\u00f6tig. Denn wie sollen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr Selbstverst\u00e4ndnis sowie ihr F\u00fchrungsverhalten ver\u00e4ndern, wenn dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar ist? Und wie sollen sie ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen und Ver\u00e4ndern ihrer Denkoder Verhaltensgewohnheiten motivieren (k\u00f6nnen), wenn sie selbst hierzu nicht bereit und f\u00e4hig sind? Entsprechend wichtig w\u00e4re es, in den Unternehmen Foren zu schaffen, wo die F\u00fchrungskr\u00e4fte gemeinsam ihr F\u00fchrungsverhalten reflektieren, und zwar anhand von konkreten Herausforderungen, vor denen sie im Betriebsalltag stehen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Genau dies geschieht bei einer Supervision. Hierbei treffen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte eines Unternehmens in regelm\u00e4ssigen Zeitabst\u00e4nden, zum Beispiel alle sechs bis acht Wochen, zu einem Supervisionstag. Gemeinsam analysieren sie dann im Kollegenkreis ihr Vorgehen und Verhalten bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie in den zur\u00fcckliegenden Wochen im F\u00fchrungsalltag standen. Erarbeitet wird unter anderem \u00abWas lief gut, was weniger gut?\u00bb, \u00abWas waren die Ursachen hierf\u00fcr?\u00bb und \u00abWas lernen wir daraus?\u00bb, bevor schliesslich vereinbart wird: Was machen wir k\u00fcnftig anders? Dies alles geschieht unter Anleitung eines externen Beraters \u2013 also einer Person, die nicht in das System Unternehmen eingebunden ist.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dies ist wichtig, weil nicht nur jede Person, sondern auch jedes System blinde Flecken hat. Das heisst: Seine (Mit-)Glieder haben gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster, die sie nicht wahrnehmen. Deshalb muss ab und zu<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Jeder hat blinde Flecken<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>ein Externer dem System Unternehmen den Spiegel vorhalten, damit es seine blinden Flecken erkennt. Erst dann k\u00f6nnen sie bearbeitet werden<\/p>\n<p><strong>Foren f\u00fcr Erfahrungsaustausch schaffen<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Der Vorteil solcher regelm\u00e4ssiger Supervisionssitzungen f\u00fcr ein Unternehmen ist: Seine F\u00fchrungskr\u00e4fte haben ein Forum, wo sie sich zeitnah \u00fcber aktuelle Probleme im F\u00fchrungsalltag austauschen k\u00f6nnen und von und mit Kollegen lernen. Und in dem Unternehmen entwickelt sich allm\u00e4hlich eine Kultur, in der auch (individuelle) F\u00fchrungsprobleme besprechbar sind und nicht tabuisiert werden, sodass die F\u00fchrungskompetenz der F\u00fchrungsmannschaft immer weiter steigt.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Besonders fruchtbar und sinnvoll sind regelm\u00e4ssige Supervisionstreffen, wenn die Mitglieder einer Organisation vor der Herausforderung stehen, k\u00fcnftig andere Denk- und Verhaltensmuster zu zeigen \u2013 zum Beispiel, weil sich der Markt gewandelt hat. Oder weil das Unternehmen umstrukturiert und eine neue Strategie formuliert hat. Oder weil sich durch das Einf\u00fchren neuer Technologien die Arbeitsbeziehungen und -inhalte ver\u00e4ndert haben. In all diesen F\u00e4llen ist ein partielles Um- oder Neulernen nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch der F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Das heisst, sie m\u00fcssen gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben und stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das f\u00e4llt fast allen Menschen schwer \u2013 nicht nur, weil sie sich ihrer Denkund Verhaltensroutinen oft nicht bewusst sind, sondern auch, weil diese ihnen Sicherheit vermitteln. Also ben\u00f6tigen sie eine prozessbegleitende Unterst\u00fctzung<\/p>\n<p><strong>Hilfe f\u00fcr junge F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Entsprechendes gilt, wenn junge Mitarbeiter eines Unternehmens erstmals eine F\u00fchrungsfunktion \u00fcbernehmen. Auch dann empfiehlt es sich, ein Forum zu schaffen, wo sie sich zeitnah mit Kollegen, die sich in einer \u00e4hnlichen Situation befinden, \u00fcber aktuelle Probleme im F\u00fchrungsalltag austauschen k\u00f6nnen \u2013 nicht nur aufgrund ihrer noch bestehenden Verhaltensunsicherheit. Hinzu kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit k\u00f6nnen die jungen F\u00fchrungskr\u00e4fte vielfach, wenn Probleme beispielsweise bei der Mitarbeiterf\u00fchrung, auftreten, noch nicht einsch\u00e4tzen: Was sind die Ursachen hierf\u00fcr? Liegt es an meinem Verhalten, dass die Mitarbeiter \u00abrebellieren\u00bb? Oder sind die Probleme situationsbedingt? Das heisst: Opponieren die Mitarbeiter zum Beispiel, weil sie im Rahmen einer Umstrukturierung gewisse Privilegien verlieren? Die Folge: Die jungen F\u00fchrungskr\u00e4fte interpretieren die Situation falsch und ziehen hieraus die falschen Schl\u00fcsse.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Zunehmend setzen gerade Hochleistungsorganisationen Supervision jedoch nicht nur als tempor\u00e4res Entwicklungsinstrument ein. Sie bieten ihren F\u00fchrungs<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Im Kollegenkreis offen reden<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>kr\u00e4ften vielmehr dauerhaft die Chance, in regelm\u00e4ssig stattfindenden Supervisionssitzungen ihr F\u00fchrungsverhalten zu reflektieren \u2013 unter anderem, weil sie erkannt haben: Unser Unternehmensumfeld wandelt sich so schnell, dass unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte eigentlich permanent vor der Herausforderung stehen, ihr F\u00fchrungsverhalten zu \u00fcberdenken. Sie haben zudem erkannt: Wenn unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte regelm\u00e4ssig im Kollegenkreis \u00fcber ihr F\u00fchrungsverhalten sprechen und dieses reflektieren, tr\u00e4gt dies auch zum Entwickeln einer gemeinsamen F\u00fchrungskultur in unserer Organisation bei.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Seit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bew\u00e4hrt haben. \u00c4hnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der ver\u00e4nderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die urspr\u00fcnglich im Non-Profit-Bereich zu Hause waren. Eine hiervon ist die Supervision. 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