![\"Langfristig](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Langfristig-verankert.jpg\")
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D<\/strong><\/em>ie Beratungsfirma i-Risk hat in den letzten Jahren \u00fcber 100 Firmen bei der Ein- und Weiterf\u00fchrung von Risikomanagement begleitet. Mit diesen Erfahrungen kann man die entscheidenden Einfl\u00fcsse zur erfolgreichen Verankerung von Risikomanagement in drei Kategorien einteilen, die zeitlich in drei Phasen ablaufen:<\/p>\n Einf\u00fchrung \u2013 Risikoregister anlegen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Zu Beginn des Risikomanagementprozesses sollte die F\u00fchrung des Unternehmens die Rahmenbedingungen klar definieren. Diese sollten auf die Firmengr\u00f6sse und -struktur angepasst sein, um mit den bestehenden Ressourcen Risikomanagement langfristig weiterf\u00fchren zu k\u00f6nnen. Dabei spielt auch die Branche und die Natur von potenziellen Gefahren eine Rolle. Drei Faktoren stehen beim Aufsetzen der Anfangsparameter in enger Verbindung zueinander:<\/p>\n <\/p>\n Die Untergrenze der Skala des Schadensausmasses zur Bewertung von Risiken definiert die Anzahl Risiken, die im System erfasst werden. Liegt der Schwellenwert beispielsweise bei CHF 300\u2019000, werden mehr Risiken aufgenommen als bei CHF 500\u2019000. Die Flugh\u00f6he der Risikobetrachtung bestimmt die Granularit\u00e4t der Risiken: Beispielsweise kann ein Ausfall der gesamten Produktion oder, tiefer angesiedelt, jede Produktionsanlage einzeln, als Risiko aufgef\u00fchrt werden. Eine einheitliche Granularit\u00e4t der gesamten Risikoliste vereinfacht den Vergleich der Risiken untereinander. Demnach wird die Anzahl Risiken im Risikoregister zum einen davon beeinflusst, wie die Bewertungsskala definiert ist, und zum anderen durch die gew\u00e4hlte Flugh\u00f6he. Beide Faktoren sollten \u00fcber die Jahre m\u00f6glichst konstant gehalten werden, damit man den langfristigen Verlauf der Risiken erfassen kann.<\/p>\n <\/p>\n In der Praxis hat sich gezeigt, dass es am effzientesten ist, wenige Risiken in das Risikoregister aufzunehmen, diese jedoch vertieft zu betrachten. Bei den meisten Schweizer KMU bewegt sich die Anzahl Risiken um die 20. Durch den Fo<\/p>\n <\/p>\n Weniger, aber daf\u00fcr vertieft<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n kus auf die gr\u00f6ssten Bedrohungen kann die Qualit\u00e4t der Risikobetrachtung im Einzelnen sichergestellt werden. W\u00e4hlt man bewusst eine tiefere Flugh\u00f6he zur Risikoidentifikation, werden automatisch mehr Risiken betrachtet. Dabei passiert es h\u00e4ufig, dass diese bereits in anderen Managementsystemen erfasst sind und daher doppelt gef\u00fchrt werden, was Ineffizienzen mit sich bringt.<\/p>\n <\/p>\n Ein weiterer Schl\u00fcsselpunkt eines effizienten Risikomanagements ist, jedes Risiko als Szenario zu formulieren und jeweils einen Verantwortlichen aus der Belegschaft zu benennen. Diese Risikoeigner unterrichten den Risiko-manager \u00fcber Ver\u00e4nderungen und sind stets \u00fcber den Status der risikoreduzierenden Massnahmen informiert. Bei einer Auswahl von ungef\u00e4hr 20 Risiken ist die Flugh\u00f6he auf einer Ebene, auf der je-des Gesch\u00e4ftsleitungsmitglied zu s\u00e4mtlichen Themen Stellung nehmen kann und alle Risiken in einem einzigen halbt\u00e4gigen Workshop bewertet werden k\u00f6nnen. Damit wird eine objektive Einordnung der Risiken erreicht.<\/p>\n Im ersten Jahr \u2013 Wirkung sichern <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Zum Abschluss der Einf\u00fchrung eines Risikomanagementprozesses wird die Risikopolitik definiert und verabschiedet, die das gesetzesm\u00e4ssig vorgeschriebene System l\u00e4ngerfristig festlegt. Es empfiehlt sich, ein Dokument von ungef\u00e4hr zehn Seiten aufzusetzen, in welchem haupts\u00e4chlich drei Punkte beschrieben werden:<\/p>\n <\/p>\n In den meisten Schweizer KMU wird die Risikoanalyse einmal j\u00e4hrlich durchgef\u00fchrt und die \u00dcberwachung der Massnahmen findet quartalsweise statt. Viele Unternehmen tendieren dazu, die Frequenz zu erh\u00f6hen, um die Aktualit\u00e4t der enthaltenen Informationen zu steigern. Wichtig ist jedoch, die Frequenz der Massnahmen\u00fcberwachung h\u00f6her als diejenige der Risikobewertung zu halten, denn nur so kann Risikomanagement seine ganze Wirkung erzielen. Durch die Umsetzung der definierten Massnahmen k\u00f6nnen Geld gespart und Konkurrenzvorteile ausgebaut werden. Unternehmen verwenden oft ein Ampelsystem zur Massnahmen\u00fcberwachung. In den Quartalssitzungen, in welchen die Massnahmen besprochen werden, liegt der Fokus dann auf den gelben und roten Massnahmen, die im Verzug sind.<\/p>\n <\/p>\n W\u00e4hrend des gesamten Risikomanagementprozesses sollte stets ein direkter Informationsfluss erfolgen: Es muss sichergestellt werden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Risiken direkt an den Risikomanager kommunizieren, damit dieser n\u00f6tige Massnahmen einleiten kann. Insbesondere bei KMU ist deshalb die Einf\u00fchrung von zahlreichen Verantwortlichkeitsstufen im Prozess zu vermeiden. Bei einigen Firmen trifft man auf Mitarbeiter, welche die Risiken ih<\/p>\n <\/p>\n DirekteKommunikation<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n rer Division zusammentragen, filtern und an den Risikomanager weiterleiten. Dies verunm\u00f6glicht jedoch die schnelle und direkte Kommunikation aller mit dem Risikomanager. Eine pragmatische L\u00f6sung, um die direkte Verbindung zum Risikomanager zu gew\u00e4hrleisten, ist das Einrichten eines Briefkastens zur Kommunikation von Risiken und Gefahren.<\/p>\n Risikomanagement in den Folgejahren<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Im Mittelpunkt des Risikomanagementprozesses steht der Mensch. Insbesondere bei der Risikoanalyse ist dabei Kreativit\u00e4t gefragt. Er schl\u00e4gt neu erkannte Risiken vor und bewertet diese. Um eine Repetition zu vermeiden, sollte das Management immer wieder andere Personen in den Prozess einbeziehen. Die Risikoexposition eines Unternehmens wird damit jedes Jahr von einer neuen Seite beleuchtet.<\/p>\n <\/p>\n Bei einer j\u00e4hrlichen Risikoanalyse hat sich in der Praxis ein Dreijahreszyklus zur Anpassung der Risiken bew\u00e4hrt: 1.Jahr:<\/strong><\/em> Risikoidentifikation anhand von Interviews und Checklisten sowie Bewertung der Risiken in einem gemeinsamen Workshop.<\/p>\n 2.Jahr:<\/strong> <\/em>Hinzuf\u00fcgen, L\u00f6schen und Anpassen von Risiken sowie Bewertung der Risiken in einem gemeinsamen Workshop. Dabei werden vor allem die gr\u00f6ssten Verschiebungen der Risiken analysiert.<\/p>\n 3.Jahr:<\/strong> <\/em>Betrachtung von Trends in der Branche und Ableitung neuer Risiken sowie Analyse von Verschiebungen der Risikobewertung (Grafik 1).<\/p>\n <\/p>\n Risiken ver\u00e4ndern sich<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Im ersten Jahr wird auf der \u00abgr\u00fcnen Wiese\u00bb begonnen, indem man die Risiken anhand von strukturierten Interviews neu aufnimmt und anschliessend bewertet. Die im System bereits vorhandenen Risiken oder auch die Branchenerfahrungen externer Berater bei der erstmaligen Durchf\u00fchrung werden dabei als Checklisten hinzugezogen. Im Bewertungsworkshop bewertet das Management die Risiken und definiert Priorit\u00e4ten f\u00fcr die Massnahmenumsetzung.<\/p>\n <\/p>\n Im zweiten Jahr liegt der Fokus auf den Verschiebungen der Risiken im Vergleich zum Vorjahr. Der Zeitaufwand f\u00fcr die Risikoidentifikation ist relativ gering, da sich die Situation in den meisten Branchen \u00fcber ein Jahr wenig ver\u00e4ndert. Anschliessend werden die Risiken vom Management neu bewertet und mit der Bewertung vom Vorjahr verglichen. Der Fokus liegt dabei auf den wesentlichen Verschiebungen, zu denen jeweils eine Begr\u00fcndung dokumentiert wird. Die Bewertung der Risiken \u00e4ndert sich in der Regel dann wesentlich, wenn Massnahmen eingef\u00fchrt wurden oder signifikante Markt- oder Organisationsver\u00e4nderungen stattgefunden haben. Aufgrund der Betrachtung der Risikover\u00e4nderungen kann die Effizienz der eingef\u00fchrten Massnahmen aufgezeigt und gemessen werden.<\/p>\n <\/p>\n Im dritten Jahr integriert man Trends in die Analyse. In den ersten Jahren macht eine Sicht nach innen Sinn, um sich nicht stark auf externe Risiken zu konzentrieren und vor allem bei denjenigen Problemen anzusetzen, welche die Firma selber reduzieren kann. In den Folgejahren kann das Management den Blick mehr in die Zukunft und nach aussen richten. Der Einfluss von Makrotrends auf die Firma wird dabei analysiert. So kann man im dritten Jahr die Trends in der Branche analysieren und daraus f\u00fcr die Firma relevante Risiken identifizieren. Bei der Risikobewertung liegt der Fokus noch st\u00e4rker als im Vorjahr auf den Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Um Risikomanagement langfristig zu verankern und f\u00fcr die involvierten Personen m\u00f6glichst bereichernd zu gestalten, sollten reine Wiederholungen vermieden werden. Sobald sich Repetition einschleicht, besteht die Gefahr, dass Risikomanagement zur Alibi\u00fcbung verkommt. Nur erkannte Risiken k\u00f6nnen auch bearbeitet werden. Daher sollte der kreative Denkprozess durch neue Blickwinkel aufrechterhalten werden. Auch ist es von Vorteil, von Zeit zu Zeit verschiedene Akteure in den Prozess zu involvieren, um neue Meinungen aufzunehmen. Dabei sind Querdenker mehr als willkommen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Beratungsfirma i-Risk hat in den letzten Jahren \u00fcber 100 Firmen bei der Ein- und Weiterf\u00fchrung von Risikomanagement begleitet. Mit diesen Erfahrungen kann man die entscheidenden Einfl\u00fcsse zur erfolgreichen Verankerung von Risikomanagement in drei Kategorien einteilen, die zeitlich in drei Phasen ablaufen: Risikomanagement bei der Einf\u00fchrung Risikomanagement im ersten Jahr Risikomanagement in […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12871,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[4815],"class_list":["post-12842","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert","tag-11-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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