![\"Basis](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Basis-der-Optimierung.jpg\")
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P<\/strong><\/em>rozessmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und \u00dcberwachung von Abl\u00e4ufen in einer Organisation, damit diese ihre Ziele erreichen kann. Somit ist Prozessmanagement ein wichtiges F\u00fchrungsinstrument.<\/p>\n \u00abGutes\u00bb Prozessmanagement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Prozessmanagement verdient diesen Titel erst dann, wenn nachfolgende Anforderungen erf\u00fcllt sind:<\/p>\n Wiederholbarkeit <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Es werden nur Prozesse geregelt bzw. beschrieben, welche regelm\u00e4ssig ablaufen und standardisierte Resultate liefern m\u00fcssen. Beim Prozess \u00abMedikament X herstellen\u00bb ist der Grund f\u00fcr die Beschreibungsw\u00fcrdigkeit leicht nachvollziehbar, jedoch gilt die Anforderung zum Beispiel auch f\u00fcr den Prozess \u00abInnovationen entwickeln\u00bb. Auf Steuerungsebene muss definiert sein, wie Ideen generiert werden, wer f\u00fcr Innovationsauftr\u00e4ge verantwortlich ist und wie die Entscheidungsabl\u00e4ufe organisiert sind.<\/p>\n Resultatorientierung <\/strong><\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr alle beschriebenen Prozesse ist klar, welches Resultat bzw. welcher Output damit erzielt werden soll. So soll dank dem gelebten Prozess \u00abNeukunden akquirieren\u00bb eine definierte Rate an Neukunden gewonnen werden.<\/p>\n Kundenorientierung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Resultate aller Prozesse sind konsequent auf den jeweiligen externen\/internen Kunden und seine konkreten Bed\u00fcrfnisse ausgerichtet. So muss der Prozess \u00abSt\u00f6rung beheben\u00bb derart ausgestaltet sein, dass die St\u00f6rung in der durch einen kundengerechten ServiceLevel zugesicherten Zeit behoben wird und der Kunde sein Kerngesch\u00e4ft weiterf\u00fchren kann.<\/p>\n End-to-End-Gestaltung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Jeder Kernleistungsprozess ist immer Teil einer Wertkette und muss mit Blick aufs Ganze definiert werden. So umfasst der End-to-EndProzess \u00abHerstellung von T\u00fcrsystemen\u00bb bei einem T\u00fcrsystem-Fertiger u.a. Teilprozesse wie Komponentenfertigung, Drittbeschaffung, Qualit\u00e4tspr\u00fcfung, Spedition und Montage. Erst wenn die Teilprozesse der gesamten Supply Chain perfekt aufeinander abgestimmt sind, kann dem Kunden das bestellte T\u00fcrsystem zur vereinbarten Zeit und Qualit\u00e4t geliefert werden.<\/p>\n Kontrollierbarkeit\/Messbarkeit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Der Ablauf eines gut definierten Prozesses ist kontrollierbar und seine Leistungsf\u00e4higkeit ist messbar. F\u00fcr den Prozess \u00abFakturierung und Mahnungen durchf\u00fchren\u00bb wird eine H\u00e4ufigkeit von \u00abmindestens monatlich\u00bb festgelegt. Die Debitorenzahlungsfrist macht eine Aussage \u00fcber die Leistungsf\u00e4higkeit dieses Prozesses.<\/p>\n Verantwortlichkeit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr jeden Prozess und dessen Resultate ist eine verantwortliche Stelle bzw. Person definiert. Der Prozess \u00abPersonentransporte durchf\u00fchren\u00bb besteht aus verschiedensten Teilprozessen und diese wiederum aus einer grossen Zahl von Prozessschritten. Obwohl f\u00fcr jeden Teilprozess und jeden Prozessschritt Verantwortliche definiert sind, verbleibt die Gesamtverantwortung beim Leiter Personentransporte.<\/p>\n (Aus-)F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Alle Prozesse werden konsequent wie beschrieben umgesetzt. Die vorg\u00e4ngig genannten Anforderungen sind zwar wichtige Bausteine, von echtem Prozessmanagement kann jedoch nur bei der konsequenten Umsetzung der Prozesse gesprochen werden. Neben operativer Abwicklungserfahrung bei der Umsetzung von Prozessen wird hier vor allem eine f\u00fchrungserfahrene und entschlossene Linie ben\u00f6tigt.<\/p>\n Optimierung auf stabiler Basis<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Praktisch jedes Unternehmen unterliegt heute einem permanenten Ver\u00e4nderungsdruck. Deshalb werden regelm\u00e4ssig Prozessoptimierungen durchgef\u00fchrt, mit denen Verbesserungen bez\u00fcglich Zeit,<\/p>\n <\/p>\n Kosten und\/oder Qualit\u00e4t angestrebt werden. Diese Verbesserungen lassen sich jedoch nur dann effizient realisieren, wenn sie ausgehend von einer stabilen Basis vorgenommen werden k\u00f6nnen. Ist ein Prozess noch nicht definiert, kann eine Optimierung kaum zielgerichtet durchgef\u00fchrt werden und endet h\u00e4ufig als Misserfolg.<\/p>\n <\/p>\n In der Praxis kann die Prozessreife in einer Organisation in der Regel einem von drei Reifegraden zugeordnet werden (vgl. Grafik 1). Das Erreichen der ersten Entwicklungsphase \u00abstabile Basis\u00bb kann an folgenden Merkmalen erkannt werden<\/p>\n <\/p>\n Wie eine stabile Basis erreicht werden kann<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Aus einer Vielzahl von Prozessprojekten in Organisationen unterschiedlichster Gr\u00f6sse und Ausrichtung fassen wir wichtige Anregungen zur Sicherstellung der stabilen Basis wie folgt zusammen:<\/p>\n Klare Kriterien f\u00fcr Beschreibung<\/strong><\/em> H\u00e4ufig werden zu viele Prozesse beschrieben. Prozesse m\u00fcssen geschult, eingehalten, \u00fcberwacht und weiterentwickelt werden. Will man dies wirkungsvoll tun, ist ein betr\u00e4chtlicher Ressourceneinsatz erforderlich. Eine zu breite Auswahl von Prozessen verzettelt Ressourcen und schr\u00e4nkt den Handlungsspielraum h\u00e4ufig unn\u00f6tigerweise ein. Erst nachdem die Kriterien zur Beschreibungsw\u00fcrdigkeit festgelegt und selektierend angewendet wurden, sollte mit der Beschreibung von Prozessen gestartet werden (vgl. Grafik 2).<\/p>\n Prozesslandkarte als Wertkette definieren und Teilprozesse verkn\u00fcpfen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Prozessmanagement dient der Wertsch\u00f6pfungssteuerung in einem Unternehmen. Dabei gibt es Kernprozesse (prim\u00e4re Aktivit\u00e4ten), die in einer logischen Folge der Leistungserstellung hin zum Kunden verlaufen. Zus\u00e4tzlich werden sekund\u00e4re Aktivit\u00e4ten ben\u00f6tigt, welche die Kernprozesse unterst\u00fctzen; dazu geh\u00f6ren s\u00e4mtliche F\u00fchrungs- und Supportprozesse. Die Darstellung einer \u00fcbersichtlichen Wertsch\u00f6pfungs- oder Prozesslandkarte vermittelt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Blick auf das, worum es im Kern geht: End-to-End-Wertsch\u00f6pfung.<\/p>\n Einheitliche Notation und \u2039Flugh\u00f6he\u203a zur Dokumentation der Prozesse festlegen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Gerade in gr\u00f6sseren Unternehmen mit verschiedenen Organisationseinheiten und Standorten werden die Prozesse nach unterschiedlichen Notationen (Beispiel: Business Process Model and Notation, Ereignisgesteuerte ProzessKette, HPO-Diagramme) und\/ oder auf unterschiedlichen \u00abFlugh\u00f6hen\u00bb (Beispiel: nur auf Stufe \u00abProzessmodell\u00bb oder nur auf Stufe \u00abDetailprozess\u00bb) beschrieben. Dies kann eine Um- und Durchsetzung der Prozesse unn\u00f6tig erschweren. Von oberster Leitung sind deshalb Notation und \u00abFlugh\u00f6he\u00bb unternehmensweit einheitlich festzulegen.<\/p>\n Visualisierung\/Dokumentation der Prozesse von Experten begleiten lassen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Prozesse einheitlich sowie auf einfache und verst\u00e4ndliche Weise zu visualisieren, erfordert eine betr\u00e4chtliche Erfahrung. Prozessverantwortliche aus der Linie sind h\u00e4ufig zeitlich oder inhaltlich \u00fcberfordert, da diese T\u00e4tigkeit nicht zu ihren Kernaufgaben geh\u00f6rt und auch nicht regelm\u00e4ssig ausgef\u00fchrt wird. Interne oder externe Fachleute m\u00fcssen hier unterst\u00fctzend zur Verf\u00fcgung stehen.<\/p>\n Prozessstandards festlegen und Soll-Prozesse gestalten<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Gutes Prozessmanagement soll eine stabile organisatorische Basis sicherstellen und damit die Voraussetzung f\u00fcr trittsicheres Vorgehen bei Optimierungen schaffen. Es ist deshalb ratsam, von Beginn weg einen Soll-Zustand der Prozesse als Standard zu beschreiben. Hierbei kann man sich auf eine interne \u00abGute Praxis\u00bb abst\u00fctzen, die von allen Mitarbeitenden eingehalten werden soll. Auf dieser Grundlage lassen sich notwendige Ver\u00e4nderungen in Richtung Optimierung besser in Gang setzen.<\/p>\n Prozessauftr\u00e4ge erteilen und einfordern<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Prozessleistung dProzessleistung dF\u00fcr Schl\u00fcsselprozesse empfiehlt es sich, einen schriftlichen Auftrag in Form eines Prozess-Steckbriefes zu formulieren und die-sen gemeinsam mit dem jeweiligen Prozessverantwortlichen zu unterzeichnen. Die wichtigsten Themen (unter anderem Ergebnisse\/ Nutzen, Messgr\u00f6ssen\/Beurteilungskriterien, Kosten-\/Komplexit\u00e4tstreiber, erfolgskritische Nahtstellen, k\u00fcnftige Schl\u00fcsselthemen) sind darin einfach und klar zu formulieren. Dies schafft Verbindlichkeit und stellt gleichzeitig eine gute Basis zur Vereinbarung von Jahreszielen dar.<\/p>\n Prozessleistung definieren und messen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bei Einf\u00fchrung neuer oder \u00c4nderung bestehender Prozesse werden h\u00e4ufig nur zu Beginn deren Effektivit\u00e4t und Effizienz gemessen. Gerade bei eingeschliffenen Prozessen ist jedoch die Gefahr gross, dass die Leistungsf\u00e4higkeit abnimmt, da Standards aufgeweicht werden oder sich die Anforderungen zwischenzeitlich ver\u00e4ndert haben. Ohne klar festgelegte Prozessziele und daraus abgeleitete Messgr\u00f6ssen kann nicht erwartet werden, dass dokumentierte Prozesse gelebt und kontinuierlich optimiert werden. Deshalb ist f\u00fcr jeden Prozess festzulegen, in welcher H\u00e4ufigkeit und von wem seine Leistung gemessen wird. Bei Unter-\/\u00dcberschreitung von Grenzwerten ist die F\u00fchrung dar\u00fcber in Kenntnis zu setzen und notwendige Korrekturmassnahmen sind festzulegen (vgl. Grafik 3).<\/p>\n Attraktives Prozess-Tool bereitstellen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Prozesse werden dann gelebt, wenn die Prozessbeteiligten jederzeit und einfach auf die f\u00fcr ihre allt\u00e4gliche Arbeit relevante Prozessdokumentation zugreifen k\u00f6nnen. Je anwenderfreundlicher Anschlussdokumente wie Checklisten, Arbeitsvorlagen, Formulare, Arbeitsanweisungen etc. miteinander verkn\u00fcpft sind, desto eher wird regelm\u00e4ssig auf diese zugegriffen. Ebenso sollten Prozessdokumentationen von Prozessverantwortlichen auf intuitive Weise aktualisiert werden k\u00f6nnen, auch wenn sie diese Arbeiten nicht tagt\u00e4glich ausf\u00fchren.<\/p>\n Prozessbeteiligte regelm\u00e4ssig schulen<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Insbesondere von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darf nicht erwartet werden, dass sich diese selbstst\u00e4ndig die notwendigen Prozesskenntnisse aneignen. Auch beim Stammpersonal sollte dies nicht als gegeben vorausgesetzt werden. Es ist eine wesentliche Aufgabe der Prozessverantwortlichen, die Prozessbeteiligten regelm\u00e4ssig aktiv zu schulen. Schwerpunkte sind dabei Verantwortlichkeiten, zu verwendende Hilfsmittel sowie angestrebte Prozessresultate.<\/p>\n Ausblick<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wenn ein Unternehmen die stabile Basis seiner Organisation mit professionellem Prozessmanagement sichergestellt hat, sind wichtige Voraussetzungen f\u00fcr eine Optimierung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erf\u00fcllt. Dann k\u00f6nnen Sie vom Fokus \u00abEffektivit\u00e4t\u00bb zum Fokus \u00abEffizienz\u00bb (\u00abdie Dinge richtig tun\u00bb) wechseln und wichtige Punkte f\u00fcr Ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit sammeln.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Prozessmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und \u00dcberwachung von Abl\u00e4ufen in einer Organisation, damit diese ihre Ziele erreichen kann. 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