![\"Die](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Koenigsdiszplin.jpg\")
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Herr Hinz, \u00f6ffentliche Grossprojekte wie der neue Berliner Flughafen bergen einfach eine \u00abLogik des Misslingens\u00bb. Was meinen Sie damit?<\/strong> <\/em><\/p>\n Bei \u00f6ffentlichen Grossprojekten wird immer noch eins erwartet: dass der Kosten- und Terminplan genauso eintrifft, wie er zum Zeitpunkt der Ausschreibung abgegeben wurde. Die Logik der \u00f6ffentlichen Ausschreibungsverfahren stammt aus dem letzten Jahrhundert, also aus einer Zeit, in der man \u00fcberwiegend berechenbare, technisch standardisierte Projekte mit Haushaltsmitteln vergab \u2013 kameralistische Planwirtschaft eben.<\/p>\n <\/p>\n Und mit dieser \u00abPlanwirtschaft\u00bb kommt man heute auf keinen gr\u00fcnen Zweig mehr?<\/strong><\/em><\/p>\n In einer Zeit, in der die Komplexit\u00e4t zunimmt, braucht es keine planwirtschaftlichen Prozesse der B\u00fcrokratie. Denn es ist eine Binsenweisheit, gerade bei Vorhaben der \u00f6ffentlichen Hand herrscht ein kongeniales \u00abmismatch\u00bb, wenn Ausschreibungsrecht, politisch motivierte Billigpreise und das geschickte \u00abNachtragsmanagement\u00bb der ausf\u00fchrenden Firmen zusammentreffen. Da erg\u00e4nzt sich das Verhalten von Auftraggeber und Auftragnehmer wunderbar in eine Richtung: Es dauert l\u00e4nger und wird teurer, als am Anfang ver\u00f6ffentlicht. Weil die notwendigen Puffer f\u00fcr Ungewissheit eben nicht sein durften!<\/p>\n <\/p>\n Welche Alternativen gibt es f\u00fcr ein effektives \u00f6ffentliches Projektmanagement?<\/strong> <\/em><\/p>\n Solange Projektmanager nicht begreifen, dass Pl\u00e4ne nur ein Lineal sind, an dem die Realit\u00e4t gemessen werden kann, und zweitens glauben, dass zentrale Projektdaten objektiv berechnet werden k\u00f6nnen, wird die Planwirtschaft ihre bekannten, m\u00e4ssigen Ergebnisse erzeugen. Ich fordere eine g\u00e4nzlich neue Haltung: Realistische Puffer, die echte M\u00f6glichkeit eines Projektabbruchs und ein Vergaberecht, das kontinuierliche Nachverhandlungen parallel zum Projektfortschritt m\u00f6glich macht, w\u00e4ren Eckpunkte dieser modernen Version \u00f6ffentlichen Projektmanagements.<\/p>\n <\/p>\n \u00abF\u00fchrung unter Unsicherheit\u00bb geh\u00f6rt zum Anforderungsprofil eines Projektmanagers, sagen Sie. Dazu muss er heute Softwaretools und Methoden beherrschen \u2026<\/strong> <\/em><\/p>\n Den Eindruck k\u00f6nnte man bekommen, wenn man sich ansieht, was sich so alles unter dem Begriff Projektmanagement tummelt. Da ist viel Etikettenschwindel am Werk: k\u00fchne Versprechungen, zertifizierte Standards und jede Menge Tools und Methoden. Klar ist: Jeder Projekt-Kapit\u00e4n, der Erfolg haben will, muss die methodischen Grundlagen kennen und beherrschen. Ein gef\u00fcllter Werkzeugkoffer ist die notwendige Bedingung guten Projektmanagements.<\/p>\n <\/p>\n Und wo setzt da Ihre Kritik an?<\/strong> <\/em><\/p>\n Bei einer blau\u00e4ugigen und mechanistischen Anwendung. Nur wer auch den Schritt hin zur wirklichen F\u00fchrung und nicht nur zur Verwaltung von Projekten macht, erf\u00fcllt auch die hinreichende Bedingung, um ein erfolgreicher Projektlenker zu sein. Das Beherrschen von Instrumenten und Werkzeugen muss durch die innere Haltung eines Projekt-Kapit\u00e4ns erg\u00e4nzt werden \u2013 durch einen wirksamen Umgang mit Konflikten, Demotivation, Plan\u00e4nderungen und Teamdynamik. Es geht um die Faktoren, die wirksames F\u00fchren und effektives Entscheiden unter Ungewissheit erm\u00f6glichen.<\/p>\n <\/p>\n Der Titel Ihres Buches lautet \u00abDer Projekt-Kapit\u00e4n\u00bb. Und was kann ein Projektleiter von einem Kapit\u00e4n auf hoher See lernen?<\/strong> <\/em><\/p>\n Erfolgreiche Projektmanager gehen mit seem\u00e4nnischer Gelassenheit hinaus in die Organisation. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und k\u00fcmmern sich um den Fortgang des Projektes. Als Mann auf der Br\u00fccke profitiert ein Projekt-Kapit\u00e4n von seinem Erfahrungs- und Methodenschatz. Er weiss, dass er aufkommende Probleme aus der Situation selbst herausl\u00f6sen wird und nicht vorab regeln kann; daher redet ein erfahrener Seeb\u00e4r seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm sch\u00f6n, beordert aber auch nicht gleich alle Mann an Deck und verteilt vorsorglich Schwimmwesten. Vielmehr rechnet er mit schlechtem wie gutem Wetter und hat die Lage und Funktionsf\u00e4higkeit der Schwimmwesten bereits vorab \u00fcberpr\u00fcft.<\/p>\n <\/p>\n Der Begriff \u00abseem\u00e4nnische Gelassenheit \u00bb beschreibt also eine besondere innere Haltung?<\/strong> <\/em><\/p>\n Genau, es gilt anzuerkennen, dass Dinge anders laufen k\u00f6nnen als geplant und dass die Wirklichkeit nicht linear, sondern h\u00f6chst komplex ist. Es geht um den Abschied vom \u00abWenn-dann\u00bb-Denken. Die alten Kategorien \u00abrichtig\u00bb und \u00abfalsch\u00bb werden ersetzt durch \u00abangemessen \u00bb und \u00abunn\u00fctz\u00bb. Das bedeutet f\u00fcr einen Projektleiter, immer in Alternativen zu denken und Pl\u00e4ne als einen m\u00f6glichen Verlaufspfad zu begreifen, der jederzeit angepasst und ver\u00e4ndert werden kann \u2013 und dies auch gegen\u00fcber den Projektmitarbeitern zu vertreten!<\/p>\n <\/p>\n Das klingt, als k\u00f6nne man ein Projekt einfach laufen lassen \u2026<\/strong> <\/em><\/p>\n Im Gegenteil, ein seem\u00e4nnisch gelassener Projekt-Kapit\u00e4n handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all seines Erfahrungs- und Methodenwissens \u00fcber Projektmanagement \u2013 aber stets als Mensch und nicht als Funktion\u00e4r irgendeiner Managementschule.<\/p>\n <\/p>\n Inwiefern als \u00abMensch\u00bb?<\/strong><\/em><\/p>\n Wer mit seinem professionellen Menschenverstand Projekt\u00fcberraschungen von vornherein einbezieht, statt zu versuchen, sie durch Methoden wegzukalkulieren, nimmt ihnen jeglichen Schrecken und stellt sicher, dass die Projektabl\u00e4ufe weiterhin n\u00fctzlich sind. Genau das ist es letztlich, wof\u00fcr der Projektleiter bezahlt wird. Denn Pl\u00e4ne abarbeiten k\u00f6nnte auch eine Maschine!<\/p>\n <\/p>\n In jedem Projekt muss die Kommunikation stimmen. Endlose Teambesprechungen werden aber eher als Zeitverschwendung angesehen. Was muss sich da \u00e4ndern?<\/strong><\/em><\/p>\n Leider sind unproduktive Teambesprechungen eher Alltag denn Ausnahme. Nach der zweiten oder dritten Sitzung nehmen die kurzfristigen Absagen zu, die tagende Gruppe wird immer kleiner \u2013 bis am Ende die Besprechungen mangels Masse ausfallen. Parallel dazu schwillt die Flut der E-Mails an, die sich die Teammitglieder untereinander versenden. Eine zehn Mal weitergeleitete E-Mail wird zur Regel.<\/p>\n <\/p>\n Einem Projektleiter, der Wert auf effektive Teambesprechungen legt, empfehle ich die folgenden sechs Regeln:<\/p>\n <\/p>\n 1.<\/strong> <\/em>Jede Sitzung geh\u00f6rt vorbereitet.<\/p>\n <\/p>\n 2.<\/strong> <\/em>Der Besprechungsverlauf wird im Vorfeld festgelegt und bekannt gemacht.<\/p>\n <\/p>\n 3.<\/strong> <\/em>Es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss.<\/p>\n <\/p>\n 4.<\/strong><\/em> Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden.<\/p>\n <\/p>\n 5.<\/strong> <\/em>Den Tagesordnungspunkt \u00abSonstiges\u00bb gibt es nicht.<\/p>\n <\/p>\n 6.<\/strong><\/em> Es gibt nur Ergebnisprotokolle.<\/p>\n <\/p>\n Und welche dieser Regeln ist besonders wichtig?<\/strong> <\/em><\/p>\n Nehmen Sie Punkt 3: Idealerweise organisieren Sie die Besprechung so, dass die einzelnen Teammitglieder zu den Tagesordnungspunkten, die sie betreffen, kommen und anschliessend gleich wieder gehen k\u00f6nnen. Nat\u00fcrlich gibt es auch Punkte, die das gesamte Team angehen. Wenn etwa allgemeine strategische Fragen besprochen werden, sollte jeder eingebunden sein \u2013 ebenso bei Meilensteinen, an denen fast immer Entscheidungen getroffen werden, die sich auf alle Beteiligten auswirken.<\/p>\n <\/p>\n Besteht da nicht die Gefahr, dass sich Teammitglieder ausgeschlossen f\u00fchlen?<\/strong><\/em><\/p>\n Sie k\u00f6nnen auch die Teammitglieder selbst entscheiden lassen, an welchen Tagesordnungspunkten sie teilnehmen wollen. Es geht ja allein um den effektiven Umgang mit der knappen Ressource Zeit. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern diesen Zusammenhang klar vermitteln, findet die Regel schnell Akzeptanz und Sie werden als effektiver Manager wahrgenommen.<\/p>\n <\/p>\n \u00abAlle Mann an Bord\u00bb \u2013 auf dem Schiff und im Projekt wird jeder gebraucht. Was kann der Projektleiter tun, damit niemand, auf den es ankommt, einfach \u00abvon Bord geht\u00bb?<\/strong> <\/em><\/p>\n F\u00fcr den Projektleiter in seiner Rolle als nicht-hierarchische F\u00fchrungskraft ist vor allem eines Erfolg versprechend: die intrinsische Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, das Projektteam von aussen zu beeinflussen, sondern die bereits \u00abmitgebrachte\u00bb Grundmotivation der Mitarbeiter zu nutzen. Dieses Erfolgsmuster basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus f\u00fcr eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedr\u00fcckt: Menschen sind motiviert, sie m\u00fcssen nicht erst dazu gebracht werden!<\/p>\n <\/p>\n Es gilt also die Menschen so, wie sie sind, anzuerkennen?<\/strong> <\/em><\/p>\n Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist nicht nur deutlicher, sondern auch stabiler und anhaltender. F\u00fcr den Projektleiter, der diese Chance nutzen m\u00f6chte, hat das vor allem eine Konsequenz: Er muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt, und ihm dann die dazu passende Aufgabe \u00fcbertragen. Das Erleben von Sinn ist ein starker intrinsischer Motivator f\u00fcr einen Projektmitarbeiter \u2013 so lautet mein Fazit. Hier kommt es vor allem auf zwei Aspekte an: Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden und sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte pers\u00f6nlich wichtige Werte zu verwirklichen.<\/p>\n <\/p>\n Und wie kann vermieden werden, dass er das falsche Aufgabenpaket erh\u00e4lt?<\/strong> <\/em><\/p>\n Damit kein Missverst\u00e4ndnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spass machen \u2013 vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm \u00fcbertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug T\u00e4tigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierf\u00fcr sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.<\/p>\n <\/p>\n Was heisst das f\u00fcr den Projektleiter?<\/strong> <\/em><\/p>\n Vor allem eines: Schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen.<\/p>\n <\/p>\n Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang \u2013 und nicht durch taggenaue Terminpl\u00e4ne. F\u00fchren Sie mit jedem Teammitglied regelm\u00e4ssige Dialoge, statt nur die Punkte auf dem Bogen \u00abMitarbeitergespr\u00e4ch\u00bb abzuhaken, stellen Sie dabei viele Fragen und h\u00f6ren Sie gut zu. Auf diese Weise werden Sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren des Mitarbeiters aufsp\u00fcren und k\u00f6nnen feststellen, welches R\u00e4dchen im Gesamtgetriebe f\u00fcr ihn das richtige ist.<\/p>\n <\/p>\n Offene Kommunikation ist demnach entscheidend?<\/strong><\/em><\/p>\n Ja, wenn Sie das Team zur Teamsitzung zusammenrufen, geht es im Wesentlichen darum, ihnen Sinn und Zusammenhang aufzuzeigen: Welche Bedeutung hat die (neue) Aufgabe? Und welche Rolle spielen die einzelnen Teammitglieder darin? Jeder soll erkennen, welches R\u00e4dchen er dreht \u2013 und wie sein R\u00e4dchen mit allen anderen zusammenspielt, damit das Ganze einen Sinn ergibt. Die Mannschaft ist an Bord, wenn jeder seine Funktion und die Zusammenh\u00e4nge kennt.<\/p>\n <\/p>\n In jedem Projekt ist die interne Teamentwicklung das A und O erfolgreichen Arbeitens. Worauf muss dabei der Projektleiter besonders achten?<\/strong> <\/em><\/p>\n Sein Projektteam gut zu f\u00fchren, bedeutet vor allem: eine gute, seem\u00e4nnisch gelassene Einstellung zum Thema Gruppendynamik. Denn diese ist wie das Wetter \u2013 immer da. Also m\u00fcssen Sie sich mit ihr arrangieren oder, besser noch, sie sogar f\u00fcr das Projektziel nutzen. Machen Sie sich klar, dass Sie es mit drei Kerndynamiken zu tun haben: Projekte irritieren die Organisation, Projektarbeit ist Netzwerken und alle Projektbeteiligten haben st\u00e4ndig mit Unsicherheit umzugehen. Als Projektleiter sollten Sie diese drei Ph\u00e4nomene akzeptieren, gelassen mit ihnen umgehen \u2013 und die daraus resultierende Dynamik nutzen, statt gegen sie anzuk\u00e4mpfen.<\/p>\n <\/p>\n Und wie kann er diese \u00abDynamik\u00bb nutzen?<\/strong><\/em><\/p>\n Um mit der Gruppendynamik umzugehen und das Projektschiff erfolgreich auch durch schwierige Gew\u00e4sser zu steuern, ist es n\u00fctzlich, auf unterschiedliche Typen und Teamrollen zu achten. Erst deren gutes Zusammenspiel erm\u00f6glicht eine gemeinsame Teamleistung, die mehr als die Summe der Ergebnisse der Einzelpersonen ist \u2013 und damit den Projekterfolg m\u00f6glich macht.<\/p>\n <\/p>\n Aber muss nicht jedes Team mit Konflikten leben?<\/strong><\/em><\/p>\n Bei Konflikten und Reibungsverlusten ist es wichtig, sich nicht nur zusammenzuraufen, sondern Widerspr\u00fcchlichkeiten gezielt zu nutzen. Wirksame Projektteams arbeiten an ihrer Ambiguit\u00e4tstoleranz, indem sie Unterschiede in ihren Arbeitsprozess bewusst einf\u00fchren. So sch\u00fctzen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Probleml\u00f6sungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguit\u00e4tstoleranz macht den Blick weit und frei f\u00fcr noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unm\u00f6glich abgetane L\u00f6sungsideen. So k\u00f6nnen verschiedene Interessen entdeckt und im Projektprozess genutzt werden.<\/p>\n <\/p>\n Widerst\u00e4nde m\u00fcssen also nicht negativ sein?<\/strong> <\/em><\/p>\n Es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Zusammenraufens des Projektteams Reibungen zeigen. Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es auf Ihrem Weg von der Projektidee bis hin zur Realisierung keine Widerst\u00e4nde gibt. Nicht das Auftreten von Widerst\u00e4nden, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung \u2013 denn Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse st\u00f6sst. Fehlen die Widerst\u00e4nde, m\u00fcssen Sie bef\u00fcrchten, dass Ihr Projekt unwichtig ist \u2013 oder dass von vornherein niemand an dessen Realisierung glaubt.<\/p>\n <\/p>\n Projekte laufen meist anders als geplant. Wie sollte ein Projektleiter mit dem \u00abUnerwarteten\u00bb umgehen?<\/strong><\/em><\/p>\n Wirksames Handeln unter Unsicherheit gelingt denjenigen Projektkapit\u00e4nen besser, die st\u00e4ndig mit einer wachen Selbstbeobachtung arbeiten, um individuelle Muster zu erkennen. Auf ungeplante Ereignisse reagieren, f\u00fcr jede neue Situation eine passende L\u00f6sung erarbeiten \u2013 das verlangt geistige Beweglichkeit. Wirksame F\u00fchrungskr\u00e4fte hinterfragen daher ihre Handlungsmuster in regelm\u00e4ssigen Abst\u00e4nden. Zum Beispiel: Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe? Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einsch\u00e4tzen kann? Oder welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade ein? Trotz Unerwartetem zu f\u00fchren, ist keine Frage des Wissens, sondern eine Frage der Haltung und des K\u00f6nnens. Und das kann praktisch ge\u00fcbt und trainiert werden.<\/p>\n <\/p>\n Herr Hinz, wie erkl\u00e4ren Sie sich das Festhalten an starren Pl\u00e4nen und Denkmustern, auch wenn sich ein Projekt am Randes des Chaos bewegt?<\/strong><\/em><\/p>\n Das liegt sicher in den Heilsversprechen der Projektmanagement- Methodik: Es werden Aktivit\u00e4ten und Arbeitsschritte in die Software eingegeben, es werden Meilensteine bestimmt und Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Gesamt-Terminplan, mit dem sich m\u00fchelos die W\u00e4nde des B\u00fcros tapezieren lassen. Wenn diese Pl\u00e4ne dann erst einmal h\u00e4ngen und gelten, schaffen sie Stabilit\u00e4t und den Eindruck eines steuerbaren Prozesses. Der Faszination des traditionellen mechanistischen Verst\u00e4ndnisses kann man sich dann nur schwer entziehen.<\/p>\n <\/p>\n Weil es einem die n\u00f6tige Sicherheit gibt?<\/strong> <\/em><\/p>\n Im Projektmanagement ist dieses Denkmodell weit verbreitet. Zum Ausdruck kommt es in Vorgehensmethoden und Werkzeugen, die nach dem Wenn-dann-Prinzip aufgebaut sind. Ein Projektleiter, der in linearen Kategorien denkt, identifiziert Probleme und Handlungsfelder und wendet dann ein geeignetes und in der Vergangenheit bew\u00e4hrtes Tool an. Dann folgt er dem vorgegebenen Vorgehenspfad und geht davon aus, dass am Ende aus dieser \u00abMaschine\u00bb das prognostizierte Ergebnis herauskommt.<\/p>\n <\/p>\n Was ja zum Trugschluss f\u00fchrt, man habe alles im Griff \u2026<\/strong> <\/em><\/p>\n Die Schwierigkeiten fangen an, wenn die erwarteten Ergebnisse ausbleiben. Damit ist durchaus zu rechnen, weil die Wenn-dann-Beziehungen in der Realit\u00e4t keineswegs immer so anzutreffen sind, wie sie angenommen wurden. Projektleiter und Projektteam sehen sich dann mit unerwarteten Situationen konfrontiert, die sie mit den linearen Denkmustern weder erkl\u00e4ren noch managen k\u00f6nnen. Unsicherheit und operative Hektik sind oft die Folge, weil die Projektbeteiligten nicht wissen, wie sie richtig reagieren sollen. Das ist das Problem des mechanistischen Verst\u00e4ndnisses, in dem Menschen, ihre Interessen und Unerwartetes kaum Platz haben. Dass Projekte von Menschen in Organisationen betrieben werden, also Verhalten, Haltungen und Gruppendynamik auch zum Erf\u00fcllen der Projektanforderungen geh\u00f6ren wird leider fast ausgeblendet.<\/p>\n <\/p>\n Projekte sind im Unternehmen mit anderen Projekten vernetzt, also in einem komplexen Umfeld. Wie gelingt es dem Projektleiter, in dieser Situation die \u00abrichtigen\u00bb Entscheidungen zu treffen?<\/strong><\/em><\/p>\n Ganz einfach (lacht): indem er sich der Richtig-falsch-Anforderung gar nicht mehr unterwirft! Denn F\u00fchren heisst, das Unentscheidbare zu entscheiden. So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von F\u00f6rster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, \u00abmesserscharfen \u00bb Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich ein Projektleiter, der effektiv sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, er wendet sich den unentscheidbaren Entscheidungen zu. Ihr Auftreten macht deutlich, dass eine Komplexit\u00e4tsgrenze \u00fcberschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Projektes nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und situativ gesteuert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n Sie sprechen beim Projektmanagement gerne \u00abvon der K\u00f6nigsdisziplin der F\u00fchrung\u00bb. Welche besonderen Anforderungen meinen Sie damit?<\/strong> <\/em><\/p>\n Projekte erfolgreich zu f\u00fchren, ist vor allem: Management am Rande des Chaos! Es liegt im Wesen eines Projekts, dass sich Ziele im Ablauf \u00e4ndern, dass Mitglieder das Team wechseln, Termine umgeworfen werden oder der Markt neue Anforderungen stellt. Unvorhersehbarkeit z\u00e4hlt zu den Kerneigenschaften eines Projekts.<\/p>\n <\/p>\n Selbstverst\u00e4ndlich sollte ein erfolgreicher Projektleiter das grundlegende Handwerk beherrschen und in der Lage sein, den Projektprozesses durch die \u00fcblichen Vorgehensmethoden und Tools zu planen, zu dokumentieren und zu visualisieren. Dar\u00fcber hinaus kommt es aber bei F\u00fchrung, Kommunikation und Inszenierung des Projektes noch auf etwas anderes an: auf eine Haltung, die der projektimmanenten Unsicherheit wach, konzentriert und \u2013 wie schon erw\u00e4hnt \u2013 mit seem\u00e4nnischer Gelassenheit begegnet.<\/p>\n <\/p>\n Was zeichnet wirksame Projekt- Kapit\u00e4ne noch aus?<\/strong> <\/em><\/p>\n Sie k\u00f6nnen offene Fragen stellen und aktiv zuh\u00f6ren, sie beherrschen das Prozessmanagement, die Steuerung von Gruppendynamik und die laterale F\u00fchrung von tempor\u00e4ren Teams. Dabei unterscheidet sich der erfolgreiche Projekt- Kapit\u00e4n vor allem in zwei Punkten von seinem Kollegen, der allein auf die Kraft der Tools und Methode setzt: Er arbeitet mit Beschreibungen, anstatt von einer \u00abobjektiven Wahrheit\u00bb auszugehen. Und er denkt in Alternativen, anstatt nach eindeutigen L\u00f6sungen zu suchen. Mit diesen Anforderungsebenen souver\u00e4n umzugehen, ist die grosse Herausforderung. Genau das ist der Grund, warum ich bei der F\u00fchrung von Projekten gerne von der K\u00f6nigsdisziplin der F\u00fchrung spreche.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Herr Hinz, \u00f6ffentliche Grossprojekte wie der neue Berliner Flughafen bergen einfach eine \u00abLogik des Misslingens\u00bb. Was meinen Sie damit? Bei \u00f6ffentlichen Grossprojekten wird immer noch eins erwartet: dass der Kosten- und Terminplan genauso eintrifft, wie er zum Zeitpunkt der Ausschreibung abgegeben wurde. 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