![\"Pioniere](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Pioniere-im-Detailhandel.jpg\")
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M<\/strong><\/em>it ihren 64 Warenh\u00e4usern, einem Marktanteil von ca. 60 Prozent und einem Umsatz von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 2012 ist Manor die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz. Bei so viel St\u00e4rke wirkt der Hauptsitz der Gruppe in der schmalen Basler Rebgasse geradezu bescheiden. Im Nebengeb\u00e4ude, einem verwinkelten alten Wohnhaus, ist die Leitung der Supply Chain Division untergebracht. In der stilvollen Enge auf den drei Stockwerken herrscht eine fast famili\u00e4re Atmosph\u00e4re. Kaum zu glauben, dass von dieser Idylle aus die Logistikf\u00e4den f\u00fcr die f\u00fchrende Warenhauskette der Schweiz gezogen werden.<\/p>\n Komplexes Supply Chain Management<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Hier lenkt und leitet Rainer Deutschmann, Direktor und Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung, seit mehr als acht Jahren das Supply Chain Management, \u00abein komplexes Gesch\u00e4ft voller Dynamik\u00bb, stellt er fest. Die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seiner Division sorgen intern daf\u00fcr, dass \u00fcber eine Million Artikel (Textil, Hardgoods, Food mit all ihren saisonalen \u00c4nderungen) von mehr als 6000 Lieferanten aus der ganzen Welt ihren Weg in die Regale der Manor-Warenh\u00e4user finden. Das umfasst den Import der Waren, ihre Aufbereitung, die Lagerung in den Verteilzentralen, die Verteilung inkl. Kommissionierung und den Transport in die Warenh\u00e4user. Hinzu kommen Services wie Entsorgung und Recycling, Retouren sowie Beratung und Schulung von der Warenwirtschaft in den Kaufh\u00e4usern \u00fcber Qualit\u00e4tssicherung, Konsumentenschutz bis zur Nachhaltigkeit. \u00abKomplex\u00bb ist f\u00fcr diesen Leistungsumfang fast ein besch\u00f6n<\/p>\n <\/p>\n Komplexes Gesch\u00e4ft voller Dynamik<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n igendes Attribut, \u00abhochkomplex und voller Risiken\u00bb w\u00e4re angemessener.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr Rainer Deutschmann war schon seit der ersten Lagebeurteilung bei Manor klar, dass diese Herausforderungen an das Supply Chain Management nur durch ein ganzheitliches F\u00fchrungssystem zu bew\u00e4ltigen sind. Seit 2005 orientiert er sich daher konsequent am Excellence-Modell der EFQM. Nur auf dieser Basis, sagt er, seien Effektivit\u00e4t und Effizienz dauerhaft zu verbessern \u2013 ganz im Sinne entscheidender Interessengruppen: Die Eigent\u00fcmer und die Gesch\u00e4ftsleitung von Manor erwarten eine Reduktion des im Lager gebundenen Kapitals sowie einen Servicegrad zu optimalen Kosten und f\u00fcr die wichtigsten internen SCM-Kunden, also die Einkaufsdivisionen und Warenh\u00e4user, eine hohe Verf\u00fcgbarkeit von Waren in vereinbarter Qualit\u00e4t und zu m\u00f6glichst tiefen Kosten.<\/p>\n Leadership<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Auf dem Weg zum ganzheitlichen Management kommt der F\u00fchrung eine Schl\u00fcsselrolle zu. Und, so Rainer Deutschmann, \u00abdie erste Aufgabe der F\u00fchrung ist die Kulturgestaltung. Nur \u00fcber sie kann man die Komplexit\u00e4t beherrschen.\u00bb Vorausschauend zu agieren und rechtzeitig zu reagieren, geh\u00f6rt zum Erfolgspotenzial jeder Organisation. Nicht weniger wichtig aber ist: \u00abWie interagieren wir mit den Menschen, damit die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns und die Tausenden draussen verstehen, was wir wollen? Was tun wir, damit alle gleich denken und handeln? Und Dutzende von Kadern am gleichen Strick ziehen?\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Damit das gelingt, darf nichts dem Zufall \u00fcberlassen bleiben. Eine Kultur entsteht nicht von selbst, sie muss aktiv gebildet werden, zur Strategie und den Prozessen passen. Und F\u00fchrungskr\u00e4fte sind dabei die Hauptakteure. Sie agieren als Vorbilder f\u00fcr Werte und Moral und schaffen das notwendige Vertrauen. In der Manor Supply Chain hat daher die Divisionsleitung f\u00fcr alle Bereiche seit 2005 eine j\u00e4hrlich revidierte Verpflichtungserkl\u00e4rung unterschrieben, die \u00fcberall sichtbar die \u00abWerte und Grunds\u00e4tze\u00bb f\u00fcr die F\u00fchrung und Zusammenarbeit verbindlich festh\u00e4lt. Neben den Manor-Werten \u00abKunde, Passion, Ambition, Respekt, Integrit\u00e4t und Verantwortung\u00bb sind darin die F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze f\u00fcr die Division verankert (siehe Kasten S. 6). \u00dcber sie und die zu setzenden Schwerpunkte wird in Workshops Klarheit geschaffen.<\/p>\n <\/p>\n Mit verschiedenen Instrumenten wird laufend die Einhaltung gepr\u00fcft. So wird zweimal im Jahr in der Leitung der Division und in den Abteilungen drei- bis viermal ein strukturierter Dialog dar\u00fcber gef\u00fchrt. Im \u00abKultur- oder Wertecheck\u00bb gibt jeder Leiter seine Punkte ab, und dann wird dar\u00fcber diskutiert, ob man auf dem richt<\/p>\n <\/p>\n Die Logik des Supply Chain begreifen<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n igen Weg ist und welche Korrekturen vorzunehmen sind. Zum Beispiel geht es um die Frage, wie die F\u00fchrung mit den individuellen Ressourcen jedes Einzelnen umgeht und wie diese am besten stimuliert werden k\u00f6nnen. Damit das nicht zur \u00abNabelschau\u00bb wird, kontrastieren zwei \u00abFremdbilder\u00bb, Umfragen bei Mitarbeitern und Kunden (Einkauf und Warenh\u00e4user), die Ergebnisse. Diese werden auf Kadertagungen jeweils pr\u00e4zisiert.<\/p>\n Ein kybernetisches Modell<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Neben Kultur und guter F\u00fchrung sieht Rainer Deutschmann ein zweites Standbein, das zur ganzheitlichen F\u00fchrung geh\u00f6rt, n\u00e4mlich, die Zusammenh\u00e4nge bzw. Logik des Supply Chain Managements bei Manor zu begreifen. Angesichts der Komplexit\u00e4t \u00abm\u00fcssen wir die Ursache-Wirkung-Beziehungen sehr gut verstehen, also die kritischen Erfolgsfaktoren, um daraus die strategischen Stellhebel erkennen zu k\u00f6nnen\u00bb, so Deutschmann. Dazu kann die Kybernetik \u00e4usserst hilfreich sein.<\/p>\n <\/p>\n Vor sechs Jahren hat Deutschmann ein kybernetisches Netzwerk in Auftrag gegeben. Gemeinsam mit Experten der Fachhochschule Nordwestschweiz hat ein breit abgest\u00fctztes Team ein Simulationssystem entwickelt. In das Computermodell fliessen die wichtigsten warenwirtschaftlichen Faktoren ein. \u00dcber 100 Einflussgr\u00f6ssen und 200 quantitative Beziehungen werden verarbeitet. Nach dem Ursache-WirkungsPrinzip unterst\u00fctzt diese Simulation die Entscheidungsfindung und Prozessgestaltung zur Optimierung der gesamten Logistik. Auf dieser Basis konnten inzwischen mehrere Projekte mit Einsparungen in Millionenh\u00f6he realisiert werden.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr das Simulationssystem hat Manor Supply Chain Management nicht nur nationale und internationale Logistik-Awards eingesammelt, sondern vor allem bewiesen, dass die Division hochinnovativ und technologisch kompetent zur Sache geht. Die intensive Partnerschaft mit der Fachhochschule (Prof. Dr. Andreas Stettin) hat in den letzten sieben Jahren zu zahlreichen Projekten gef\u00fchrt.<\/p>\n Beispiel Warenrotation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wie elementar es ist, die logistischen Zusammenh\u00e4nge genau zu kennen, um die richtigen Schlussfolgerungen ziehen zu k\u00f6nnen, zeigt das Problem der Lagerhaltung. Warenbest\u00e4nde von 30 bis 40 Prozent in der Bilanzsumme bergen riesige Gesch\u00e4ftsrisiken: \u00abJe tiefer man die halten kann, also je h\u00f6her die Rotation ist, desto agiler und desto fitter ist das Unternehmen. Warenrotation ist die aggregierte Darstellung, wie ein<\/p>\n <\/p>\n Hohe Verf\u00fcgbarkeit von Waren<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Unternehmen tickt. Denn in dieser Kennzahl kulminieren ganz viele F\u00e4higkeiten\u00bb, sagt Rainer Deutschmann.<\/p>\n <\/p>\n Manor h\u00e4lt in den Verteilzentralen insgesamt 170\u2019000 Artikel. Bei jedem einzelnen kommt es darauf an, den Warenfluss intelligent zu steuern. Beispiel Kaffeemaschinen: \u00abWenn die Nachfrage gross ist, m\u00fcssen deshalb nicht 1000 Maschinen am Lager sein. Mit einer sehr guten Logistik k\u00f6nnen wir mit einem Bestand von 100 Maschinen Tausende verkaufen\u00bb, so Deutschmann. Solche Zusammenh\u00e4nge transparent zu machen, sieht er als zentrale Aufgabe des Supply Chain Managements. \u00abDas SCM-Team, die Eink\u00e4ufer und Warenh\u00e4user m\u00fcssen erkennen, wie viele Waren unbedingt greifbar sein m\u00fcssen.\u00bb Durch integriertes Prozessmanagement ist es gelungen, die Warenfl\u00fcsse genau zu planen. Best\u00e4nde und Folgekosten von Dutzend Millionen Franken konnten so gesenkt werden.<\/p>\n Kunden konsequent im Zentrum<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abWie will ein Unternehmen extern alles f\u00fcr die Kunden tun, wenn es nicht intern kundenorientiert aufgestellt ist und handelt?\u00bb, lautet f\u00fcr Rainer Deutschmann die wegweisende Frage. Als Antwort haben er und seine Mitstreiter in der SCM-Leitung ein ebenso einfaches wie vision\u00e4res Motto ausge<\/p>\n <\/p>\n \u00abWir sind die Erm\u00f6glicher\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n geben: \u00abWir sind die Erm\u00f6glicher.\u00bb Hinter dem Satz steckt eine ambitionierte Strategie. Deutschmann erl\u00e4utert: \u00abWir erm\u00f6glichen, dass der Einkauf und die Warenh\u00e4user sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren k\u00f6nnen, den Rest machen wir.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Und das nicht qua Funktion und Order. Deutschmann will mehr: \u00abWir wollen der begehrte interne Supplier sein. Wir wollen besser sein als die Konkurrenz.\u00bb Gemeint sind die Direktlieferanten. Damit sind Anspr\u00fcche formuliert, die durch \u00aboperationale excellence\u00bb zum Nutzen der Kunden st\u00e4ndig<\/p>\n <\/p>\n eingel\u00f6st und verbessert werden: durch Leichtigkeit und Schnelligkeit in der Supply Chain, durch professionelle Kompetenz, die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit oder die Aktivit\u00e4ten zur Steige<\/p>\n <\/p>\n \u00abSt\u00e4ndig besser w\u00e4rde\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n rung von Umsatz und Warenrotation sowie die Reduktion der Kosten. \u00abDen Slogan \u2039Erm\u00f6glicher\u203a haben die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns verstanden\u00bb, meint Deutschmann. Vor allem ist es der F\u00fchrung gelungen, dass er verinnerlicht und tagt\u00e4glich gelebt wird.<\/p>\n Die Excellence-Philosophie<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das gilt \u00e4hnlich auch f\u00fcr den anderen wegweisenden Grundsatz: \u00abSt\u00e4ndig besser w\u00e4rde\u00bb \u2013 gleichsam die schweizerdeutsche Umschreibung f\u00fcr \u00abKaizen\u00bb. Doch geht es dabei um mehr als um Verbesserungsvorschl\u00e4ge. Das ist nur ein Element, f\u00fcr das sich aber die Belegschaft inzwischen mit Hunderten von Ideen zur Prozessoptimierung und damit zur Produktivit\u00e4tssteigerung engagiert.<\/p>\n <\/p>\n \u00abSt\u00e4ndig besser w\u00e4rde\u00bb ist eine umfassende Philosophie der \u00aboperational excellence\u00bb , die seit 2006 schrittweise eingef\u00fchrt, von der F\u00fchrung als Wegweiser f\u00fcr die Mobilisierung zur Excellence verstanden und aktiv eingesetzt wird. Bei s\u00e4mtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollen umfassende, eigenverantwortliche Denk- und Verhaltensweisen aktiviert und gef\u00f6rdert werden. Und zwar \u00fcber 6 Punkte:<\/p>\n <\/p>\n Inhaltlich konkretisieren sich diese Punkte im betrieblichen Vorschlagswesen, beim F\u00fchren mit Zielvereinbarung, in der Arbeitsplatzgestaltung sowie in der Optimierung der Arbeitsabl\u00e4ufe (Verschwendungssuche). Manor-Werte und F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze (siehe Kasten) bilden dabei die kulturelle Basis der F\u00fchrung und Zusammenarbeit.<\/p>\n <\/p>\n Und wie greift die \u00aboperational excellence\u00bb? Ein Gradmesser sind die j\u00e4hrlichen Mitarbeiterbefragungen bei SCM, am Hauptsitz und in den Verteilzentralen. Seit 2009 wird bei Manor gezielt nach dem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt. Fragen sind zum Beispiel, wie \u00fcber die Organisation gesprochen wird (say), ob man beabsichtigt, bei Manor zu bleiben (stay), und wie ausgepr\u00e4gt die Bereitschaft ist, sich in besonderem Masse f\u00fcr das Unternehmen einzusetzen (strive). Dar\u00fcber hinaus gibt es Fragen zu den Manor-Werten, den F\u00fchrungsgrunds\u00e4tzen, der Vorgesetztenbeurteilung und anderen aktuellen Themen.<\/p>\n <\/p>\n Die Ergebnisse der SCM-Mitarbeiterbefragung von 2011 lagen bei einem Engagementwert von 80 Prozent. Ein \u00fcberdurchschnittlicher Wert, wenn man als Benchmark die breit abgest\u00fctzten Vergleichsdaten (2012 f\u00fcr Europa 52 Prozent) von Aon Hewitt heranzieht.<\/p>\n Nachhaltigkeit in der Beschaffung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Kaum ein Wirtschaftsbereich sieht sich so eng mit kritischen Fragen zur Nachhaltigkeit seines Angebots konfrontiert wie der Detailhandel. Verbraucher wollen heute wissen, unter welchen Bedingungen Produkte hergestellt werden und was das Unternehmen aktiv tut, um Natur und Umwelt zu sch\u00fctzen. Manor hat sich dazu mit \u00abManor Respect\u00bb erfolgreich am Markt positioniert. Unternehmensweit sorgt ein Nachhaltigkeitskomitee unter der Leitung von Rainer Deutschmann f\u00fcr die wichtigen Weichenstellungen.<\/p>\n <\/p>\n Besonders gefordert ist die Beschaffung. In der Division Supply Chain Management wurde dazu seit 2005 eigens eine Abteilung<\/p>\n <\/p>\n \u00abQualit\u00e4t und Nachhaltigkeit\u00bb aufgebaut. Ihre Aufgabe ist es, Qualit\u00e4tsrichtlinien und Sicherheitsstandards \u00fcber Audits zu \u00fcberpr\u00fcfen. So werden beispielsweise Vorgaben f\u00fcr die Beschaffung von Waren (Code of Conduct) umgesetzt. Dazu geh\u00f6rt die regelm\u00e4ssige \u00dcberpr\u00fcfung der<\/p>\n <\/p>\n triple bottom-line der Nachhaltigkeit<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Lieferanten durch CSR-Audits. Bis 2015 soll ein auditiertes Einkaufsvolumen von 95 Prozent erreicht werden.<\/p>\n <\/p>\n \u00abF\u00fcr uns heisst Nachhaltigkeit im Sinne der \u2039triple bottom-line\u203a dreifachen Mehrwert schaffen\u00bb, so Rainer Deutschmann, \u00abMehrwert f\u00fcr die Umwelt, die Gesellschaft, die in ihr lebt, und f\u00fcr die Wirtschaft, die in der Gesellschaft agiert.\u00bb F\u00fcr die Umsetzung des Code of Conduct ist der SCM-Chef auch pers\u00f6nlich bei den Lieferanten pr\u00e4sent. Ob in Indien, in der inneren Mongolei oder Thailand, er sieht sich in der Verantwortung. An Audits interessiert ihn nicht das anonyme Abhaken einer Liste, er will im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch mit Lieferanten wissen, wie die Umsetzung vor sich geht. \u00abHire and fire\u00bb ist Manor fremd. Manor will sich gemeinsam mit den Lieferanten weiterentwickeln. Deutschmann: \u00abDiese Haltung ist eine unserer Chancen auf dem globalen Beschaffungsmarkt.\u00bb<\/p>\n Auf dem Weg zum ESPRIX<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die Einf\u00fchrung eines ganzheitlichen Managementsystems nach dem EFQM-Modell erfordert eine sensible Hand. Mit forschen Diktaten beisst man rasch auf Granit. Rainer Deutschmann ist seit 2005 nach seinem eigenen BusinessExcellence-Plan vorgegangen. Sukzessive wurden Grundkonzepte eingef\u00fchrt, Kundenmanagement, Prozessmodelle, Kennzahlen, Wertesystem etc. \u00abDie ersten zwei Jahre hat niemand gewusst, worum es da geht. Niemandem habe ich gesagt, das ist \u00fcbrigens Business Excellence. Wir haben eins nach dem anderen gemacht, einfach gemacht.\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Erst nach zweieinhalb Jahren hat er auf einer Kadertagung erkl\u00e4rt: \u00abWas wir aufgebaut haben, hat ein System. Und das heisst Business Excellence nach EFQM.\u00bb Danach wurde den Kaderleuten offeriert, in die Schulung zu gehen. Mit welchem Effekt, erkl\u00e4rt Erich Schnarwiler, heute die \u00abrechte Hand\u00bb Deutschmanns f\u00fcr EFQM: \u00abDass wir uns in diesem Bereich ausbilden k\u00f6nnen und die Zeit daf\u00fcr bekommen, war und ist ungemein wichtig. Mit der Grundausbildung kommt der Appetit. Je mehr man weiss, desto mehr will man wissen, was da mit dem EFQM anders ist.\u00bb Seitdem stehen die Kadertage zweimal im Jahr stets im Zeichen von EFQM. Und Deutschmann geht seit Jahren mit 20 bis 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum ESPRIX-Forum ins KKL.<\/p>\n <\/p>\n Inzwischen hat jedes Manor-Warenhaus einen internen Ansprechpartner f\u00fcr EFQM, ausgebildet durch die SCM-Division. Mit verbl\u00fcffendem Erfolg: \u00abJedesmal, wenn wir die M\u00e4nner und Frauen zum ersten Mal mit dem System konfrontiert haben, haben sie gesagt: \u2039Das ist ja super, jetzt habe ich endlich einen Rahmen, an dem ich mich orientieren kann.\u203a\u00bb<\/p>\n <\/p>\n Und zum ESPRIX-Preis meint Rainer Deutschmann: \u00abDie ESPRIXJury hat unsere Bestrebungen, zu den Besten geh\u00f6ren zu wollen, mit einem Preis belohnt. Wir haben ihn gewonnen, weil wir uns konsequent und beharrlich intern zu begehrten \u2039Erm\u00f6glichern\u203a entwickeln wollen, um den Mehrwert f\u00fcr Manor zu steigern. Wenn man dieses Ziel vor Augen hat und als Basis des Erfolgs die ganze Mannschaft mobilisieren m\u00f6chte, dann gibt es nichts Besseres als das EFQM-Modell.\u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mit ihren 64 Warenh\u00e4usern, einem Marktanteil von ca. 60 Prozent und einem Umsatz von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 2012 ist Manor die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz. 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