![\"Mehrwert](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/Mehrwert-fuer-den-Kunden.jpg\")
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Ron Kaufman, was bewegt Sie zurzeit am meisten?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Es besch\u00e4ftigt mich, wie viele Firmen, Industrien und Organisationen zurzeit mit der Frage besch\u00e4ftigt sind, wie sie ihre Dienstleistungskultur und ihre Dienstleistungsqualit\u00e4t verbessern k\u00f6nnen. Der Grund daf\u00fcr ist, dass der Preis oder die Produktequalit\u00e4t zu einer austauschbaren Massenware geworden sind, mit denen man sich nicht mehr unterscheiden kann. Firmen fragen sich heute, wie sie mehr Wert f\u00fcr ihre Kunden schaffen k\u00f6nnen. Dabei geht es aber nicht bloss darum, Kundenzufriedenheit zu erh\u00f6hen und Kundenloyalit\u00e4t zu st\u00e4rken. Eine gute Servicekultur wirkt sich auch auf die Mitarbeitenden meiner eigenen Organisation, den internen Kunden, aus. Ein professioneller Kundenservice ist immer auch motivierend nach innen und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt, wenn man in einer kundenzentrierten Organisation arbeitet.<\/p>\n Woran krankt zurzeit die Dienstleistungskultur in den USA oder weltweit?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In Zeiten der wirtschaftlichen Rezession f\u00fcrchten sich die Menschen verst\u00e4ndlicherweise vor der Zukunft: Sie haben Angst, ihren Job<\/p>\n <\/p>\n Angst verhindert Interesse am Kunden<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n zu verlieren, sie f\u00fcrchten die Konkurrenz. Das Problem ist, dass Angst nichts zu einer positiven Haltung beitr\u00e4gt, die das Leben anderer Leute, unserer Kunden, verbessert. Es kann ein Klima innerhalb einer Organisation vergiften, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr damit besch\u00e4ftigt sind, ihren Job zu erhalten als das Kundenerlebnis zu verbessern. Die Gefahr besteht, dass solche Organisationen in das \u00fcberholte Paradigma zur\u00fcckfallen von \u00abWas habe ich von einer guten Kundenbeziehung?\u00bb, anstatt sich zu fragen, \u00abWas kann ich heute besser machen f\u00fcr meinen Kunden?\u00bb Wenn sich eine Organisation zu einem hervorragenden Kundenservice verpflichtet, kann die Freude und die Motivation im Inneren derselben Firma besser werden, ohne dass es sie einen Rappen kostet.<\/p>\n Gilt das generell f\u00fcr alle Unternehmen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ich sehe gute Zeiten f\u00fcr klassische Klein- und Mittelbetriebe. Denn der Wert, den solche Unternehmen f\u00fcr ihre Kunden schaffen k\u00f6nnen, kann sehr intim, sehr personalisiert sein. Grosse Unternehmen haben es nicht so leicht. Ausnahmen bilden Organisationen wie Google: Denn ihr ganzes Gesch\u00e4ftsmodell basiert darauf, sehr, sehr viel \u00fcber ihre Kunden zu wissen. Oder nehmen wir die Grossunternehmen der pharmazeutische Industrie: Was k\u00f6nnen sie tun, um in unterschiedlichen M\u00e4rkten auf der ganzen Welt Mehrwerte f\u00fcr<\/p>\n <\/p>\n KulturelleSensibilit\u00e4t<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Kunden zu schaffen? Zum Beispiel k\u00f6nnen sie lernen, dass das Kundenerlebnis nicht allein im Produkt besteht, sondern in der Aufkl\u00e4rung \u00fcber dieses Produkt. Was n\u00f6tig ist, um weltweit erfolgreich zu sein, ist eine kulturelle Sensibilit\u00e4t. Sie ist der Boden f\u00fcr eine hohe Servicekultur.<\/p>\n Was sind die S\u00e4ulen eines hervorragenden Kundenservice?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In meinem Buch \u00abUplifting Service. The Proven Path to Delighting your Customers\u00bb nenne ich f\u00fcnf Elemente: Warum? F\u00fchren. Aufbauen. Lernen. Antrieb.<\/p>\n <\/p>\n \u00abWarum\u00bb bedeutet, dass jedermann und jedefrau in einer Organisation verstehen muss, weshalbmeine Firma dem Servicegedanken diesen hohen Stellenwert einr\u00e4umt. Wenn wir uns im Kundendienst verbessern wollen, ist es notwendig, dass wir verstehen, weshalb meine Organisation diese Wahl getroffen hat.<\/p>\n <\/p>\n \u00abLead\u00bb bedeutet, dass eine Dienstleistungskultur Regeln und F\u00fchrerschaft braucht. Wenn eine Dienstleistungskultur etabliert ist, dann k\u00f6nnen s\u00e4mtliche Angeh\u00f6rige dieser Firma auf allen Stufen f\u00fchren. Nicht nur der oberste Chef kann dann f\u00fchren. Wenn Sie auf Ihren Firmenhelden, dessen Tagesform und Laune angewiesen sind, um einen guten Kundendienst zu erbringen, ist Ihr Service nicht nachhaltig.<\/p>\n Kundenservice braucht demnach Regeln f\u00fcr die gesamte Belegschaft\u2026<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Alle Beteiligten wissen jederzeit und im Schlaf, was sie zu tun haben. Jedermann \u00fcbernimmt Verantwortung. Es entsteht eine Kultur des \u00abEiner f\u00fcr alle, alle f\u00fcr einen\u00bb. Deshalb ist eine Servicekultur so wichtig. Zu den weiteren S\u00e4ulen einer Dienstleistungkultur, wie ich sie in meinem Buch beschreibe, geh\u00f6ren etwa die Rekrutierungspolitik, die interne Kommunikation, Prozesse zur Serviceverbesserung, Service Benchmarking und weitere. Ich nenne insgesamt 12 S\u00e4ulen.<\/p>\n Und die \u00fcbrigen Elemente?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00abLernen\u00bb bedeutet, dass die Prinzipien einer Dienstleistungskultur erlernt und angewendet werden m\u00fcssen. Und mit \u00abAntrieb\u00bb meine ich schliesslich die Notwendigkeit der Einf\u00fchrung eines Fahrplans (einer \u00abRoadmap\u00bb) eben dieser Servicekultur. Eine Servicekultur aufzubauen braucht Zeit und geschieht nicht von heute auf morgen.<\/p>\n Sie sagen, dass die soziale Dynamik die Qualit\u00e4t von Organisationen steuert\u2026<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die fundamentale Verschiebung, die heute in der Gesellschaft und in Organisationen vor sich geht, besteht darin, dass es nicht mehr gen\u00fcgt, sich zu fragen, wie ich heute erfolgreich sein kann, sondern was ich f\u00fcr jemanden anderen, im Falle einer Firma f\u00fcr den Kunden, tun kann. Nehmen wir das Beispiel von Bill Gates, Warren Buffet oder Philanthropen: Die Menschen haben erkannt, dass es nicht darauf ankommt, wie viel Geld wir besitzen, sondern darauf, was wir zur Allgemeinheit beitragen k\u00f6nnen. Das ist eine neue gedankliche Ausrichtung, ein neues Denken.<\/p>\n Und der Satz \u00abder Kunde hat immer Recht\u00bb?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Das Problem mit solchen Allgemeinpl\u00e4tzen besteht darin, dass es Menschen am Nachdenken hindert. Was w\u00e4re zum Beispiel, wenn der Kunde einmal Unrecht hat? In Firmen, die von solchen Clich\u00e9s leben, haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann keine passenden Antworten zur Hand. Aber es gibt sie. Zum Beispiel: Ein Kunde beklagt sich, dass unser Service langsam sei, obwohl er zur korrekten Zeit ausgef\u00fchrt wurde. Faktisch gesehen hat der Kunde Unrecht, aber wir k\u00f6nnen ihn zufrieden stellen, wenn wir ihm sagen, dass er Recht hat, dass Geschwindigkeit wichtig, ja ein Dienstleistungs- undWettbewerbselement ist. Die Haltung, dass der Kunde immer Recht hat, ist eine falsche Kultur, aber wir k\u00f6nnen meist darin \u00fcbereinstimmen und dem Kunden Recht geben, was f\u00fcr ihn wichtig ist und vielleicht sogar f\u00fcr uns beide. Ein klischiertes Denken verunm\u00f6glicht einen solchen gemeinsamen Prozess.<\/p>\n Was k\u00f6nnen die Industrie, Banken oder Regierungen lernen in Bezug auf Dienstleistungskultur?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dienstleistungskultur in der Industrie kann zum Beispiel bedeuten, dass wir den Kunden \u00fcber neue, ihm nicht bekannte Anwendungsoder Einsatzm\u00f6glichkeiten aufkl\u00e4ren. Oder dar\u00fcber, wie er ein Produkt besser lagern kann. Wie er es aufr\u00fcsten kann. Wie man zu einer Resultatsverbesserung gelangt. Das alles sind gute Kundenleistungen, die ihm einen Mehrwert schaffen.<\/p>\n <\/p>\n Banken k\u00f6nnen mit ihren Kunden nicht nur \u00fcber Geld sprechen, sondern \u00fcber verantwortliches Investieren oder eine solide Lebensplanung f\u00fcr sie und ihre Familie. Und die Existenzberechtigung von Regierungen besteht fundamental darin, das Leben ihrer Kunden, also den Stimmb\u00fcrgern, zu verbessern.<\/p>\n Singapore Airlines hat einen besseren Ruf als die Wettbewerber. Weshalb?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Singapore Airlines hat w\u00e4hrend den letzten 39 Jahren daran gearbeitet, einen ausgezeichneten Kundenservice aufzubauen. Diese Langzeitinvestition zahlt sich jetzt aus in Bezug auf Kundenzufriedenheit und Kundenloyalit\u00e4t. Passagiere zahlen h\u00e4ufig einen h\u00f6heren Preis als anderswo, um mit Singapore Airlines zu fliegen, weil das Kundenerlebnis es wert ist.<\/p>\n Ron Kaufman, was ist die n\u00e4chste Stufe im Kundendenken?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die gute Nachricht f\u00fcr mich lautet: Wir leben in einer sehr grossen Welt. In ihr gibt es viele Firmen und viele Kulturen. Was Wissen betrifft, wird die Welt t\u00e4glich kleiner. Die Menschen interessieren sich daf\u00fcr und lernen st\u00e4ndig weiter, was wertvolle Kundenerlebnisse sind. Aber die n\u00e4chste Stufe im Kundendenken hat bereits begonnen: Sie tr\u00e4gt den Namen \u00abInteraktion\u00bb.<\/p>\n Was bedeutet das?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Einer unserer Kunden ist ein Telekommunikationsanbieter. Er hatte ein Problem mit einem ShoppingCenter-Kunden, bei dem das Telefonsignal schwach war. Das Telekomunternehmen hat sich darauf entschieden, \u00fcber Facebook zu kommunizieren, wann seine Ingenieure das Problem l\u00f6sen werden mit Bildern der Ingenieure, wie sie sich an die Arbeit machten und wie sie an einer L\u00f6sung arbeiteten. Das Resultat war eine grosse Kundenbegeisterung auf Facebook. Das einzige, was Anbieter und Kunde nicht taten, war, im Restaurant gemeinsam mit den Ingenieuren zu Abend zu essen und sich die H\u00e4nde zu sch\u00fctteln. In dieser Art Kundenerlebnis geht es nicht mehr einfach um ein Produkt oder eine Dienstleistung. Das Kundenerlebnis wird Teil einer Gemeinschaft, einer Community. Voraussetzung war eine packende Vision von Kundenservice: Lasst uns gemeinsam etwas Erstaunliches schaffen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ron Kaufman, was bewegt Sie zurzeit am meisten? Es besch\u00e4ftigt mich, wie viele Firmen, Industrien und Organisationen zurzeit mit der Frage besch\u00e4ftigt sind, wie sie ihre Dienstleistungskultur und ihre Dienstleistungsqualit\u00e4t verbessern k\u00f6nnen. Der Grund daf\u00fcr ist, dass der Preis oder die Produktequalit\u00e4t zu einer austauschbaren Massenware geworden sind, mit denen man […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12984,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4821],"class_list":["post-12981","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-esprix-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n