{"id":14640,"date":"2021-07-07T08:00:47","date_gmt":"2021-07-07T06:00:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=14640"},"modified":"2021-07-13T09:18:31","modified_gmt":"2021-07-13T07:18:31","slug":"in-fuenf-schritten-zum-agilen-betriebsmodell","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/in-fuenf-schritten-zum-agilen-betriebsmodell\/","title":{"rendered":"In f\u00fcnf Schritten zum agilen Betriebsmodell"},"content":{"rendered":"
\"Betriebsmodell,
Im Zentrum der ver\u00e4nderten Wertsch\u00f6pfungskette stehen dezentrale Teams: Das Know-how aus den verschiedenen Bereichen wird so geb\u00fcndelt. \u00a9 Depositphotos, artursz<\/figcaption><\/figure>\n

Die Erfolgschancen f\u00fcr Unternehmen, die mit dem traditionellen Taylor\u00b4schen Top-Down-System auch in Zukunft wettbewerbsf\u00e4hig sein k\u00f6nnen, sinken rapide. Das lange erfolgreiche Prinzip von Anweisung und Kontrolle (Command-and-Control) wird mittlerweile als zu starr und zu langsam angesehen, um die ge\u00e4nderten Kundenanforderungen befriedigen zu k\u00f6nnen. Gefordert sind heute eine gr\u00f6ssere N\u00e4he zu den Kunden und flexiblere Reaktionen auf deren W\u00fcnsche. Der Business- und IT-Dienstleister CGI<\/a> hat die folgenden f\u00fcnf Schritte auf dem Weg zu einem agilen Betriebsmodell<\/a> als Orientierungshilfe identifiziert:<\/p>\n

    \n
  1. Umgestaltung der Wertsch\u00f6pfungskette:<\/strong> In einer agilen Organisation wird das Betriebsmodell vom Kunden her gedacht. Im Zentrum der ver\u00e4nderten Wertsch\u00f6pfungskette stehen dezentrale Teams, in denen Mitarbeiter-Know-how aus verschiedenen Bereichen geb\u00fcndelt wird. Besonders wichtig sind dabei die Elemente mit direktem Kundenkontakt, wie beispielsweise Verkaufs-, Marketing- und Service-Funktionen, die \u00fcber die Wahrnehmung und Erfahrung des Kunden, und damit \u00fcber sein Einkaufsverhalten entscheiden.<\/li>\n
  2. Dezentrale Gesch\u00e4ftsstruktur:<\/strong> Die Verantwortung und Entscheidungskompetenz f\u00fcr das operative Gesch\u00e4ft wird weg von den zentralen Funktionen dorthin verlagert, wo der Kontakt zum Kunden am intensivsten ist. Dezentrale Aktivit\u00e4ten und Entscheidungsbefugnisse bekommen so eine wesentlich st\u00e4rkere Gewichtung, w\u00e4hrend zentrale Aktivit\u00e4ten nur auf die notwendigsten Funktionsbereiche begrenzt werden. So k\u00f6nnen die Kundenw\u00fcnsche zielgenauer erfasst und schneller erf\u00fcllt werden.<\/li>\n
  3. Mehrwerte f\u00fcr die Kunden:<\/strong> Durch die intensiveren Kundenkontakte der dezentralen Teams wird es m\u00f6glich, die Kundenw\u00fcnsche besser zu erfassen und aus diesem Wissen heraus echte Mehrwerte zu schaffen. Sie entscheiden dar\u00fcber, wie die Wertsch\u00f6pfungsketten mit den Betriebsmodellen und -prozessen (Business Imperatives) und den Produktionsmitteln (Assets) wie beispielsweise Fahrzeugen oder Produktionskapazit\u00e4ten ausgestaltet werden m\u00fcssen. Sie wird so ausgerichtet, dass das Unternehmen seinen Kunden den gr\u00f6sstm\u00f6glichen Nutzen bieten kann.<\/li>\n
  4. Entwicklung der notwendigen Skills:<\/strong> Aus der Kundenerfahrung heraus \u00fcberpr\u00fcfen die dezentralen Teams auch die notwendigen F\u00e4higkeiten (Capabilities) zur Erf\u00fcllung der Kundenw\u00fcnsche. Sie bestimmen, welche Skills ben\u00f6tigt werden. Eventuell vorhandene L\u00fccken oder Schw\u00e4chen werden gezielt durch interne Massnahmen oder mit Hilfe externer Partner beziehungsweise des Partner-\u00d6kosystems geschlossen oder beseitigt. Auch dar\u00fcber entscheiden die dezentralen Teams eigenst\u00e4ndig.<\/li>\n
  5. Design der Aufbauorganisation: <\/strong>Die ver\u00e4nderte Aufbauorganisation verlagert einen grossen Teil der Entscheidungsbefugnisse von zentralen Funktionen in die dezentral agierenden agilen Teams. Sie sind untereinander im Austausch und verf\u00fcgen \u00fcber Schnittstellen zu den zentralen Funktionen wie Finanz- oder Personalwesen. So wird eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit in den operativen Prozessen m\u00f6glich. Und nicht zuletzt geh\u00f6ren Spielr\u00e4ume zur geplanten kontinuierlichen Verbesserung der Teams zum Design der Aufbauorganisation.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201eKundennahe, flexibel und dezentral organisierte Unternehmen erweisen sich unabh\u00e4ngig von ihrer Branche als \u00fcberlegen. Sie k\u00f6nnen schneller, flexibler und innovativer auf sich \u00e4ndernde Kundenw\u00fcnsche reagieren und durch die konsequente Konzentration auf die Wertsch\u00f6pfungskette profitabler arbeiten\u201c, erkl\u00e4rt Dr. Finn Breuer, Executive Consultant und Head of Business Agility & Consulting bei CGI in Deutschland. \u201eBeim Design \u2013 oder in den meisten F\u00e4llen Re-Design \u2013 des jeweiligen Betriebsmodells k\u00f6nnen die beschriebenen f\u00fcnf Schritte helfen, strukturiert vorzugehen. Letztlich ist das Ziel, die PS im Sinne der Wettbewerbsvorteile schnellstm\u00f6glich auf die Strasse zu bekommen. Da hilft es nat\u00fcrlich, wenn Ort und Gr\u00f6sse m\u00f6glicher Schlagl\u00f6cher auf der Strecke bereits vorher bekannt sind.\u201c<\/p>\n

    Quelle: CGI<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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