{"id":2953,"date":"2018-12-10T07:10:09","date_gmt":"2018-12-10T06:10:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=2953"},"modified":"2018-12-06T19:24:22","modified_gmt":"2018-12-06T18:24:22","slug":"ethik-im-risikomanagement-fachveranstaltung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/ethik-im-risikomanagement-fachveranstaltung\/","title":{"rendered":"Ethik im Risikomanagement Fachveranstaltung"},"content":{"rendered":"

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Compliance-Systeme, so ist sich das Netzwerk Risikomanagement einig, k\u00f6nnen positive oder negative Effekte auf unser Verhalten ausl\u00f6sen. (Symbolbild: Unsplash)<\/figcaption><\/figure>\n

„Ethik im Risikomanagement\u201c lautete der Titel der 40. Fachveranstaltung des Netzwerks Risikomanagement, die gemeinsam mit SwissFea (Swiss Financial Experts Association) durchgef\u00fchrt wurde und am 22. November an der Hochschule f\u00fcr Wirtschaft in Z\u00fcrich \u00fcber die B\u00fchne ging. Gut 50 Teilnehmende folgten zwei spannenden Referaten, die sich mit ganz unterschiedlichem Ansatz der Frage annahmen, inwiefern ethische Konflikte Firmenrisiken bergen und welche Schl\u00fcsse daraus mit Blick auf einen bewussteren Umgang mit \u201eWerten\u201c ziehen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Als Einstieg in das erste Referat dient der Fall des Shell-Konzerns, der 1995 im Einvernehmen mit der zust\u00e4ndigen britischen Beh\u00f6rdenkommission entschied, seinen ausgedienten Offshore-Tank Brent Spar<\/em> in der Nordsee zu versenken. Ausschlaggebend waren dabei Kosten und Legalit\u00e4t. Dass \u201elegal\u201c aber nicht auch \u201elegitim\u201c bedeutet, zeigte sich, als Teile der Zivilgesellschaft dieses Vorgehen als \u00f6kologisch r\u00fccksichtslos taxierten und Boykottaufrufe wachsenden Zuspruch fanden. Shell hatte den Wertekonflikt mit der \u00d6ffentlichkeit zu sp\u00e4t erkannt und musste, um weiteren Imageschaden abzuwenden, die Tankanlage schliesslich an Land entsorgen.<\/p>\n

Olivier Gut, Managing Partner und Mitbegr\u00fcnder des Start-Ups Absolutum AG, h\u00e4lt fest, dass unterschiedliche ethische Auffassungen als Wertekonflikte zu begreifen sind, die sich zwischen einer Unternehmung und ihrem gesellschaftlichen Umfeld, aber auch innerhalb der Unternehmung selbst manifestieren k\u00f6nnen. Sie bergen Reputations- und Compliance-Risiken, die oft nur schwer zu erkennen sind. Hier setzt das Strategieinstrument ASER an (Assessment System for Ethical Risk): Es erm\u00f6glicht der Unternehmensf\u00fchrung, potentielle Wertekonflikte zu erkennen und gezielt zu steuern. Entwickelt in Kooperation mit Innosuisse, der Uni Basel sowie der KPT als Pilotpartner, werden mithilfe einer ausgekl\u00fcgelten Methodik drei Werteprofile ermittelt:<\/p>\n

1. Strategisch: wof\u00fcr stehen wir?<\/p>\n

2. Operativ: wie handeln wir?<\/p>\n

3. Gesellschaftlich: was erwartet das gesellschaftliche Umfeld?<\/p>\n

Unterschiede zwischen den Profilen geben Hinweise auf firmenspezifis<\/p>\n

che Spannungsfelder und erm\u00f6glichen eine systematische Auseinandersetzung mit den Wertrisiken, die daraus hervorgehen. Das Instrument erweitert somit den Risikomanagementprozess (Identifikation), es unterst\u00fctzt aber auch das Wertemanagement in anderen Anwendungsgebieten (z.B. in der Personalgewinnung oder der Organisations- und Strategieentwicklung). Dass solche neue Managementhilfen bisweilen auf Skepsis in der Unternehmensf\u00fchrung stossen, erstaunt wenig. Andreas Luginb\u00fchl, Leiter Assurance Funktion und Direktionsmitglied der Krankenkasse KPT, schildert anhand von vielf\u00e4ltigen Beispielen eindr\u00fccklich die Entwicklung und Einf\u00fchrung von ASER bei der KPT \u2013 vom akademisch-abstrakten Konzept \u00fcber einen experimentellen Prototypen bis zum praktikablen Werkzeug, das im VR-Strategieprozess 2017 erstmals eingesetzt wurde.<\/p>\n

Ethik und Compliance?<\/strong><\/p>\n

Aus deutlich anderem, grunds\u00e4tzlichem und ganzheitlichem Blickwinkel analysierte Rudolf X. Ruter, selbst\u00e4ndiger Wirtschaftspr\u00fcfer und Unternehmensberater (Corporate Governance, Nachhaltigkeit, Steuern), im zweiten Referat den Bezug von Ethik, Unternehmensrisiken und Wertemanagement. Im Zentrum einer erfolgreichen Unternehmensf\u00fchrung steht aus seiner Sicht nicht ausgefeilte Managementtechnik, sondern die F\u00fchrungsperson selbst. Der pers\u00f6nliche Wertekompass, verankert im eigenen Gewissen, h\u00e4lt diese auf Kurs und bildet das Fundament jeder nachhaltigen Leadership: \u201eMit zwei Gramm Pers\u00f6nlichkeit wiegen Sie Tausend Gramm Fachwissen auf\u201c, sagt Ruter.<\/p>\n

Aus diesem Grund k\u00f6nnen Compliance-Systeme Fehlverhalten nur unzul\u00e4nglich verhindern, solange sie nicht von einem positiven Wertekodex der F\u00fchrungsspitze getragen werden. In diesem Sinn erfordert ein effektives Wertemanagement an erster Stelle, dass die Leitwerte eines Unternehmens ausgehend vom Verwaltungsrat als Garanten auf die verschiedenen F\u00fchrungsstufen und -aufgaben heruntergebrochen werden. Als Referenz eines solchen Wertekodexes nimmt Ruter Mass bei den Kerntugenden einer ehrbaren<\/em> F\u00fchrungskraft, die sich \u2013 gleichsam als Merkhilfe \u2013 buchstabiert mit Ehrlichkeit, Haltung, R\u00fcckgrat, Besonnenheit, Achtung und Respekt. Oder in Englisch: \u201eLeadership is doing what is right when no one is watching\u201d.<\/p>\n

Sind diese beiden Ans\u00e4tze nun kontrovers, komplement\u00e4r oder gar nicht vergleichbar? Stets f\u00fcr reichlich Diskussionsstoff sorgt jedenfalls das Netzwerk Risikomanagement<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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