{"id":587,"date":"2016-10-05T09:02:30","date_gmt":"2016-10-05T07:02:30","guid":{"rendered":"http:\/\/dev.m-q.ch\/?p=587"},"modified":"2017-03-01T08:40:26","modified_gmt":"2017-03-01T07:40:26","slug":"lean-management-vs-crew-resource-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/lean-management-vs-crew-resource-management\/","title":{"rendered":"Lean-Management vs. Crew Resource Management"},"content":{"rendered":"
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In den letzten Jahren wurde die Feedback Kultur im Flugwesen wichtiger. (Bild: depositphotos)<\/figcaption><\/figure>\n

In der Verkehrsluftfahrt versuchte man viele Jahre das Problem der zu hohen Fehlerquote (Unf\u00e4lle) mit technischen Mitteln und auf Papier gedruckten Verfahren vom Management aus zu l\u00f6sen, Thomas Fengler, Coach und Pilot.<\/p><\/blockquote>\n

Lean-Management gilt heute als der Schl\u00fcssel zur Wettbewerbsf\u00e4higkeit.\u2028Das ist insofern sinnvoll, wenn die Mitarbeitenden von Anfang an eingebunden sind. Die Optimierung von Abl\u00e4ufen, die Verlagerung von Verantwortung auf die ausf\u00fchrenden Mitarbeiter, offene Informations- und Feedbackprozesse und \u201eF\u00fchren als Service am Mitarbeiter\u201c sind alles Prinzipien des Lean-Management – die auch S\u00e4ulen des CRM sind.<\/p>\n

Fehlerquellen<\/strong><\/p>\n

In der Verkehrsluftfahrt versuchte man viele Jahre das Problem der zu hohen Fehlerquote (Unf\u00e4lle) mit technischen Mitteln und auf Papier gedruckten Verfahren vom Management aus zu l\u00f6sen.\u2028Die eigentlich Betroffenen, n\u00e4mlich die Crews, wurden selten bis gar nicht gefragt.\u2028Weiter fehlte bis in die 60er Jahre eine genaue Analysem\u00f6glichkeit zur Erforschung der wirklichen Fehlerquellen.<\/p>\n

Erst mit der verbindlichen, weltweiten Einf\u00fchrung von Flugdatenschreiber und Stimmenrekorder in Verkehrsflugzeugen zu Beginn der 1960er Jahre war eine Unfallanalyse \u00fcberhaupt zuverl\u00e4ssig m\u00f6glich. Dann kam der Versuch, das immer noch bestehende Problem der hohen Unfallraten mit noch mehr Einzelqualifikation der Cockpitcrews zu l\u00f6sen.<\/p>\n

Alle diese Versuche schlugen fehl. Die Unfallquote blieb so hoch, wie gehabt, ja sie stieg mit Zunahme des Luftverkehrs in den 80er Jahren sogar weiter an.<\/p>\n

Dann, f\u00fcr eine kurze Zeit, wurde die Reduzierung der Cockpit-Besatzung auf nur noch 2 Piloten als eine Quelle des \u00dcbels ins Spiel gebracht. \u201e\u00dcberlastung der Piloten durch Rationalisierungsdruck\u201c war die Schlagzeile, die durch die Medien wanderte. Die Analyse der Unf\u00e4lle f\u00f6rderte aber ein Mysterium zutage:\u2028die Cockpits der Unfallflieger waren meist \u00fcppig besetzt, oft mit zwei vollwertigen Crews oder in guter alter Tradition zu dritt.<\/p>\n

Erst als allgemeine Ratlosigkeit in die Fluggesellschaften einzog, entschieden sich zwei grosse und auch durch fatale Unf\u00e4lle betroffene Airlines wie Lufthansa und United einen ganz neuen Weg zu gehen. Sie besch\u00e4ftigten sich mit dem Zusammenspiel der Menschen. Dazu brauchte man kaum Ingenieure, keine Prozess-Spezialisten oder Unternehmensberater. Gefragt wurden Psychologen, Soziologen und Kommunikationswissenschaftler.<\/p>\n

Typische Vorurteile <\/strong><\/p>\n

Sehr selten war technisches Versagen oder der Fehler eines Einzelnen Ursprung eines Schadens.\u2028Es waren Ereignisse, welche ganze Fehlerketten nach sich zogen, Ereignisse, die im Nachhinein oft ungl\u00e4ubiges Kopfsch\u00fctteln bei den Unfallforschern ausl\u00f6sen. Wie konnten beispielsweise top ausgebildete Piloten und Flugingenieure einen Passagierjet ohne Not fliegen, um dann wenige Meilen vor der Piste wegen Treibstoffmangels in ein Wohngebiet zu schiessen? \u2013 Das alles hat weder mit fehlender technischer Zuverl\u00e4ssigkeit, noch mit schlecht definierten Abl\u00e4ufen oder gar mangelhaft ausgebildeten oder ausgew\u00e4hlten Crews zu tun.<\/p>\n

Die Macht der Gewohnhei<\/strong>t<\/p>\n

Eines leuchtet ein: die Neigung des Menschen zu Stressreaktionen, manchmal auch fehlerschwere Risikogel\u00fcste und ein Mangel an Kommunikation zwischen den Beteiligten sind ausschlaggebend. Hierdurch entstehen Fehlerketten, die im ung\u00fcnstigen Fall t\u00f6dlich enden. Der Weg, diese Gewohnheiten und \u201eMissst\u00e4nde\u201c des menschlichen Miteinanders zu stoppen, ist weniger komplex als man annimmt.<\/p>\n

CRM, die L\u00f6sung?<\/strong><\/p>\n

Zuerst wurde CRM von f\u00fchrenden Kapit\u00e4nen als psychologischer Budenzauber abgetan. Der Gedanke, die gl\u00e4nzende Aura des Helden, des Machers und M\u00e4chtigen abzulegen und in die Rolle eines echten Teamf\u00fchrers in offener, positiver Fehlerkultur zu schl\u00fcpfen, musst sich zuerst noch wandeln.<\/p>\n

Dass auch die Crew und die Techniker mehr als nur h\u00fcbsche Saftschubsen und beschmierte Schraubendreher sein sollten, war f\u00fcr die Kapit\u00e4ne jenseits ihrer Vorstellungswelt.<\/p>\n

Hier finden Sie einige Antworten, warum die Einf\u00fchrung des Lean-Managements, respektive des CRM oft nicht den gew\u00fcnschten Erfolg hat:<\/strong><\/p>\n