{"id":642,"date":"2016-11-14T09:35:24","date_gmt":"2016-11-14T08:35:24","guid":{"rendered":"http:\/\/dev.m-q.ch\/?p=642"},"modified":"2017-02-28T08:51:30","modified_gmt":"2017-02-28T07:51:30","slug":"durch-best-practice-service-management-fitter-werden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/de\/durch-best-practice-service-management-fitter-werden\/","title":{"rendered":"Durch Best Practice Service Management fitter werden"},"content":{"rendered":"
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(Bild: depositphotos)<\/figcaption><\/figure>\n

In einer Welt, in der die Anforderungen der Kunden steigen, sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndern und gleichzeitig die Komplexit\u00e4t von Organisationen und Technologien zunimmt, ist effiziente und agile Zusammenarbeit mit allen beteiligten Parteien ein sehr relevantes Erfolgskriterium.<\/p>\n

Service-Organisationen stehen – unabh\u00e4ngig von der Branche, in der sie agieren \u2013 vor einer Reihe von Herausforderungen, die mit bisherigen Herangehensweisen nicht zufriedenstellend gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Im Folgenden sind die sieben wesentlichen Handlungsfelder beschrieben, mit denen sich Servicebereiche aktuell besch\u00e4ftigen oder die sie zuk\u00fcnftig beherrschen m\u00fcssen:<\/p>\n

1.) Effiziente Zusammenarbeit<\/strong><\/p>\n

Es geht um die Art und Weise, wie Organisationen in die Wertsch\u00f6pfungskette der Unternehmen eingebunden sind, in welcher Interaktion sie mit den Kunden und Lieferanten stehen. Diese Zusammenarbeit muss in Zukunft in erh\u00f6hter Frequenz und Agilit\u00e4t erfolgen. Dazu kommt die zumeist hohe organisatorische Komplexit\u00e4t, da nicht nur 1st-, 2nd- und 3rd-Level-Support, sondern auch Fieldsupport und Spezialisten sowie externe Dienstleister eingebunden und koordiniert werden m\u00fcssen. Das Ziel sind zufriedene Kunden.<\/p>\n

2.) Alignment<\/strong><\/p>\n

Unter Alignment ist in diesem Zusammenhang die Ausrichtung, Angleichung, Abstimmung aller an der Serviceerbringung beteiligten Parteien zu verstehen (Kunden, Lieferanten und die verschiedenen Abteilungen und Teams der Serviceorganisation). Das gilt f\u00fcr alle Aktivit\u00e4ten, aber vor allem auch von Teil- und End-Ergebnissen in der Wertsch\u00f6pfungskette. Ziel der Bem\u00fchungen ist letztlich nicht der saubere Prozess an sich, sondern der optimale und wirtschaftliche Service, und zwar aus der Perspektive des Kunden.<\/p>\n

3.) Proaktiv statt reaktiv<\/strong><\/p>\n

Viele Support-Organisationen sind sehr hoch getaktet. Ihr Tagesgesch\u00e4ft wird dominiert von ungeplanten Aktivit\u00e4ten wie Anfragen, St\u00f6rungen, Issues und Auftr\u00e4gen, die rasch umgesetzt werden m\u00fcssen. Sie handeln zumeist reaktiv, sobald der Kunde Unterst\u00fctzung braucht. Das heisst, diese Organisationen sind in hohem Masse fremdbestimmt und haben Schwierigkeiten mit der Planung. Optimierungen sind unter diesen Rahmenbedingungen sehr schwierig, Steuerung und Kontrolle dementsprechend ebenfalls. F\u00fcr den k\u00fcnftigen Erfolg dieser Serviceeinheiten ist es wesentlich, Wege zu finden, wie sie von der Reaktivit\u00e4t zur Proaktivit\u00e4t kommen, um damit Kontrolle und Planbarkeit zur\u00fcck zu gewinnen.<\/p>\n

4. ) Der optimale Flow<\/strong><\/p>\n

Service-Organisationen m\u00fcssen f\u00fcr alle Aktivit\u00e4ten, Prozesse, St\u00f6rungen oder Auftr\u00e4ge ihren optimalen Ablauf finden und definieren. Dieser Flow ist insofern flexibel, dass regelm\u00e4ssig hinterfragt wird, ob sich Rahmenbedingungen ge\u00e4ndert haben und ob Anpassungen am Ablauf notwendig sind? Daf\u00fcr muss sich die Service-Organisation Raum in Form von Zeit und Geld schaffen. Dies gelingt dadurch, dass R\u00fcckfl\u00fcsse und Behinderungen beseitigt werden und die definierten Abl\u00e4ufe (gerade f\u00fcr alle Routinet\u00e4tigkeiten) konsequent standardisiert und automatisiert werden.<\/p>\n

5.) Aufl\u00f6sung von Hierarchien und Silos<\/strong><\/p>\n

Damit einhergeht, dass klassische Aufbauorganisationen zwar noch existent sind, aber die Zusammenarbeit immer mehr service- und prozessorientiert erfolgt. In funktionalen Silos zu agieren funktioniert heute nicht mehr. Der optimale Flow wird entlang der Wertsch\u00f6pfung in Matrix-Organisationen abgebildet. Dadurch ver\u00e4ndert sich die Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit. Es wird zunehmend projekt- und prozessbezogen gearbeitet – stark abteilungs- und organisations\u00fcbergreifend.<\/p>\n

6.) Visualisierung und volle Transparenz der Aufgaben<\/strong><\/p>\n

Wird in dieser Art gearbeitet, muss bei allen Beteiligten Klarheit dar\u00fcber herrschen, welche Aufgaben anstehen, welche Ergebnisse und Teil-Ergebnisse bis wann erreicht sein m\u00fcssen und welche T\u00e4tigkeiten von wem daf\u00fcr erledigt werden. Die Visualisierung schafft Transparenz und damit einhergehend optimierte Effizienz. Zudem kann die Service-Organisation die Wertsch\u00f6pfung, die sie im Unternehmen beitr\u00e4gt, \u00fcberhaupt erst nachweisen.<\/p>\n

7.) Mehr Agilit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Es gilt eine Service-Kultur zu etablieren, die kontinuierliche Ver\u00e4nderung als normal versteht und organisatorische F\u00e4higkeiten etabliert hat, die der Organisation Raum l\u00e4sst, sich kontinuierlich an agile Rahmenbedingungen anzupassen. Wichtig daf\u00fcr ist, Routinet\u00e4tigkeiten in saubere Abl\u00e4ufe zu giessen und gleichzeitig so viel Aufwand wie m\u00f6glich in Businessprojekte, in added value, zu investieren. Durch die Reduktion von ungeplanter Arbeit und die Standardisierung bzw. Automatisierung des Tagesgesch\u00e4fts werden Kapazit\u00e4ten frei, die f\u00fcr den Aufbau der notwendigen Agilit\u00e4t ben\u00f6tigt werden. Ein Ersticken in Routinet\u00e4tigkeiten wird verhindert.<\/p>\n

Sind die Prozesse im Unternehmen sauber definiert, wird in Kombination mit einem entsprechenden Tool eine trag- und zukunftsf\u00e4hige L\u00f6sung f\u00fcr ein erfolgreiches Service-Management implementiert werden. Mehr Know How \u00fcber Service Management finden Sie im l\u00e4ngeren Beitrag \u201eRaus aus der Tagesgesch\u00e4ftsfalle\u201e von Markus Bause, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer SERVIEW, und Oliver Bendig, CEO Matrix42.<\/p>\n

www.matrix42.com<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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