![\"Inhouse](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Inhouse-Consultants-fuer-ihren-Job-qualifizieren.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Inhouse Consulting boomt im Zeitalter der digitalen Transformation der Wirtschaft. Zu Recht! Denn je gr\u00f6sser und komplexer die Change-Vorhaben bzw. Transformationsprojekte in den Unternehmen sind, umso gr\u00f6sser ist auch ihr Bedarf an Know-how und praktischer Unterst\u00fctzung in Sachen Change Management \u2013 speziell bei der Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene. Er ist in der von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten VUKAWelt oft so gross, dass er mit externen Beratern allein nicht gedeckt werden kann.<\/p>\n
<\/p>\n
Das erkannten viele Grossunternehmen bereits vor Jahren und bauten firmeninterne Consulting-Bereiche auf \u2013 teilweise aus Kostengr\u00fcnden, prim\u00e4r jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus zu haben.<\/p>\n
Auf die eigene Kompetenz bauen und vertrauen <\/strong> <\/p>\n \u2013 Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabl\u00e4ufe in der Organisation. <\/p>\n Diese Vorz\u00fcge sind gerade bei der Strategieumsetzung im Betriebsalltag, bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind, von unsch\u00e4tzbarem Wert.<\/p>\n <\/p>\n Das erkennt zunehmend auch die mittelst\u00e4ndische Industrie. Die klassischen Unternehmensberatungen hingegen betrachten die Inhouse Consultants oft noch als unliebsame Konkurrenz und \u00fcbersehen dabei, dass interne Berater andere St\u00e4rken als externe haben \u2013 St\u00e4rken, die weitgehend im Bereich Unterst\u00fctzung bei der Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene liegen.<\/p>\n Schritt in Richtung \u00abLernende Organisation\u00bb <\/strong> <\/p>\n Dabei gilt es jedoch zu beachten: Inhouse Consulting ist nicht gleich Inhouse Consulting. Denn die firmeninternen Berater nehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Funktionen wahr. Vereinfacht formuliert lassen sich drei Gruppen von Beratern unterscheiden:<\/p>\n <\/p>\n Die genannten Gruppen firmeninterner Berater haben unterschiedliche Funktionen in den Unternehmen. Also ben\u00f6tigen sie auch ein unterschiedliches Profil. Worin sich ihre Aufgaben und somit die Kompetenzanforderungen an sie unterscheiden, sei kurz beschrieben.<\/p>\n 1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene <\/strong> <\/p>\n Typische Projekte, bei denen diese Berater, die h\u00e4ufig ihre Beraterfunktion part-time wahrnehmen, mitwirken, sind das Einf\u00fchren der bereichs\u00fcbergreifenden Team- und Projektarbeit in der Produktion. Oder das Verankern des KVP- oder Lean-Gedankens in der Organisation.<\/p>\n <\/p>\n Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind,<\/p>\n <\/p>\n \u2013 den Mitarbeitern, das Know-how zu vermitteln, das diese fortan bei ihrer Arbeit brauchen, <\/p>\n Qualifiziert werden diese Berater f\u00fcr ihre neuen Aufgaben meist in einer Kompakt- Trainerausbildung oder in Train-the-trainer- Seminaren, in denen auch das Thema er\u00f6rtert wird, wie Menschen auf Ver\u00e4nderungen und neue Anforderungen reagieren.<\/p>\n 2. Change-Berater und -Unterst\u00fctzer auf der Projektmanagement- und mittleren F\u00fchrungsebene <\/strong> <\/p>\n Diese Berater sind organisatorisch meist in der Personal- oder Weiterbildungsabteilung angesiedelt. Typische Projekte, in denen sie mitarbeiten, sind das Einf\u00fchren eines neuen F\u00fchrungssystems in der Organisation oder Projekte, die darauf abzielen, die (bereichsund funktions\u00fcbergreifende) Zusammenarbeit so zu ver\u00e4ndern, dass die Agilit\u00e4t des Unternehmens steigt. Kernaufgaben dieser Berater sind,<\/p>\n <\/p>\n \u2013 den Abteilungs- oder Bereichsleitern und Projektmanagern als Impuls- und Ratgeber beim Umsetzen der Zielvorgaben zur Seite zu stehen, <\/p>\n Qualifiziert werden diese Berater f\u00fcr ihre Aufgaben meist mittels einer Organisationsberater- oder Business-Coach-Ausbildung, bei der unter anderem das Thema \u00abWie funktionieren soziale Systeme? \u00bb eine zentrale Rolle spielt; ausserdem das Thema Change Management \u2013 und zwar auf der organisationalen und personalen Ebene.<\/p>\n 3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Top-Managementebene <\/strong> <\/p>\n Ihre Kernaufgaben in den Grossunternehmen, in denen sie meist arbeiten, sind in der Regel,<\/p>\n <\/p>\n \u2013 das Top-Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Gesch\u00e4ftsmodells des Unternehmens zu unterst\u00fctzen, <\/p>\n Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben von der Unternehmensleitung und von den Beratern selbst h\u00e4ufig als Zwischenschritt f\u00fcr die \u00dcbernahme einer Top-Managementfunktion gesehen.<\/p>\n <\/p>\n Typische Projekte, in die diese Berater involviert sind, sind zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen. Oder die digitale Transformation von Unternehmen sowie das Entwickeln und Implementieren neuer Gesch\u00e4ftsmodelle. Oder das Einf\u00fchren eines neuen, unternehmensweiten Managementsystems.<\/p>\n <\/p>\n Ihren Aufgaben und ihrer Vorerfahrung entsprechend, fokussiert sich die Qualifizierung dieser Berater meist darauf, ihnen das Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Projekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; ausserdem, ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Change-Prozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien hier solche Management- Tools wie die Balanced Scorecard und \u00abObjectives and Key-Results\u00bb (OKR) sowie solche Managementsysteme wie KVP, Lean Management und Hoshin Kanri genannt.<\/p>\n <\/p>\n Beim Vermitteln dieses Management- Know-hows spielt zwar auch das Thema Change Management eine wichtige Rolle \u2013 jedoch prim\u00e4r dahingehend, welche Wechselwirkungen bei der Entwicklung<\/p>\n <\/p>\n \u2013 in der Organisation selbst (zum Beispiel hinsichtlich der angestrebten Ziele) und <\/p>\n An allen drei genannten Gruppen von firmeninternen Beratern besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Dabei gilt es jedoch, bei ihrer Auswahl und Qualifizierung genau zu unterscheiden, zu welcher der genannten Gruppen von Beratern die Kandidaten z\u00e4hlen. Sonst zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei und ihr Handeln entfaltet nicht die gew\u00fcnschte Wirkung.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Inhouse Consulting boomt im Zeitalter der digitalen Transformation der Wirtschaft. Zu Recht! Denn je gr\u00f6sser und komplexer die Change-Vorhaben bzw. Transformationsprojekte in den Unternehmen sind, umso gr\u00f6sser ist auch ihr Bedarf an Know-how und praktischer Unterst\u00fctzung in Sachen Change Management \u2013 speziell bei der Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene. Er ist in der von […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":9812,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4730],"class_list":["post-9811","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2019"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nDas war und ist eine kluge Entscheidung, denn firmeninterne Consultants haben gegen\u00fcber externen Beratern folgende Vorz\u00fcge:<\/p>\n
\n\u2013 Sie m\u00fcssen nicht erst eingearbeitet werden.
\n\u2013 Sie sind in der Organisation verankert und verf\u00fcgen \u00fcber ein firmeninternes Netzwerk.
\n\u2013 Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar. Und:
\n\u2013 Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (oft) mehr Vertrauen als zu Externen haben.<\/p>\n
\nDeshalb sollten die externen Berater die Unternehmen beim Aufbau interner Beratungen eigentlich unterst\u00fctzen. Denn diese sind ein zentraler Baustein bei der Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation.<\/p>\n\n
\nBei dieser Gruppe von Beratern handelt es sich oft um Mitarbeiter von Unternehmen, die zum Beispiel eine technische oder kaufm\u00e4nnische Ausbildung durchlaufen und bereits einige Jahre Berufserfahrung gesammelt haben. In dieser Zeit bewiesen sie ihr fachliches K\u00f6nnen. Ausserdem zeigten sie eine \u00fcberdurchschnittlich hohe Kompetenz im Umgang mit und teilweise auch im F\u00fchren von Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeitgeber, sie auch als Berater und Unterst\u00fctzer bei Change-Projekten einzusetzen, bei denen grosse Mitarbeitergruppen in oft kurzer Zeit zu qualifizieren sind.<\/p>\n
\n\u2013 sie beim Anwenden dieses Know-hows im Arbeitsalltag zu unterst\u00fctzen und
\n\u2013 deren Vorgesetzten wie zum Beispiel den Meistern oder Teamleitern, bei Mitarbei- terqualifizierungs- und teilweise -f\u00fchrungsfragen beratend zur Seite zu stehen.<\/p>\n
\nBei diesen firmeninternen Beratern handelt es sich meist um Mitarbeiter mit einem akademischen Background, die bereits Projektund F\u00fchrungserfahrung gesammelt haben. Dabei bewiesen sie ausser einer hohen Sensibilit\u00e4t f\u00fcr den Umgang mit Menschen auch ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr, wo in Projekten Widerst\u00e4nde auftauchen k\u00f6nnten. Zudem zeigten sie ein besonderes Geschick daf\u00fcr, (potenzielle) Probleme fr\u00fchzeitig zu erkennen und\/oder zu l\u00f6sen. Deshalb entschied ihr Arbeitgeber, sie fortan bei Projekten, die auch die Unternehmenskultur ver\u00e4ndern, als Change-Berater und -Unterst\u00fctzer f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Abteilungs- und Bereichsebene sowie f\u00fcr die Projektmanager speziell auf der Shopfloor-Ebene einzusetzen.<\/p>\n
\n\u2013 als Moderatoren bei Workshops und Meetings auf der Bereichs- und Abteilungsebene zu fungieren und
\n\u2013 bei Konflikten moderierend einzugreifen.<\/p>\n
\nDiese Berater sind meist Absolventen einer Top-Universit\u00e4t und haben zudem h\u00e4ufig eine MBA-Ausbildung oder ein Generalmanagement- Programm an einer international renommierten Business School absolviert. Oft waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer gr\u00f6sseren, international agierenden Unternehmensberatung als Strategieberater t\u00e4tig. Entsprechend exzellent ist ihr fachliches Know-how. Auch \u00fcber eine fundierte Projektmanagementerfahrung verf\u00fcgen sie. Und in Sachen Changemanagement haben sie meist nicht nur ein sehr solides theoretisches Know-how, sondern auch Praxiserfahrung.<\/p>\n
\n\u2013 die erforderlichen Konzepte f\u00fcr das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,
\n\u2013 das Top-Management und die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterst\u00fctzen und
\n\u2013 das Gesamtprojekt zu steuern.<\/p>\n
\n\u2013 in der Beziehung des Unternehmens zu seinem Umfeld (zum Beispiel hinsichtlich der M\u00e4rkte) zu beachten sind.<\/p>\n