![\"Public](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Technische-Tuecken-und-Eigenheiten-1.jpg\")
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Bei der Public Corporate Governance geht es um die Ausgestaltung und Steuerung von Un- ternehmen und Organisationen durch den Staat. Oft entsteht dabei der Eindruck, dass diese Unternehmen per se sicher sind. Erfah- rungen in der Vergangenheit auf kantonaler Ebene \u2013 beispielsweise die Solothurner oder Berner Kantonalbank \u2013 widerlegen jedoch diese Grundhaltung. Es stellt sich deshalb ne- ben dem Auslagerungsentscheid die Frage, wie eine erfolgreiche Steuerung dieser Unter- nehmungen zu erfolgen hat.<\/p>\n
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Der Bundesrat hat im Jahr 2006 mit dem Corporate-Governance-Bericht gemein- same Grunds\u00e4tze f\u00fcr die Steuerung dieser Organisationen festgelegt und einheitliche Kriterien f\u00fcr die Beurteilung der Auslagerung von Bundesaufgaben geschaffen. Im Kern werden dabei drei zentrale Fragen f\u00fcr die Eig- nerpolitik des Bundes beantwortet:<\/p>\n
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-Welche Aufgaben eigenen sich f\u00fcr eine aus- gelagerte Erf\u00fcllung?
\n-Wie sollen die mit der Erf\u00fcllung solcher Aufgaben betrauten Organisationen recht- lich ausgestaltet und gesteuert werden?
\n– Wie soll sich der Bund bei der Wahrung sei- ner Eignerinteressen intern organisieren?<\/p>\n
Welche Aufgaben eignen sich zur Auslagerung?<\/strong> <\/p>\n Eine Herausforderung stellt insbeson- dere die Weiterentwicklung und Diversifizie- rung der Unternehmen dar, welche Dienst- leistung am Markt erbringen. Um erfolgreich in die Zukunft zu gehen, ben\u00f6tigen die Unter- nehmungen einerseits Freiheiten und m\u00fcs- sen in neue Gesch\u00e4ftsfelder investieren. Hier muss sich aber anderseits der Staat die Frage stellen, ob er Risiken an Unternehmensteilen (mit-)tragen darf, die grunds\u00e4tzlich keine \u00f6f- fentlichen Aufgaben mehr erf\u00fcllen.<\/p>\n <\/p>\n Ein aktuelles Beispiel in der Schweiz ist der staatliche R\u00fcstungs- und Industriekon- zern RUAG. Die RUAG entstand 1998 aus den ehemaligen Unterhalts- und Produktions- betrieben der Schweizer Armee. Die Aktien- gesellschaft befindet sich zu 100 % im Eigen-tum der Schweizerischen Eidgenossenschaft. Verdiente das Unternehmen fr\u00fcher neun von zehn Franken mit Staatsauftr\u00e4gen, sind es heute nur noch drei. Der Bundesrat hat des- halb vor Kurzem entschieden, eine Entflech- tung der RUAG in zwei Teile vorzunehmen. Weiterhin in Staatsh\u00e4nden wird eine Unter- haltsfirma f\u00fcr die Armee sein. Der gr\u00f6ssere Teil der RUAG wird privatisiert und soll sich dadurch zu einem weltweit t\u00e4tigen Aerospace- Technologiekonzern entwickeln k\u00f6nnen.<\/p>\n Wie steuert der Bundesrat die ausgelagerten Unternehmungen?<\/strong> <\/p>\n Die Steuerungsm\u00f6glichkeiten finden auf drei Stufen mit einer lang-, mittel- und kurzfristigen Ausrichtung statt. In Gesetzen und Ausf\u00fchrungsbestimmungen wird lang- fristig festgehalten, was beispielsweise der Versorgungsauftrag einer Unternehmung ist, die Wahl der Rechtsform sowie die Organ- struktur. Diese grundlegenden Steuerungs- elemente werden auf lange Sicht festgelegt und sind statisch. Als dynamisches und mit- telfristiges Instrument gelten die strategi- schen Ziele des Bundesrates, welche er f\u00fcr vier Jahre erl\u00e4sst. Hier werden betriebliche Entwicklungen der Unternehmen sowie auf- gabenseitige Ziele vereinbart. Die Steuerung konzentriert sich auf strategische Vorgaben und nicht auf die operative Ebene. \u00dcber die Erf\u00fcllung der Ziele wird j\u00e4hrlich ein Bericht erstattet an den Bundesrat, welcher danach das Parlament informiert. Um kurzfristig \u00fcber aktuelle Fragen und Herausforderungen informiert zu sein, finden regelm\u00e4ssig insti- tutionalisierte Gespr\u00e4che mit den Organen der bundesnahen Betriebe statt. Diese Eig- nergespr\u00e4che dienen als kurzfristiges, dyna- misches Steuerungselement.<\/p>\n <\/p>\n Weiter hat der Bundesrat bei Aktien- gesellschaften die M\u00f6glichkeit der Einfluss- nahme durch die Generalversammlung oder durch einen Staatsvertreter im Verwaltungsrat.<\/p>\n <\/p>\n Die Aufgaben des Bundes sind vielseitig und bergen Zielkonflikte. So ist er verantwortlich f\u00fcr die Erf\u00fcllung der Versorgungsziele, muss die Fachaufsicht sicherstellen, tritt als Bestel- ler von Leistungen oder als Marktregulator auf. Diese Rollenvielfalt birgt Spannungsfelder, welche kaum vermeidbar sind. Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe der Corporate Gover- nance, potenzielle Ziel- und Interessenkon – flikte zu erkennen und transparent darzustel- len. Dadurch sollen Entscheide in Kenntnis der verschiedenen Interessenlagen unter be- wusster Priorit\u00e4tensetzung getroffen werden.<\/p>\n <\/p>\n Damit dies geschieht, ist eine konse- quente Rollenteilung notwendig. Die Eigner- politik muss organisatorisch unabh\u00e4ngig von Wirtschafts- und Sicherheitsaufsicht sein und \u00fcbt nicht gleichzeitig Aufgaben der Fach- aufsicht bzw. der Leistungsbestellung aus.<\/p>\n <\/p>\n Der Bundesrat hat sich f\u00fcr Unterneh- mungen, die Dienstleistungen am Markt er- bringen, f\u00fcr das duale Modell entschieden. Das Fachdepartement und die Eidgen\u00f6ssi- sche Finanzverwaltung teilen sich die Ver- antwortung. W\u00e4hrend das Fachdepartement den Gew\u00e4hrleistungsauftrag vorgibt und kontrolliert, ist die Eidgen\u00f6ssische Finanz- verwaltung f\u00fcr die finanzpolitischen Eck- punkte verantwortlich. Dieses Modell hat den Vorteil der erh\u00f6hten Effizienz und Sach- kunde, als Nachteil kann hingegen die geteilte Verantwortung erw\u00e4hnt werden.<\/p>\n <\/p>\n Der Bundesrat hat sich f\u00fcr Unterneh- mungen, die Dienstleistungen am Markt er- bringen, f\u00fcr das duale Modell entschieden. Das Fachdepartement und die Eidgen\u00f6ssi- sche Finanzverwaltung teilen sich die Ver- antwortung. W\u00e4hrend das Fachdepartement den Gew\u00e4hrleistungsauftrag vorgibt und kontrolliert, ist die Eidgen\u00f6ssische Finanz- verwaltung f\u00fcr die finanzpolitischen Eck- punkte verantwortlich. Dieses Modell hat den Vorteil der erh\u00f6hten Effizienz und Sach- kunde, als Nachteil kann hingegen die geteilte Verantwortung erw\u00e4hnt werden.<\/p>\n Schlussbemerkungen<\/strong> Bei der Public Corporate Governance geht es um die Ausgestaltung und Steuerung von Un- ternehmen und Organisationen durch den Staat. Oft entsteht dabei der Eindruck, dass diese Unternehmen per se sicher sind. Erfah- rungen in der Vergangenheit auf kantonaler Ebene \u2013 beispielsweise die Solothurner oder Berner Kantonalbank \u2013 widerlegen jedoch diese Grundhaltung. Es stellt […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":9893,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4731],"class_list":["post-9892","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-05-2019"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nDer Auslagerungsentscheid ist das zentrale Element der Corporate Governance. Ob Bun- desaufgaben zur Auslagerung geeignet sind, h\u00e4ngt ab von der Art und vom Typ der Aufga- be. Der Bund hat dazu f\u00fcnf Kriterien festge- legt: Hoheitliche T\u00e4tigkeit, Intensit\u00e4t der poli- tischen Steuerung, Marktf\u00e4higkeit, Bedarf an verwaltungsinterner Koordination sowie Be- darf an Visibilit\u00e4t und Autonomie. Daraus er- gibt sich eine Aufgabentypologie, die unten tabellarisch aufgef\u00fchrt ist.<\/p>\n
\nIst der Auslagerungsentscheid gef\u00e4llt, stellt sich die Frage, wie die Unternehmungen ge- steuert werden k\u00f6nnen. Der Bundesrat hat in der Corporate-Governance-Politik dazu 37 Leits\u00e4tze definiert. Es handelt sich um ei- ne systematische Sammlung, welche in einer verbindlichen Richtlinie die rechtliche Kon- zeption, Steuerung und Kontrolle von aus- gelagerten Einheiten vorgibt.<\/p>\nWer ist zust\u00e4ndig in der Bundesverwaltung f\u00fcr die ausgelagerten Einheiten?<\/h4>\n
\nDer Bundesrat wurde vom Parlament und den Medien in den letzten Jahren mit verschiede nen Fragen zur Corporate Governance kon- frontiert. Der Subventionsbetrug bei Postauto warf zus\u00e4tzlich die Frage auf, ob die Steuerung und Kontrolle der verselbst\u00e4ndigten Einhei- ten durch den Bundesrat optimal wahr- genommen wird. Der Bundesrat beauftragte in der Folge ein Expertenteam mit der \u00dcber- pr\u00fcfung des Corporate-Governance-Systems. Dabei stehen folgende Fragen im Zentrum: Sind die Steuerungsinstrumente richtig kon- zipiert und werden sie effizient umgesetzt? Erfolgt der Informationsaustausch zwischen den Unternehmungen und dem Eigner zeitge- recht und systematisch? Ist die Arbeitsteilung innerhalb der dualen Aufsicht in der Bundes- verwaltung optimal? Die \u00dcberpr\u00fcfung ist auf die vier Unternehmen Post, SBB, Swisscom und RUAG konzentriert. Der Bundesrat wird in n\u00e4chster Zeit eine Aussprache zum Exper- tenbericht f\u00fchren. Man kann gespannt sein, wie das bisherige System weiterentwickelt wird.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"