Das \u00abDigital Risk Framework\u00bb<\/strong>
\nDie Analyse der Digitalisierungstreiber, deren Einfluss auf die digitale Transformation von Unternehmen und damit die Risikolandschaft gestalten sich komplex. Auch deswegen d\u00fcrf\u00ad te sich noch kein Framework und kein darauf aufbauender Risikokatalog durchgesetzt und etabliert haben. Das Institut f\u00fcr Finanzdienst\u00ad leistungen Zug IFZ und SwissERM haben des\u00ad halb im ERM Report 2018 erstmalig das \u00abDi\u00ad gital Risk Framework\u00bb pr\u00e4sentiert.<\/p>\n <\/p>\n
Entstanden ist das unten abgebildete Framework auf Basis der Analyse von wissen\u00ad schaftlicher und praxisorientierter Literatur, eigener Forschung sowie in Diskussion mit Risk\u00adManagement\u00ad und Digitalisierungs\u00ad-Ex\u00ad-perten und \u00adVerantwortlichen. Dessen Ab\u00ad sicht besteht darin, der Praxis ein Hilfsmittel zur Orientierung und zur Identifikation der Risiken der digitalen Transformation zur Ver\u00ad f\u00fcgung zu stellen.<\/p>\n
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Dies erfolgt, indem Finanzrisiken, ope\u00ad rative Risiken, Compliance\u00adRisiken und Kun\u00ad denrisiken (S\u00e4ulen) in Beziehung zu Digitali\u00ad sierungstreibern (linke Seite) gesetzt werden, siehe Grafik:<\/p>\n
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Unter einem Risiko wird grunds\u00e4tzlich ein m\u00f6gliches Ereignis verstanden, das sich negativ oder positiv auf ein Unternehmen auswirkt und die Umsetzung der Strategie beeinflussen kann. Dieses Risikoverst\u00e4ndnis beinhaltet immer auch potenzielle Chancen. Das entwickelte Framework ber\u00fccksichtigt die allgemeinen Chancen der digitalen Trans\u00ad formation als Dach, welches gleichzeitig die strategische Integration des Risk Manage\u00ad ments in die Unternehmensplanung betont.<\/p>\n
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Damit soll zum Ausdruck gebracht wer\u00adden, dass den im Framework abzubildenden Risiken ein entsprechendes Chancenpoten\u00ad zial zugrunde liegt und nur dadurch dem Ri\u00ad siko eine (strategische) Relevanz zukommt.<\/p>\n
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Zwei Beispiele in der Praxis<\/strong>
\nDie folgenden zwei Beispiele verdeutlichen diesen Sachverhalt:<\/p>\n <\/p>\n
Die \u00dcberf\u00fchrung von Anwendungen in die Cloud erm\u00f6glicht den Unternehmen die orts\u00ad und zeitunabh\u00e4ngige Nutzung von stets aktuellen Daten. Dadurch geht das Unterneh\u00ad men gegebenenfalls aber auch das Risiko ein, von einem externen IT\u00adDienstleister abh\u00e4ngig zu sein.<\/p>\n
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Die Verwendung von Daten und Wissen \u00fcber den Kunden und die von ihm genutzten Dienstleistungen er\u00f6ffnen f\u00fcr Unternehmen das Potenzial von Cross\u00adSelling. Unter Um\u00ad st\u00e4nden besteht aber die Gefahr, dass die Da\u00ad ten in falsche H\u00e4nde gelangen und zuunguns\u00ad ten des Kunden verwendet werden. Als Er\u00ad g\u00e4nzung zum erw\u00e4hnten Dach verf\u00fcgt das Framework \u00fcber ein Fundament. Dieses ver\u00ad k\u00f6rpert das ERM, bei dem die Identifikation, Beurteilung, Steuerung, \u00dcberwachung und Berichterstattung von Risiken im Mittel\u00ad punkt stehen. Innerhalb dieses Fundaments werden wichtige Aspekte wie zum Beispiel die Risikokultur und die Etablierung eines gemeinsamen Werteverst\u00e4ndnisses unter dem Begriff \u00abGovernance\u00bb subsumiert.<\/p>\n
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Die tragenden S\u00e4ulen des Frameworks<\/p>\n
-und damit die Verbindung zwischen Fun\u00ad dament und Dach \u2013 bilden die vier Risiko\u00ad kategorien Finanzrisiken, operative Risiken, Compliance\u00adRisiken und Kundenrisiken. Ob\u00ad schon das ERM die Risiken im Anschluss an die individuelle Beurteilung aus einer Port\u00ad foliooptik betrachten sollte, dr\u00e4ngt es sich im Sinne eines Identifikations\u00ad und Ordnungs\u00ad rasters auf, die Risiken zu kategorisieren.<\/p>\n
<\/p>\n
In diesem Zusammenhang ist es aller\u00ad dings wichtig, dass sich die Risikokategorien an strategischen Handlungsfeldern orientie\u00ad ren. Dieses Konstrukt wird schliesslich u.a. durch die folgenden Digitalisierungstreiber beeinflusst:<\/p>\n
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Technologische Innovationen, ver\u00e4n\u00ad-derte Kundenbed\u00fcrfnisse, zunehmende Auto\u00ad matisierung, st\u00e4rkere Vernetzung, vereinfach\u00ad ter Zugang zu Daten sowie zunehmende Da\u00ad tenmengen und \u00adquellen. Diese Treiber ver-ursachen Spannungen und Ver\u00e4nderungen im Unternehmensumfeld. Als Folge davon m\u00fcs\u00ad sen sich Unternehmen an neue Gegeben\u00ad heiten anpassen, ihr Gesch\u00e4ftsmodell und ihre Wertsch\u00f6pfungskette wo sinnvoll digital transformieren, um mit bestehenden und neuen Konkurrenten mithalten zu k\u00f6nnen. Dieser Ver\u00e4nderungsprozess kann sich so\u00ad wohl positiv in Form von Chancen als auch negativ in Form von Risiken auf ein Unter\u00ad nehmen und dessen Zielerreichung auswir\u00ad ken. Das im Rahmen der Studie entwickelte und in den obigen Beitr\u00e4gen erw\u00e4hnte Digital Risk Framework wird im Fr\u00fchjahr 2019 im Lehrbuch Enterprise Risk Management \u2013 Ba\u00ad lancing Risk and Reward, das im Springer Gabler Verlag erscheint, vertieft dargestellt werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Wie beurteilen Schweizer Unternehmen die Digitalisierungstreiber? Wie sch\u00e4tzen sie die Risiken der digitalen Transformation ein und sind sie bereit, diese zu bew\u00e4ltigen? Um diese und weitere Fragen beantworten zu k\u00f6nnen, hat das Institut f\u00fcr Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern in Zusam\u00ad menarbeit mit SwissERM eine umfassende Praxiserhebung durchgef\u00fchrt und die Ergeb\u00ad nisse im ERM […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":9957,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4732],"class_list":["post-9956","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-06-2019"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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