Tout le monde sur le pont : pour la qualité dans l'entreprise, ce ne sont pas seulement les patrons qui sont demandés, mais surtout les employés. Même le meilleur système de gestion de la qualité n'est d'aucune utilité s'il n'est pas vécu et mis en œuvre par les employés dans leur travail quotidien. L'implication active des employés dans la gestion de la qualité est non seulement judicieuse, mais aussi indispensable au regard de la nouvelle norme DIN EN ISO 9001 : 2015. En effet, les auditeurs vérifient désormais explicitement si les processus décrits dans le système de gestion de la qualité sont également mis en œuvre dans la pratique. Et ici, l'être humain, c'est-à-dire l'employé, est le facteur décisif. La société de coaching et de conseil reinert & friends, basée à Besigheim (Baden-Württemberg), a développé un nouveau concept : Optimisation des processus avec TransferCoaching par Transfer Assurance. Ce concept se concentre sur l'interaction des personnes et des processus - pour un succès durable et la qualité dans l'entreprise.

La direction générale en charge

La nouvelle norme de gestion de la qualité DIN EN ISO 9001 : 2015 est applicable au niveau international et dans tous les secteurs pour les entreprises de toutes tailles et doit être mise en œuvre depuis le 14 septembre 2018. Pour les entreprises, cela signifie qu'elles doivent faire renouveler toutes les certifications qui ont été créées selon l'ancienne norme (DIN EN ISO 9001 : 2008) pour qu'elles restent valables. Avec la norme révisée, les entreprises sont confrontées à un certain nombre d'innovations et de resserrements décisifs : La direction générale est désormais personnellement responsable de la gestion de la qualité. La nouvelle norme exige, entre autres, une gestion globale des processus. Cela implique également que les résultats attendus des processus soient déterminés à l'avance. Les audits permettent de vérifier, entre autres, si les résultats sont atteints.

La norme DIN EN ISO 9001 : 2015 est axée sur l'interaction entre les personnes et les processus

"Le problème est que, dans de nombreux endroits, la nouvelle norme ne dit que ce qui doit être fait, mais n'explique pas comment. C'est là que nous intervenons avec l'optimisation de nos processus grâce au TransferCoaching. Nous examinons de près les processus au sein de l'entreprise et voyons comment nous pouvons les optimiser et les stabiliser. Ce faisant, nous impliquons aussi activement les employés afin qu'ils deviennent la base du changement. Car ce n'est que s'ils peuvent s'identifier au processus qu'ils le vivront dans leur travail quotidien. Et c'est précisément cela - la mise en œuvre pratique - qui est contrôlé lors des audits pour la certification QM", explique Marcus Reinert, formateur et propriétaire de reinert & friends.

La particularité du concept de transfert sécurisé de reinert & friends est que l'accent n'est pas seulement mis sur le processus, mais surtout sur la personne, c'est-à-dire l'employé impliqué dans le processus. "Seules les personnes et les processus en parfaite interaction aboutissent au succès. C'est pourquoi nous effectuons l'analyse des processus avec tous les employés concernés et, sur cette base, nous élaborons avec eux une conception de processus appropriée", déclare Reinert. L'ensemble du processus est contrôlé et supervisé par le spécialiste des processus Bernd Kühme.

Une mise en œuvre en quatre étapes

L'optimisation des processus avec TransferCoaching se fait en quatre étapes. Dans un premier temps, la stratégie de l'entreprise est transférée dans une stratégie de production et de logistique. Cela tient également compte de la norme DIN EN ISO 9001 : 2015. Elle exige que la gestion de la qualité soit intégrée dans l'orientation stratégique de l'organisation ou de l'entreprise à l'avenir. Dans une deuxième étape, le spécialiste des processus analyse les processus de l'entreprise avec les employés concernés. Sur cette base, les processus respectifs sont adaptés et optimisés lors de la troisième étape. Les mesures élaborées en commun sont consignées dans un catalogue de mesures correspondant. Dans la quatrième étape du processus, des spécialistes du transfert vérifient que les employés mettent également en œuvre les nouvelles mesures dans la pratique. Ils accompagnent les employés dans leur travail quotidien, que ce soit chez le client ou lors des réunions d'employés, et donnent un retour d'information ouvert, sans jugement et constructif aux personnes impliquées dans le processus. Ce faisant, l'assureur du transfert respecte les couloirs d'observation convenus au préalable. De cette manière, les erreurs sont rapidement identifiées et améliorées, et le retour aux anciens schémas est évité. "Avec TransferCoaching, nous commençons exactement là où ça devient délicat : dans la pratique quotidienne et vécue", souligne Reinert.

Des avantages multiples

Pour les entreprises, l'optimisation des processus avec TransferCoaching devrait être utile à plusieurs égards, promet Reinert. Grâce à l'approche orientée vers la pratique, le concept garantit durablement la qualité dans l'entreprise, ce qui est décisif pour la certification selon la nouvelle norme de gestion de la qualité DIN EN ISO 9001 : 2015. De plus, le nouveau concept de reinert & friends permet d'économiser du temps et de l'argent. En effet, les personnes impliquées dans le processus participent à l'analyse et à la conception du processus dès le premier jour. Cela évite de devoir suivre des cours de formation longs et coûteux par la suite. L'implication précoce des employés et leur haut niveau d'identification au processus qui en résulte augmente également le taux de mise en œuvre dans la pratique. Et enfin et surtout : Le coaching de transfert intégré dans le cadre du concept garantit un savoir-faire pratique et donc un succès d'apprentissage durable.

Informations complémentaires : Reinert & amis

Le Swiss Safety Center AG est une entreprise du groupe SVTI et fait donc partie du centre de compétence pour la sécurité technique et la gestion des risques. Dans ce cadre, le Swiss Safety Center offre une gamme complète de services pour l'industrie, l'artisanat et le commerce. Depuis le 1er septembre, France Hammel est la nouvelle directrice de la succursale de l'entreprise à Neuchâtel.

En tant qu'ingénieur en santé et sécurité et spécialiste de la protection contre l'incendie avec de nombreuses années d'expérience professionnelle, France Hammel jouera un rôle important dans l'expansion des activités du Centre de sécurité suisse en Suisse occidentale. Dans sa nouvelle fonction de directrice de la succursale de Neuchâtel, Mme Hammel se réjouit de pouvoir offrir à ses clients un portefeuille complet de services d'une seule source avec une équipe puissante et compétente.

www.safetycenter.ch

Le cabinet de conseil en gestion Kudernatsch Consulting & Solutions de Straßlach, près de Munich, a préparé une étude intitulée "Maturité de la mise en œuvre de la stratégie dans les entreprises". L'étude montre entre autres comment les responsables évaluent actuellement la situation dans le domaine de la mise en œuvre de la stratégie dans leur entreprise et où ils voient encore un potentiel d'optimisation. Pour cette étude, 137 décideurs de haut niveau dans des entreprises qui sont (conjointement) responsables du travail de stratégie ont été interrogés.

L'étude a révélé qu'en ce qui concerne la gestion des affaires courantes, la plupart des entreprises ont développé un niveau élevé de professionnalisme en termes de (poursuite) du développement et de la mise en œuvre de leur stratégie. Toutefois, les répondants estiment toujours qu'il est nécessaire ou possible d'optimiser la mise en œuvre de la stratégie dans les domaines suivants

• le les objectifs stratégiquesIl en résulte une entreprise qui exige un degré élevé de changement, que ce soit au niveau culturel, structurel ou des processus,
• le Cibles avec "caractère de percée", qui nécessitent des changements importants au niveau de la culture, de la structure ou des processus et qui font sortir l'entreprise de sa zone de confort,
• le la coordination horizontale des objectifs - par exemple entre les divisions et les départements, ce qui, du fait que les structures des entreprises sont de plus en plus mises en réseau et que les services de base sont de plus en plus fournis en équipes interdivisionnaires et que le travail sur les projets gagne en importance,
• le Conception des examens le degré de réalisation des objectifs, de sorte qu'en cas d'écarts par rapport au plan, un processus défini d'analyse des causes profondes et d'apprentissage systématique soit mis en place,
• de l'organisation Ancrer la mise en œuvre de la stratégieafin que le processus de mise en œuvre de la stratégie soit systématiquement mené à bien au niveau personnel et organisationnel, et
• le Qualification et soutien des gestionnairesCela permet de s'assurer qu'ils remplissent non seulement leur fonction de médiation en traduisant et en cascade, c'est-à-dire en décomposant les objectifs, mais aussi qu'ils remplissent professionnellement leurs différents rôles - tels que manager, coach et facilitateur d'apprentissage - dans le processus de changement par rapport à leurs employés.

Les personnes et organisations intéressées peuvent demander gratuitement l'étude "Maturité de la mise en œuvre de la stratégie dans les entreprises" au cabinet de conseil en gestion KUDERNATSCH Consulting & Solutions (Mail : info@kudernatsch.com).

Le groupe Allianz rachète la filiale de protection juridique DAS Suisse et les portefeuilles d'assurance de protection juridique de DAS Luxembourg et Slovaquie au groupe d'assurance allemand ERGO Group AG. Grâce à cette acquisition, Allianz Suisse renforcera sa position concurrentielle et deviendra l'un des trois principaux fournisseurs sur le marché suisse de l'assurance de protection juridique. Les recettes de primes des trois filiales d'ERGO se sont élevées à environ 38 millions d'euros en 2016. La transaction est soumise à l'approbation des autorités réglementaires. Les parties ont convenu de ne pas divulguer les détails financiers de la transaction.

Un marché attractif

Avec un volume de primes d'environ 550 millions de francs et un taux de croissance de 5,3 % pour la seule année 2016, le marché de l'assurance de protection juridique en Suisse est très attrayant. Grâce à l'acquisition de DAS Schweiz, Allianz Suisse et sa filiale CAP assument un rôle de premier plan sur le marché et soutiennent leurs ambitions de croissance : La CAP est actuellement n° 4 sur le marché suisse de l'assurance de protection juridique avec un volume de primes annuel d'environ 70 millions de francs, tandis que la DAS Suisse est n° 8 avec un volume de primes d'environ 34 millions de francs.

Exploiter les opportunités de croissance

"Avec cette fusion, nous voulons tirer parti des possibilités de croissance dans le secteur non-vie et renforcer encore notre position concurrentielle. Cela crée les meilleures conditions pour nos clients et nous place dans une excellente position sur ce marché en croissance", est convaincu Severin Moser, PDG d'Allianz Suisse. La transaction devrait être conclue début avril, sous réserve de l'approbation des autorités réglementaires. Des détails sur la structure d'emploi et de distribution ainsi que sur l'identité de la marque seront communiqués dans les semaines à venir, après la conclusion des discussions avec le DAS Suisse.

Sous réserve du respect des conditions convenues, la branche d'assurance protection juridique d'ERGO en Slovaquie sera reprise par la filiale slovaque d'Allianz, tandis que le portefeuille de protection juridique de DAS Luxembourg sera transféré à sa filiale Allianz Benelux au Luxembourg.

Source

L'essence d'une excellente organisation comprend une assurance qualité tout aussi excellente. Mais même cela ne protège pas contre les réactions négatives des clients. Ce n'est probablement que dans la qualité de la gestion des plaintes que l'excellence opérationnelle des services qui en sont responsables se manifeste. Du café froid, vous voulez dire ? Pas du tout, selon la consultante en gestion Zehra Sirin. Avec "The 5 Star Strategy", elle a écrit un livre sur la gestion des plaintes à l'ère de l'internet. Les réactions négatives des clients sont plus fréquentes aujourd'hui qu'on ne le pense généralement. Après tout, les évaluations en ligne sont rédigées rapidement et deviennent de plus en plus importantes, d'autant plus que de nombreuses entreprises invitent même leurs clients à commenter le service qu'ils ont expérimenté via leur présence en ligne.

Gestion des plaintes : cinq étapes vers cinq étoiles

Le livre fournit une foule de conseils pratiques sur la manière dont les entreprises peuvent mettre en place un système de gestion des plaintes qui fonctionne. Chaque chapitre a une étoile, c'est-à-dire que le lecteur ou l'entreprise peut gagner une étoile supplémentaire pour chaque chapitre mis en œuvre. Cette voie royale commence par l'élaboration et le choix d'une stratégie de traitement des plaintes, passe par le traitement des plaintes et - enfin - l'évaluation jusqu'à la stratégie 5 étoiles, qui aboutit à une gestion des relations avec la clientèle sur la base des plaintes des clients et des outils en ligne. L'auteur présente une introduction aux bases de la gestion des plaintes et souligne notamment "le lien direct entre la satisfaction/l'orientation des clients et les plaintes des clients", comme elle l'écrit dans la préface.

Manuel pratique

Les points forts de ce livre résident non seulement dans sa grande pertinence pratique, mais aussi dans son solide fondement théorique. Les outils les plus divers de la PIC pour la gestion des plaintes sont présentés de manière identique et des instructions pratiques pour l'action en sont tirées. Des listes de contrôle complètent chaque chapitre, afin que les lecteurs puissent vérifier par eux-mêmes, à la fin d'un chapitre, à quel point ils sont déjà proches d'obtenir une étoile supplémentaire et ce qui, le cas échéant, reste à faire. En annexe, des exemples de modèles (par exemple un simple rapport 8D), un guide ISO 10002 et un glossaire utile sont également présentés. Des graphiques et quelques exemples concrets servent d'explications supplémentaires. Cependant, quelques exemples de meilleures pratiques pourraient peut-être fournir des éléments d'illustration supplémentaires pour l'un ou l'autre lecteur.

De bonnes relations avec les clients à une meilleure excellence commerciale

Le livre est plus qu'une simple lecture. En tant que guide pratique, il s'adresse avant tout aux groupes de personnes qui souhaitent prendre en main la gestion systématique des plaintes dans leur entreprise. Il peut s'agir des responsables de la gestion de la qualité, des employés en contact avec la clientèle et, enfin et surtout, des responsables qui considèrent la gestion des plaintes comme un instrument de gestion de l'entreprise.

Zehra Sirin : La stratégie des 5 étoiles. Excellente gestion des plaintes à l'heure des examens en ligne.
La maison d'édition Redline à Munich248 pages, couverture rigide.
ISBN 978-3-86881-641-9

"L'inflation à l'Ouest est sensiblement de retour", déclare Thomas Gruhle, expert en compensation chez Korn Ferry Hay Group. "Les entreprises n'ont pas augmenté les salaires moins que les années précédentes en termes nominaux. La démonétisation a déjà englouti une grande partie de ces gains en 2017 et continuera à le faire en 2018". Ainsi, les augmentations de salaire nominales sont de 2,3 % en Europe occidentale, de 2,5 % en Australie et peuvent atteindre 2,8 % en Amérique du Nord. Au Moyen-Orient, l'inflation devrait atteindre 2,9 % en moyenne. Cela signifie qu'il ne restera que 0,9 % de l'augmentation nominale des salaires de 3,8 %. Thomas Gruhle déclare : "Les augmentations exorbitantes des prix de l'immobilier, des actions et des matières premières ne sont que marginalement prises en compte dans le calcul de l'inflation. Pour les jeunes de l'Ouest, il devient donc de plus en plus difficile avec ces taux de croissance de se constituer un patrimoine sur le long terme".

Baisse des salaires réels au Royaume-Uni et en Finlande

Les résidents britanniques auront 0,5 % de moins dans leur portefeuille en 2018, tandis que les Finlandais auront 0,2 % de moins. Thomas Gruhle déclare : "Dans les deux pays, les entreprises ne prévoient d'augmenter que très légèrement les salaires nominaux". Au Royaume-Uni, de 2,0 %, en Finlande, de 1,0 % seulement. "L'inflation fait sa part pour transformer l'augmentation des salaires en une diminution de facto des salaires réels." Les plus faibles augmentations réelles sont enregistrées au Danemark (0,1 %), en Suède (0,2 %) et en France, en Norvège et au Portugal (0,7 % chacun). Les plus fortes hausses en Europe occidentale sont attendues à Chypre (2,4 %), en Irlande (2,0 %) et en Italie (1,8 %).

En Europe de l'Est, y compris dans des pays comme la Russie et l'Ukraine, la situation est un peu meilleure. Alors que de nombreux pays sont aux prises avec une inflation encore plus élevée qu'à l'Ouest, les entreprises veulent augmenter les salaires nominaux de 6,0 % en moyenne. Cela laisse aux habitants de l'Est 1,4 % en termes réels après déduction de l'inflation. Les gagnants sont l'Azerbaïdjan (4,8 %), l'Ukraine (4,4 %) et la Russie (3,0 %). "Mais les membres de l'UE à l'Est ont également de meilleures prévisions qu'à l'Ouest", déclare Thomas Gruhle. Le pouvoir d'achat réel augmentera de 2,5 % en Roumanie, de 2,2 % en Lituanie, de 1,9 % en République tchèque et de 1,8 % en Bulgarie.

L'Asie perd par rapport à l'année précédente, l'Amérique latine gagne

 Une augmentation des salaires réels de 2,8 % est prévue en Asie. Les entreprises prévoient une augmentation moyenne de 5,4 % des salaires nominaux. "Les augmentations de salaires en Asie restent bien supérieures à celles de l'Occident", déclare Thomas Gruhle. "La main-d'œuvre qualifiée devient plus difficile à trouver, surtout dans les pays émergents et nouvellement industrialisés, et donc considérablement plus chère". Les entreprises indiennes, par exemple, augmentent leurs salaires de 9 % en termes nominaux (augmentation réelle des salaires : 4,7 %). Au Vietnam, une augmentation nominale de 8,6 % est attendue (en termes réels : 4,6 %), en Chine de 6 % (en termes réels : 4,2 %) et en Thaïlande de 5,5 % (en termes réels : 4,5 %). Thomas Gruhle déclare : "L'inflation dans certaines parties de l'Asie est plus faible qu'en Occident - et là où elle ne l'est pas, les entreprises compensent par des augmentations significatives des salaires nominaux".

L'Argentine, pays économiquement fragile, devrait enregistrer les plus fortes hausses de salaires réels en Amérique latine, soit 7,3 % (en valeur nominale : 21,9 %), suivie de l'Équateur, avec 4,4 % (en valeur nominale : 5 %) et du Brésil, avec 3,3 % (en valeur nominale : 7,3 %). Si l'on exclut le Venezuela, ce qui est difficile à évaluer, les augmentations de salaires en Amérique latine seront de 6,2 % en termes nominaux et de 2,1 % en termes réels. Thomas Gruhle déclare : "Si l'on compare l'Asie et l'Amérique latine aux chiffres de l'année dernière, on obtient un tableau intéressant. dans laquelle l'Asie perd beaucoup cette année et le Sud des Amériques gagne beaucoup". En effet, les prévisions pour 2017 en Asie étaient de 4,3 % en termes réels, alors qu'en Amérique latine, elles n'étaient que de 1,1 %.

Les salaires en Afrique avec la plus forte croissance nominale au niveau mondial

Une évolution positive est également perceptible pour l'Afrique. La croissance nominale prévue des salaires est de 8,5 %, ce qui laisse 1,7 % en termes réels. "L'inflation va en effet augmenter de manière significative en 2018", déclare Thomas Gruhle. "Mais ce sont les entreprises africaines qui prévoient d'augmenter les salaires nominaux les plus élevés au monde. C'est une démonstration impressionnante de la volonté de croissance économique et de prospérité".

La croissance des revenus sera la plus forte au Ghana (en termes réels : 5,9 %, en termes nominaux : 15,6 %), en Zambie (en termes réels : 5,4 %, en termes nominaux : 12,3 %) et au Mozambique (en termes réels : 3,5 %, en termes nominaux : 10,0 %). Au Nigeria, par contre, les gens auront moins d'argent à dépenser pour la consommation malgré une augmentation nominale de 10,8 % -3,2 % en termes réels. "Les Nigérians sont les perdants des augmentations salariales de 2018 en Afrique subsaharienne en raison d'une inflation supérieure à la moyenne malgré la force économique du lieu", déclare Thomas Gruhle. Au-dessus du Sahara, l'Égypte est perdante avec un moins de 3,8 % (augmentation nominale : 15,0 %).

Source et informations complémentaires : www.kornferry.com

Le 1er janvier 2018, les nouvelles normes comptables internationales sur l'IFRS 9 - Instruments financiers sont entrées en vigueur. Selon ces normes, les sociétés cotées en bourse doivent comptabiliser les provisions pour créances commerciales sur une base prospective et non plus sur la base de l'expérience passée comme c'était le cas auparavant. Avec "EH SmartReserve", Euler Hermes propose un service qui calcule de manière fiable la "perte de crédit attendue" d'une entreprise et de ses filiales en Allemagne et à l'étranger. Les résultats sont basés sur une méthodologie de calcul certifiée conforme aux normes internationales (International Standard for Assurance Engagements, IFRS Valuation of Receivables - Smart Reserve "IFRS Receivables Valuation").

"L'analyse des probabilités de défaillance pour les prêts aux entreprises est notre compétence principale", déclare Stefan Ruf, PDG d'Euler Hermes Suisse. "Pour les entreprises ayant d'autres activités, la mise en œuvre des règles de l'IFRS 9 est associée à des coûts élevés si les recherches nécessaires à l'établissement de prévisions solides doivent d'abord être réalisées. Avec EH SmartReserve, nous pouvons fournir à ces entreprises un calcul certifié basé sur nos données sans qu'elles aient à dépenser leurs propres ressources".

Les conditions-cadres pour les entreprises changent lorsque les entreprises déposent leurs créances impayées en vertu de la nouvelle réglementation avec des probabilités de défaillance liées à l'avenir. "Les activités commerciales dans des pays ou des secteurs dont la volatilité est supérieure à la moyenne peuvent rapidement faire augmenter le besoin de couverture dans les bilans et ensuite affecter les capitaux propres, les bénéfices des entreprises ou les paiements de dividendes", explique M. Ruf. "C'est pourquoi un modèle de calcul systématique, uniforme et continu est essentiel pour pouvoir faire état de corrections de valeur réalistes dans le bilan et respecter les normes comptables. Et cela sans aucune surprise désagréable à la fin".

Les modèles de calcul de EH SmartReserve sont basés sur les informations détaillées d'Euler Hermes. Ils sont conformes aux normes comptables IFRS et sont liés aux systèmes de contrôle interne pertinents de la comptabilité du groupe. Le coût du service varie en fonction de la structure et des besoins de l'entreprise.

Informations complémentaires : www.eulerhermes.ch

Chaque année, le cabinet de conseil en gestion Inverto examine comment les entreprises évaluent l'évolution des prix des matières premières et la situation de l'offre et quelles mesures elles appliquent pour se couvrir contre ces risques. Une fois de plus, plus de 90 directeurs généraux, membres de conseils d'administration et directeurs des achats d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse ont été interrogés. L'étude a été menée pour la huitième fois en 2017.

L'approvisionnement en matières premières face aux goulets d'étranglement ?

Les trois quarts des participants à l'étude actuelle sur les matières premières s'attendent à une augmentation du coût des matières premières. En outre, la disponibilité réduite des matières premières est également le principal facteur externe qui a influencé les résultats des entreprises cette année. Seuls 10 % des participants ne prévoient pas de problèmes actuels ou futurs concernant l'approvisionnement en matières premières - en 2016, ce chiffre était encore de 25 %. La situation est considérée comme particulièrement problématique pour les matières premières industrielles traditionnelles telles que les métaux, les plastiques et les produits chimiques, qui sont très importants pour 81 % des entreprises. L'incertitude quant à l'évolution des prix des matières premières se reflète également dans la manière dont les contrats sont établis. Les entreprises s'efforcent avant tout d'obtenir des prix fixes, mais les délais acceptés par les fournisseurs continuent de se raccourcir. L'achat sur le marché au comptant est nettement moins utilisé que l'année précédente.

Des marchés publics alternatifs pour garantir la demande

La majorité des participants à l'étude estiment que les restrictions commerciales menacent l'achat de matières premières. 56 % s'attendent à des goulets d'étranglement dans l'approvisionnement en matières premières et aux augmentations de prix qui en découlent. Seul un tiers achète des matières premières au sein de l'UE et ne craint donc aucune menace pour ses propres achats de matières premières. Surtout, 52 % des participants s'attendent à des restrictions de la part de la Chine - où près de 80 % des personnes interrogées s'approvisionnent en matières premières. En outre, des restrictions commerciales sont attendues de la part de la Russie (48 %), des États-Unis (41 %) et de la Turquie (34 %). Plus de 80 % des participants essaient de se protéger contre les risques en se déplaçant ou en se déplaçant partiellement vers d'autres marchés publics. En outre, les entreprises réagissent au protectionnisme en changeant de fournisseurs (58 %) et en examinant des matières premières alternatives (42 %).

Les entreprises n'exploitent pas le potentiel de la numérisation

Le thème de la numérisation joue un rôle de plus en plus important dans l'achat et la gestion des matières premières, mais les possibilités ne sont pas encore pleinement exploitées. Bien que 42 % des entreprises interrogées considèrent que l'utilisation des outils d'intelligence économique est judicieuse, ils ne sont utilisés que par un cinquième d'entre elles. Dans le même temps, 40 % des entreprises ont pu optimiser leurs processus de fabrication en termes d'efficacité matérielle grâce à la numérisation. D'autre part, plus de la moitié d'entre eux croient encore que la numérisation n'aura aucune influence sur leurs propres besoins en matières premières.

Source et informations complémentaires : www.inverto.com

Au 1er janvier 2018, Swiss TS Technical Services Ltd, IWT Institut für Werkstofftechnologie AG et Swissi AG (anciennement "Institut de sécurité") ont été fusionnés dans le nouveau Swiss Safety Center Ltd, qui est détenu à 100% par le groupe SVTI. Pour les clients et les partenaires commerciaux, cela signifie qu'à l'avenir, ils auront accès à une gamme encore plus large de services d'une seule source dans les domaines de la sécurité technique et de la gestion des risques, tels que

• Certification des systèmes de gestion, des produits et des personnes
• Sécurité des installations, conformité des assemblages, sécurité fonctionnelle 4.0
• Calculs de sécurité, simulations, calculs de modèles
• Protection contre l'incendie, sécurité au travail, protection de la santé, protection opérationnelle de l'environnement
• la gestion intégrale des risques
• Technologie des matériaux fixes et mobiles
• essais destructifs et non destructifs, analyse des dommages

Les activités de formation, déjà très étendues, seront également développées.

A partir du 1er janvier 2018, tous les droits et obligations de Swiss TS, Swissi et IWT seront transférés à Swiss Safety Center AG. Le PDG de Swiss Safety Center AG est le Dr Raffael Schubiger (photo).

En tant que société du groupe SVTI, Swiss Safety Center Ltd fait partie du centre de compétence pour la sécurité technique et la gestion des risques. Dans ce cadre, le Swiss Safety Center offre une gamme complète de services pour l'industrie, l'artisanat et le commerce. Il s'agit de tests, d'approbations et d'inspections dans les domaines des équipements sous pression, de la technologie de soudage et des marchandises dangereuses, ainsi que d'évaluations de la conformité. Les autres services comprennent les marquages et certifications CE, les évaluations, les avis d'experts et la formation et la formation continue des spécialistes.

Le Centre suisse de sécurité dispose également d'une expertise reconnue dans les domaines de la science des matériaux, de la métallurgie, de la matérialographie et de la corrosion et prépare des analyses de dommages, des rapports d'expertise et des avis d'experts. À cette fin, le Centre suisse de sécurité effectue un large éventail d'essais non destructifs sur les matériaux, soit de manière stationnaire dans son propre laboratoire d'essai, soit de manière mobile sur place. La prévention des pertes et la protection contre l'incendie constituent un autre axe des activités du Swiss Safety Center, ainsi que la sécurité environnementale et professionnelle, la protection de la santé, la sécurité et la gestion des risques en particulier.

Le Swiss Saftey Center entretient une étroite collaboration avec des experts dans de nombreux domaines spécialisés, participe activement aux comités de normalisation et est étroitement lié au niveau international, par exemple par l'adhésion de l'ASIT au VdTÜV.

Pour plus d'informations, voir www.safetycenter.ch.

Diriger des personnes et des organisations - cette tâche avait déjà des dignitaires dans l'Antiquité ; qu'ils soient des "leaders" au service des pharaons égyptiens ou des empereurs romains, par exemple. Les chefs religieux ont également été confrontés à ce défi - par exemple, ceux de l'Église catholique. En effet, après que la foi chrétienne soit devenue la religion d'État romaine en 380, l'Église est devenue une organisation si grande et si puissante qu'elle peut être comparée à une entreprise multinationale avec de nombreuses filiales, avec ses nombreux évêchés, ordres et monastères.

Sept péchés mortels qui sont toujours d'actualité

Une question pertinente pour les décideurs de l'église était donc : selon quels principes dirigeons-nous notre organisation ? Et : comment leurs "dirigeants" doivent-ils se comporter ? Car c'était clair pour eux : Si nos ministres se comportent mal et ne donnent pas de conseils de comportement à leur personnel, notre organisation s'effondrera.

Le pape Grégoire Ier a également traité ce sujet et a formulé le "Catalogue des vices" à la fin du VIe siècle. Il y énumère 7 péchés racines, qui sont souvent appelés à tort péchés mortels. Ils décrivent des attitudes et des comportements qui conduisent à des écarts de conduite et donc à des évolutions indésirables. Ces 7 péchés capitaux sont toujours d'actualité. Les managers qui sont de véritables leaders les évitent intuitivement.

Péché racine 1 : Superbie (arrogance, recherche de la gloire, orgueil)

Pour Grégoire Ier, c'était le péché le plus grave. Car c'était pour lui l'expression d'un égocentrisme. C'est-à-dire que l'arrogant ne se voit plus comme faisant partie d'un plus grand tout. Il se sent supérieur à ceux qui l'entourent et s'adonne à des fantasmes de toute-puissance. "Je peux tout faire - contrôler, dominer, faire." L'arrogant manque d'humilité : il n'est plus conscient de sa dépendance aux autres et de ses limites.

Même les managers ne sont pas à l'abri de l'arrogance - surtout s'ils ont souvent démontré leur excellence et obtenu des résultats supérieurs à la moyenne. S'ils vivent dans une tour d'ivoire et ne sont entourés que d'admirateurs et de "courtisans", ils risquent de perdre le contact avec la réalité. L'échec est alors prévisible. Parce que, comme nous le savons tous, la fierté précède la chute.

Prévention :

• Entourez-vous de personnes qui ont du cran et qui vous donneront un avis honnête.
• Parfois, il faut s'installer consciemment dans des milieux où votre statut professionnel compte peu.

Péché racine 2 : Avarice (avarice, cupidité, avarice)

"L'essentiel est de gagner", "L'essentiel est de bien faire et d'aller de l'avant". Celui qui ne pense et n'agit que dans ces catégories et qui essaie toujours d'obtenir le meilleur pour lui-même se sent seul. Il ne trouve ni amis ni alliés - sauf ceux qui concluent un pacte temporel avec lui afin de le faire passer sur la table à la première occasion. Tout comme le ferait l'homme avide à son tour.

Pour les cupides, les contrats, les promesses, les relations n'ont de valeur que tant qu'ils en tirent profit. Leurs semblables le sentent. Ils ne développent donc pas de confiance avec eux. C'est pourquoi, quand les choses se gâtent, les gens avides se retrouvent seuls. Personne ne les soutient - sauf quelques avocats payés.

Beaucoup de cadres sont menacés par "Avaritia". Car si vous voulez arriver au sommet, vous devez avoir une certaine morsure, c'est-à-dire de l'ambition. De nombreuses organisations ont également été prises d'assaut par l'avarice. Résultat : les clients sont dupés, les fournisseurs et les employés sont pressés comme des citrons. Le résultat : des clients, des fournisseurs et des employés déloyaux, dont le succès souffre, du moins à long terme.

Prévention :

• Prendre conscience de l'importance de partenaires fiables pour atteindre des objectifs (de vie).
• Rappelez-vous de temps en temps : être (et vivre), c'est plus qu'avoir.

Péché racine 3 : Luxuria (déchets, débauche)

Qu'est-ce qui est vraiment important pour notre patron ? Le succès de l'entreprise ? Ou est-ce plutôt son propre ascenseur et son chauffeur ? Ou une bonne presse ? (Non seulement) les employés ont le nez fin pour ce genre de choses. Ils sentent exactement quand le patron se préoccupe vraiment de la situation dans son ensemble et quand il veut avant tout satisfaire son ego.

Par conséquent, les chefs d'entreprise doivent veiller à ne pas profiter de leur succès personnel - en public. Par exemple, en se parant ostensiblement de l'insigne des symboles de pouvoir et de statut. Parce qu'en agissant ainsi, ils envoient de mauvais signaux à leurs employés. Ceux qui se prélassent dans la lueur du succès avec trop d'égocentrisme créent aussi beaucoup de jaloux - des jaloux qui attendent que les "faux pas" soient ensuite dénoncés publiquement et exploités. Nombreux sont les "ex-managers de l'année" qui peuvent chanter une chanson à ce sujet.

En tant que représentants de leur entreprise, les dirigeants doivent aussi toujours garder le bon équilibre lorsqu'il s'agit de se divertir. Après tout, tout ce qu'ils font est en fin de compte identifié à leur entreprise, que cela se passe à l'intérieur ou à l'extérieur des murs de l'entreprise.

Prévention :

• Posez-vous régulièrement la question suivante : comment mes actions affectent-elles mon entourage ?
• N'oubliez pas que la modestie est aussi une vertu.

Péché racine 4 : Ira (colère, rage, représailles)

Les explosions de rage de certains "chiens alpha" au sommet de la société quand quelque chose leur déplaît sont presque légendaires. Et certains aiment "disséquer" des subordonnés ou des personnes plus faibles avec des mots devant un public.

Seuls les masochistes aiment travailler avec des "despotes sadiques". Les employés sûrs d'eux tournent le dos de leur propre initiative ou sont "virés" - parce qu'ils ont osé parler ouvertement. Résultat : le chef d'entreprise irakien est à un moment donné entouré uniquement de "kippers" dont toute la pensée et les actions visent à plaire au "maître". En d'autres termes, le patron devient un patriarche isolé à qui seules des informations sélectionnées et souvent embellies parviennent. Cela réduit son pouvoir de jugement et augmente le danger de mauvaises décisions - qui sont joyeusement enregistrées par les "partenaires" et "subordonnés" taquinés.

Prévention :

• Si vous vous sentez en colère, dormez dessus d'abord, au lieu de donner aux "partenaires" des réactions spontanées, éventuellement blessantes.
• N'oubliez pas qu'un seul mauvais mot au mauvais endroit et au mauvais moment a détruit de nombreuses relations à long terme.

Péché racine 5 : Gula (gloutonnerie, gourmandise, intempérance)

"Pas de douleur, pas de gain" - "Pas de douleur, pas de gain". Presque tous les managers ont intériorisé cette maxime. Il y a donc un risque qu'à un moment donné, leur vie ne tourne plus qu'autour du travail, tandis que d'autres domaines de la vie dépérissent. Cette lacune est également ressentie par les personnes concernées. Ils doivent donc compenser - par exemple avec des drogues comme l'alcool. Ou avec des comprimés qui aident à supporter le stress. Ou avec la recherche du coup de pied ultime - que ce soit dans certaines affaires ou d'autres aventures qui donnent le sentiment à celui qui souffre : Je suis toujours en vie.

Mais malheureusement, cela est généralement associé à peu de plaisir, car : Le plaisir exige du temps. En conséquence, les choses perdent rapidement leur attrait. Il faut donc augmenter la "dose" pour pouvoir encore ressentir quelque chose. Ainsi commence un cercle vicieux d'achat, qui se termine souvent par une panne ou par une attitude cynique face à la vie.

Prévention :

• Écoutez les avertissements de vos amis et de votre famille.
• Accordez-vous un temps d'arrêt de temps en temps pour vous demander : suis-je toujours sur le bon chemin dans la vie ?

Péché racine 6 : Invidia (Envie, Jalousie)

Faire concurrence aux autres et les imiter - cela semble être une force motrice centrale des êtres humains (... et c'est aussi la base de l'économie de marché).

Cependant, cette pulsion créatrice devient destructrice lorsqu'elle aboutit à la maxime : Je dois toujours être le meilleur, le plus grand, le plus performant. Car alors, la jalousie et l'envie en sortent. En d'autres termes, le succès de l'autre n'est pas remis en cause parce qu'il remet apparemment le sien en question. Le succès de l'autre doit donc être soit détruit, soit relativisé, c'est-à-dire diminué, afin qu'il ne ronge pas son propre ego. Il est donc impossible d'apprendre de l'autre et éventuellement de forger avec lui une alliance dont toutes les parties tirent profit. L'envie détruit toute forme de coopération.

Prévention :

• Soyez conscient de vos propres succès au lieu de toujours regarder les succès des autres.
• Permettre à d'autres personnes et organisations de connaître le même succès. Parce qu'ils l'ont aussi mérité.

Péché racine 7 : Acedia (léthargie du cœur et de l'esprit)

Contrairement à Grégoire Ier, je considérerais aujourd'hui l'acédie comme le "plus grave des péchés". Car celui qui souffre d'une lenteur de cœur et d'esprit, ne se soucie finalement de rien. C'est-à-dire que, par manque de curiosité et d'intérêt, il ne perçoit plus grand-chose dans son environnement. Et s'il le fait ? Elle ne déclenche alors chez lui aucune émotion : ni joie, ni colère, ni curiosité, ni motivation. Il n'a donc aucune raison de penser à ce qui se passe autour de lui et à ce qui y change. Et il n'y voit certainement aucune raison de remettre en question ses propres pensées et actions. La conséquence de cette paresse de penser : la "victime" ne se développe pas davantage, c'est pourquoi à un moment donné, elle tâtonne dans la vie (et dans le paysage de l'entreprise) comme un fossile du passé.

Les personnes et les organisations qui souffrent d'acédie étouffent avec le temps dans leur routine de pensée et d'action. Même s'ils étaient autrefois au sommet, ils glissent de plus en plus vers la médiocrité - souvent sans le signaler. Par manque de curiosité, ils ne communiquent pratiquement plus avec leur environnement.

Prévention :

• Parcourez la vie avec les yeux ouverts.
• Cherchez à avoir des conversations ciblées avec des personnes qui (veulent) faire la différence, que ce soit dans le domaine de la culture, de la technologie ou des affaires. Les péchés capitaux sont en fin de compte les principes de base pour une vie équilibrée et pour éviter une trop grande égocentricité, ce qui ferait du bien à de nombreux dirigeants. Peut-être une nouvelle (ancienne) contribution à la discussion actuelle sur le thème du "leadership à l'ère numérique" ?

À propos de l'auteur : Georg Kraus est associé directeur de la société de conseil en gestion Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Il est titulaire d'un diplôme d'ingénieur industriel et d'un doctorat en gestion de projet de la TH Karlsruhe. Il est maître de conférences à l'université de Karlsruhe, à l'IAE d'Aix-en-provence et à l'université technique de Clausthal.

Les managers ont l'habitude de donner le ton et de mener le jeu. Ils sont convaincus que de nombreux employés attendent exactement cela d'eux. Mais quelque chose change tranquillement et continuellement ici. Les jeunes employés, en particulier, veulent apporter leurs propres idées sur le lieu de travail. Cela exige une attention particulière de la part des deux parties.

Que signifie la pleine conscience ? Quels sont les différents types de conscience ?

Être conscient signifie percevoir avec attention ce qui est. Il est particulièrement important de diriger la conscience vers soi-même. Cela peut se produire dans de petites unités de temps et bien sûr aussi dans de plus grandes. Une partie importante de la conscience est de percevoir simplement sans juger ce qui est perçu. Il suffit de le percevoir, de ne pas s'y accrocher, de le laisser passer.

Avant tout, vous devez être conscient de vous-même. Vous avez toujours la possibilité de le faire. C'est une bonne idée d'introduire un rituel de pleine conscience le matin. Les sages de l'Est et de l'Ouest, mais aussi les gens tout à fait normaux d'aujourd'hui ont eu les meilleures expériences à cet égard. Ils s'assoient dans un endroit calme - de préférence toujours au même endroit -, ferment les yeux et se posent une de ces questions :

• Que me dit mon corps en ce moment ? Il peut y avoir de nombreuses réponses différentes : Bien-être, douleur, fatigue, agitation, ou autre chose encore.
• Où puis-je sentir cela dans mon corps ? Il peut s'agir d'une boulette dans la gorge, d'une pression dans l'estomac, de douleurs dans les membres et les articulations, de contractions des paupières, d'une main serrant le poing, d'une tension dans le cou ou de quelque chose d'autre entièrement. Bien sûr, une agréable sensation de plaisir est également possible.
• Quels sont les sentiments qui font surface en ce moment ? Bien-être, tristesse, joie d'un événement tant attendu, impatience, colère, peur, excitation, peur d'être en retard, impatience, inquiétude de ne pas réussir un examen, ou autre chose encore.

Percevoir l'environnement : Les sons de l'environnement, les odeurs, les voix, la température ou autre chose encore. Les gens peuvent percevoir de manière consciente visuellement, auditivement ou kinesthésiquement, c'est-à-dire avec leurs yeux, leurs oreilles, leur sens du toucher ou leur nez. Après un tel rituel matinal, on peut également percevoir d'autres personnes, par exemple un interlocuteur, de manière plus impartiale. Sa voix, le ton de sa voix, les expressions du visage, les gestes, les mots individuels. L'impartialité, c'est-à-dire la perception attentive, signifie reconnaître immédiatement ses propres hypothèses en tant que telles et ne pas les attribuer à l'interlocuteur.

Les gestionnaires évaluent trop rapidement

Beaucoup de gens trouvent difficile de ne pas évaluer immédiatement ce qu'ils perçoivent, comme le sait l'experte muette Edith Karl. Les gestionnaires, en particulier, sont souvent beaucoup trop prompts à juger. Le guide entrepreneurial Edith Karl connaît les avantages de ne pas évaluer immédiatement ce qui est perçu. Nous devons d'abord trier les perceptions : Ce qui s'évapore rapidement de toute façon. Qu'est-ce qui me semble important ? Comment puis-je remettre en question consciemment ce que j'ai perçu avec mes sens ? De préférence sans hypothèses. De cette façon, on fait beaucoup plus d'expériences.

Un exemple de cela : Le directeur voit un employé assis derrière son écran d'ordinateur, qui sourit. La plupart des autres ont l'air sérieux. Que pensez-vous qu'il fasse ? Ne travaille-t-il pas assez dur, pense-t-on rapidement. Mais ce manager demande : Qu'est-ce qui les fait sourire ? L'employé lui montre son nouveau programme de formation continue, qu'il suit pendant les heures de travail comme convenu. Ils peuvent maintenant se réjouir ensemble d'un programme de formation qui ne transmet pas seulement des connaissances, mais aussi de la joie. L'employé a même appliqué certaines parties de ce qu'il a appris dans son travail. Cela rend l'employé et le manager heureux.

Informations complémentaires :

Edith Karl est associée directrice de PowerManagement GmbH, conférencière motivante et partenaire d'entretien inspirant. Ses podcasts sont déjà écoutés dans 106 pays. La thèse d'Edith Karl, première experte européenne en matière de mutisme, est la suivante : "Cela ne peut pas continuer comme ça. Les gens et les entreprises doivent à nouveau se rapprocher de manière plus significative". Au cours de trois décennies et demie de guide entrepreneurial, elle a élaboré les "nouvelles règles du jeu pour les personnes et les entreprises d'aujourd'hui".

Ici il s'agit d'une conférence en direct d'Edith Karl

L'étude, intitulée "Fragmentation numérique : s'adapter pour réussir dans un monde fragmenté", montre clairement que les spécifications politiques au niveau national sont souvent faites avec de bonnes intentions, par exemple pour améliorer la protection des données ou accroître la sécurité sur Internet. Toutefois, cela a pour effet secondaire de placer des restrictions sur les entreprises, qui doivent se conformer à des réglementations nationales différentes et investir dans des mesures de sécurité accrues. Ce qu'il faut, dit-il, c'est un échange plus étroit entre les entreprises et les gouvernements afin de mettre en œuvre les exigences politiques tout en maintenant leur force d'innovation et en encourageant l'utilisation des nouvelles technologies.

"La clé du succès dans l'économie numérique de l'avenir réside dans l'utilisation des données", explique Thomas Ruck, directeur général d'Accenture Digital - Accenture Interactive. "Les données sont le fondement des nouveaux services numériques autour des produits connectés. Grâce à une combinaison intelligente des deux, les entreprises peuvent acquérir un avantage concurrentiel décisif. Nous devons donc veiller à trouver le juste équilibre entre la réglementation nécessaire et la liberté nécessaire".

Plus de 400 directeurs de l'information (DPI) et directeurs de la technologie (CTO) de huit pays ont été interrogés dans le cadre de cette étude. Plus de 80 % des personnes interrogées estiment que les obstacles à la mondialisation entraînent une plus grande vulnérabilité de la stratégie et des systèmes informatiques de leur entreprise. Deux comparaisons montrent que de nouvelles barrières sont créées au niveau international : Les mesures de restriction des échanges prises par les membres du G20, par exemple, ont quadruplé, passant de 324 à 1 263 entre 2010 et 2016. En outre, le nombre de pays disposant de lois sur la protection des données a triplé entre 1995 et 2015, passant de 34 à plus de 100.

La réglementation ralentit l'activité des entreprises et l'innovation

L'étude montre également les effets concrets que les nouvelles règles et réglementations peuvent avoir sur l'activité des entreprises. Par exemple, plus de la moitié des personnes interrogées dans le monde estiment que l'utilisation de services basés sur le cloud, l'utilisation de données et de services d'analyse, et la gestion des processus commerciaux selon différentes normes informatiques nationales sont entravées par des barrières réglementaires croissantes. "La réglementation peut servir de filet de sécurité pour l'économie numérique, mais en même temps, elle doit promouvoir la croissance et l'innovation, et non les entraver", a déclaré Thomas Ruck. "Pour l'économie suisse en particulier, c'est une question existentielle. Nos industries les plus importantes dépendent toutes des exportations et sont en train de se réinventer avec des modèles commerciaux et des services numériques. Nous devrions encourager cela, et non le freiner".

Selon l'étude, plus de la moitié des cadres interrogés dans le monde entier se sentent obligés par les obstacles réglementaires croissants de réorienter leurs activités futures dans de nombreux domaines. Cela est particulièrement vrai pour l'architecture informatique mondiale (60 %), l'emplacement de l'infrastructure informatique (52 %) et la stratégie et les ressources en matière de cybersécurité (51 %).

Une coopération accrue est nécessaire

En outre, plus de 90 % des participants à l'étude dans le monde entier s'attendent à ce que les coûts des technologies de l'information augmentent au cours des trois prochaines années. Selon l'étude, les principaux facteurs de coût sont avant tout la recherche de talents en informatique, la nécessaire extension de l'infrastructure informatique pour inclure de nouveaux centres de données, par exemple, et la conformité aux différentes normes informatiques nationales. "Contrairement à la position générale des partisans de la numérisation, les frontières nationales ont toujours une grande importance", commente Thomas Ruck. "Les chefs d'entreprise reconnaissent de plus en plus leur responsabilité dans l'élaboration des règles de notre avenir numérique. Les progrès rapides du développement de l'intelligence artificielle, de la biotechnologie et de l'Internet des objets montrent clairement que ce voyage ne fait que commencer - et qu'il nécessite une étroite collaboration au-delà des frontières nationales et industrielles".

Source et informations complémentaires : Accenture